熊维钦

摘 要：财务管理是贯穿于企业的重要工作，传统财务管理内容局限于三个报表的分析、记账以及核算等基础工作，难以为企业管理者决策提供有效的财务服务，企业经营的价值点和风险点难把控，企业发展不具有可持续性。尤其是在当前复杂的市场环境下，能源价格变动频繁，国际间关系复杂，能源贸易企业经营利润面临着较大的不确定性，加强业财融合，探索适宜企业发展的业财融合模式是当前能源贸易企业财务管理的重点。本文从业财融合在我国企业中的应用模式出发，结合实践分析能源贸易企业业财融合推进现状，以及存在的问题，最后针对问题提出优化建议，以期为能源贸易企业业财融合体系的建设提供借鉴思考。

关键词：能源贸易企业;业财融合;实践

世界经济整体走势的下滑，给能源贸易企业发展也带来了较大的影响，传统的财务管理理念、模式等并不能有效帮助企业进行长远地分析、制定科学的长期发展战略，走一步看一步的管理方式难以及时识别企业经营中潜在的财务风险、经营风险等，实施业财融合，寻找适宜的业财融合模式，并构建科学的业财融合建设战略是当前能源贸易企业实现可持续发展的关键。尤其是进入信息时代后，科技技术的发展给企业管理带来了新的手段，云计算、大数据技术等的出现进一步推动了业财融合发展，探索和思考企业业财融合推进措施对能源贸易企业实现财务管理改革和转型有着重要意义。

一、业财融合及我国主要应用的业财融合模式概述

互联网时代的变革，促使企业的经营模式、商业模式以及管理模式都要随之发生改革、更迭，由此也对企业业财、财管的融合提出了高要求。只有业务和财务有机融合，二者紧密配合，才能帮助企业更好地掌握实际经营情况、了解市场变动在企业业务中具体影响、明确管理弱点，才能更好地完善企业管理体系。从当前研究来看，对于能源贸易企业而言，理想的财务管理模式应该是能够快速高效且低成本的进行核算处理，在事前参与决策制定和业务评估，在事中参与决策执行和业务控制，在事后编制决策结果和业务结果。即，理论而言，企业在业财融合过程中，需要具备事务财务、业务财务以及战略财务三个层级。事务财务主要是将原本的各类凭证填制、记账、税务处理等事务性工作集中进行处理，形成共享中心，提高企业财务效率，而且也便于企业将其外包给专业机构负责;业务财务主要是针对企业各项业务的开展情况、产品经营情况、收益情况以及人员设置效率等进行分析，负责将基础的数据转换为信息，不做会计账务、不制定政策制度，而是利用专业将企业各项政策规章运用到实际业务中，对企业业务工作的开展提出建议，一般需要企业设立专门的业务财务岗位、部门。比如在在项目投资中，测算项目的投入、成本、工期等，开展投资可行性、效益性分析，如果项目盈利，风险可控，则可以开启项目;战略财务涉及到企业战略规划的设计和评估、对资源、资本的配置、税务筹划等，参与决定哪些业务需要开展、哪些可以放弃，对企业业务进行经营分析，是公司层面的管理决策和管控体系，旨在实现企业战略目标，引导企业经营目标的达成。能源贸易企业在推进业财融合时，需要全面了解业财融合管理模式，才能制定出科学的业财融合体系建设计划，明确业财融合推进工作具体内容。

二、能源贸易企业业财融合推进现状及存在的问题

在内外部环境的推动下，能源贸易企业也在进行业财融合，加深業务和财务的联系。但实践来看，能源贸易企业业财融合效率参差不齐，且整体效率较低。究其原因，主要有以下几方面：

（一）缺乏业财融合理念

虽然随管理会计的应用，业财融合已经渗透到各企业，企业管理者也了解到业财融合是接下来财务管理转型过程中的一个重要环节，但从实务来看，部分能源贸易企业对业财融合的认识不够全面，虽然知道业财融合比较重要，但比起市场份额的竞争、贸易链条的构建等，管理者相对忽视业财融合推进工作，管理者没有起好带头作用，管理组织结构不够科学，管理层、业务部门等相关人员未准确了解业财融合的作用和实施意义，业财融合工作的开展局限在财务部门，主要由财务部门人员负责，缺少管理层、业务部门等的主动参与和配合，甚至业务部门认为业财融合增加了其不必要的工作量，改变了其管理模式，也给自己增加了审核制衡关卡，企业各部门人员配合业财融合的积极性较低。

（二）业务部门和财务部门难协作，信息化应用不到位

目前，多数能源贸易企业根据自身的需求，不断更换财务管理系统，引入更为先进的财务信息化管理平台，将事务性财务工作集中在统一的平台上进行处理，但也仅限于此，将信息化管理编码、系统等融入企业传统管理模式中，虽然促使相关业务流程数据得以在系统中直接生成，提高了业务、财务部门的数据处理效率，但业务信息化以业务数据为主，财务信息化以财务数据为主，不同数据间的编码信息、系统侧重点差异较大，无法直接将业务部门数据传送至财务部门，数据需要二次或者多次处理，无法发挥对数据实时预测、分析等作用。

（三）业财融合管理模式受限

就目前来看，能源贸易企业财务部门还是以传统财务工作为主，财务部门对业务工作流程的了解和认识不够深入，一般只是负责对最终业务数据进行总体汇总，工作侧重于事后分析，存在的问题和风险难以提前解决，使得企业多承担了本可避免的成本。现阶段，部分能源贸易企业的业财融合管理模式还处于事务财务阶段中的初期环节，自身财务共享中心还未完全建立起来，自身财务管理还较为传统，获取的信息不够全面，难以有效支撑企业决策的制定，管理模式带来的局限性在企业业财融合过程中被不断放大，制约业财融合。

三、能源贸易企业业财融合持续推进的路径

通过对上述问题的进一步分析，结合问题成因，针对当前能源贸易企业业财融合工作的推进提出以下对策建议：

（一）加强业财融合理念的宣贯，成立业财融合小组

首先，思维层面，树立正确的业财融合理念是全面推进业财融合工作的前提。能源贸易企业需重视业财融合理论在企业内部的宣贯，组织管理层级、各部门开展业财融合知识相关培训，促使企业上下都能全面、准确地认识到业财融合的作用以及其实施的重要性，并明确各部门、各岗位权责。领导者在保证日常经营照常开展的基础上，合理配置资源、人力等来助力业财融合工作，为业财融合工作的开展提供充足的动力，并发挥带头领导作用，主动参与和配合业财融合工作的开展，提升各部门参与的积极性和主动性，在内部营造一个全员参与、全方位开展的业财融合内部环境。其次，组织结构层面，能源贸易企业需立足于实际，结合当前发展情况，明确业财融合目标定位，结合业财融合三个层级，分析当前企业业财融合进程以及管理内容。就实际来看，当前阶段，企业重点应放在财务共享中心的建设和相关部门、岗位的设定上，设立业务财务岗位，招募专业的管理会计型或综合型人才，领头负责业财融合推进工作。

（二）塑造业财融合机制，加强对人员综合能力的培养

业财融合工作的开展必然需要业务和财务的配合，一方面，企业需针对业务人员和财务人员进行专业培训，提高业务人员、财务人员对业财融合职能作用的理解，培养出业务、财务方面都精通的综合型管理人才，利用其专业能力协调业财融合工作的开展。另一方面，企业也要积极构建业财融合机制，加强业务部门和财务部门的沟通交流，利用信息化工具、互联网技术来完善财务共享服务中心，将资金流动、采购活动、人力资源管理等信息与财务数据完全集中于统一的平台进行管理，统一数据编码原则、核算口径等，实现整体优化，促使业务、财务得以高效融合;同时，更好地解放财务人员，促使其向管理型、业务型人才转型。而且，系统平台的完善取代了一些基础的核算、记账岗位，财务人员不得不进一步深造来避免被淘汰，间接地提高了财务人员自主学习的积极性，为业财融合工作的开展奠定良好的基础。此外，业财融合机制的构建也在一定程度上改善了企业的业财融合管理模式，推进企业业财融合进程。

（三）明确业财融合衔接点，有序推进业财融合模式改革

业财融合需要将业务和财务进行有机结合，由于业务部门和财务部门对数据的需求、敏感度等不同，寻求适宜的业财融合衔接点是提高业财融合效率的重点。目前，市场上可供选择的业财融合衔接点有很多，包括成本、预算、投资管理等。以成本为衔接点是指在成本管理中，以成本为主导，通过分解目标成本到具体部門的方式，来细化各部门权责，加快业务流程再造，从而实现高效发展;以预算为衔接点，从预算编制开始到预算执行、考核评价，都是由财务部门领头、其他部门配合来开展，从企业整体业务流程出发，分析资源的配置效率、执行情况等，也能从另一个层面体现业财融合。企业需结合自身情况，如果全面预算管理工作落实的比较好，则可以选择以预算为衔接点，立足于当前实际情况选择适宜的业财融合管理模式，从而更为通畅地在业务、财务中推行业财融合。

四、结语

综上所述，在当前的市场环境下，传统的财务管理理念、模式等已难以满足能源贸易企业稳健发展的需求，企业需要大力推进业财融合，树立正确的业财融合理念，加强业财融合理念的宣贯，成立业财融合小组，塑造业财融合机制，加强对人员综合能力的培养，明确业财融合衔接点，才能有序推进业财融合模式改革，更好地完善企业财务管理模式，促进企业财务管理转型升级，实现可持续发展。

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