李海燕

摘  要：后疫情时代，增强4S店自身经营管理水平，度过市场下行这个寒冬，是4S店亟待解决的问题。平衡计分卡不仅是企业绩效管理的工具，更是促进企业全面发展的战略管理工具。构建基于“平衡计分卡”的4S店战略管理体系，有助于解决4S店面临的内外部压力，提高4S店经营管理水平，助力我国汽车销售行业持续健康稳健发展。

关键词：平衡计分卡;战略;绩效;激励

中图分类号：F406.7;F426.471        文献标识码：A          文章编号：1671-9255（2021）03-0036-05

一、平衡计分卡理论概述

平衡计分卡最初设计的面貌是全面的业绩评价系统，从影响单位生存发展的财务、客户、内部流程和学习与成长四个维度全方面地考核公司业绩[1]，在20世纪90年代由美国管理大师卡普兰（Robert Kaplan）教授和战略复兴集团总裁诺顿（David Norton）在《哈佛商业评论》上最早提出。2000年《战略中心型组织》专著的出版，标志着平衡计分卡从绩效评价工具转变成为企业的战略管理工具。平衡计分卡的应用延伸到企业的战略管理之中，要求企业从自身发展战略蓝图出发设置核心指标，将四维度指标落实为可操作可衡量的指标体系并确定相应目标值，建立基于平衡计分卡的战略管理体系。[2]2004年《战略地图》的出版实现了企业战略的可视化，解决了组织战略描述的问题。它通过简明的图表直观展示企业战略管理体系，将企业无形资产转化为有形资产的路径直观动态地展示给企业的管理者和每一位员工。[3]

平衡计分卡将传统财务指标与非财务指标相结合，充分利用企业内外部资源，将绩效评价和企业的战略发展相联系，设计出一套能够迅速了解企业经营全貌和达成企业战略目标的指标体系，企业管理层基层员工可以从指标体系中迅速识别各自在企业战略中的站位和作用，明确各自的任务和使命，并通过绩效计划和激励计划的制定实施，实现企业战略转化为各自的任务和具体目标，促进企业战略目标的实现。

二、构建基于“平衡计分卡”的4S店战略管理体系的必要性

中国汽车市场已经进入成熟阶段。世界银行统计数据显示，2020年底千人保有量为181辆。中国汽车市场已进入存量阶段，新车销售市场竞争比较激烈，汽车产业的整体利润下滑，2019年汽车行业收入下降3%，利润下滑14%。2020年受疫情影响，营业收入和利润下滑更为严重。4S店为汽车销售主要模式，占据了82.5%的市场份额，但是网络营销模式相比传统的销售模式具有流量、跨度、空间、成本等优势，将成为未来汽车销售的主要模式。4S店销售模式面临很大的压力和挑战。

4S店是汽车销售的主要模式，其在经营管理中存在一系列问题制约着行业发展。从外部环境看，4S店销售模式面临着汽车卖场、网络营销等模式的冲击，燃油汽车排放标准等受国家宏观政策的影响较大，同时4S店在规划布局等方面不尽科学，恶性竞争时有发生。从内部环境看，大多数汽车4S店硬件过硬，软件水准有待提高;从业人员受教育程度不高，专业化程度和信息化水平比较低;绩效考核制度不健全;激励机制不完善;整车销售利润偏低，自身品牌形象缺乏，严重依赖所售汽车品牌等。后疫情时代，增强4S店自身经营管理水平以度过市场下行这个寒冬是4S店亟待解决的问题。

平衡计分卡在国内企业应用比较广泛，在制造业、服务业等领域都取得了不错的效果。将平衡计分卡引入汽车销售行业并构建基于“平衡计分卡”的4S店战略管理体系以将战略管理与绩效评价相结合，将有助于解决4S店面临的内外部压力，提高4S店经营管理水平，助力我国汽车销售行业持续健康稳健发展。

三、根据4S店战略目标制定战略地图

战略地图是在平衡计分卡的基础上发展起来的，是用动态的图表来描述企业战略的因果关系。战略地图以可视化的视角清晰描述企业发展战略，向企业内部员工、所有下属单位和部门展示企业发展战略和可行性方案的执行路径，使得基层员工和领导层对企业目标和战略达成共识，进而实现更有效的沟通。战略地图的核心指导思想包括：单位内部的不断创新、卓越的管理水平和高水平高素养的员工是组织取得成功的关键。只有不断地利用一切资源来学习与成长，才能为企业储备卓越的无形资本，进而提高企业内部管理水平，创新与建立高效的内部流程，更好地满足客户需求，实现客户价值最大化，推动企业业绩增长，从而实现“财务”目标，增加企业价值。战略地图要素关系如图1所示：

（一）根据公司发展战略，确定财务目标，探索业务改善路径，提取业务与财务战略主题

汽车4S店的投资主体类型比较多，不同投资主体的财务战略目标基本一致，即提高投资资本回报率。提高投资回报率主要有两大主题：收入增长和提高经营效率。4S店销售收入的增长主要通过整车销售的收入和后车业务的销售收入这两条路径来实现。就4S店新车销售收入的增長来说，不仅需要考虑销售收入总金额的增长，还可以考虑在整车销售市场利润率偏低的情况下以销售数量换销售利润。汽车4S店可以设置营业收入和整车销售数量等关键指标予以衡量收入增长这一战略主题。对于提高经营效率的问题，通过建立成本领先和提高资金的使用效率这两条路径来实现。

（二）根据公司财务目标，定位客户战略目标

围绕财务目标，4S店利用客户信息大数据对客户的满意度、敏感度和忠诚度等因素进行分析。良好的品牌形象是推进4S店整车销售的最大动因，而客户在购买新车过程中的价值体验和获得感是建立品牌忠诚度的关键，最大化顾客终生价值是4S店最主要的利润来源。4S店应树立从品牌资产到顾客资产的战略转化意识，并在此基础上把“让顾客有愉快的购车体验”和“与顾客建立终生的密切联系”作为客户层面的战略目标。

（三）确定内部流程的优化主题

根据前述分析，4S店提高投资资本回报率的关键在于收入的增加和经营效率的提升，财务战略目标的实现落脚点在于4S店的产品和服务获得客户的认可。4S店需要从内部运营管理、客户管理、创新和法规与社会流程四个层面进行内部流程的建设和优化。

（四）确定学习与成长主题

内部流程为企业创造价值。为了使流程更加卓越，4S店在学习与成长层面应从“人力资本”“信息资本”和“组织资本”三方面进行无形资产储备，建立一支士气高昂且训练有素的工作团队，提高4S店核心竞争力。[4]

（五）进行资源配置、绘制战略地图

4S店可以从上述四个视角的战略目标和指标间的逻辑关系，绘制公司的战略地图，如表1所示。

四、以战略地图为引领制定以平衡计分卡为核心的绩效计划

战略地图动态地展示了4S店战略实现的过程，帮助企业从管理层到员工个人全面了解企业战略，明确各自在企业目标达成过程中的作用和定位。平衡计分卡把战略地图中的战略转化为可操作、可评价、可细化的指标体系。对应企业战略地图，从财务、客户、内部管理流程和自身的学习与成长四个维度将企业的经营活动纳入一个动态的评价、修正、控制、完善的管理过程。4S店应结合自身经营管理的现状，在企业战略地图的指引下，分别建立四个维度的绩效管理指标体系。

（一）财务维度

4S店的战略目标是不断提高投资资本回报率。在投资资本确定的情况下，影响投资资本回报率的绝对因素是利润。利润取决于收入和成本两大因素，因此，对于4S店来说，为了实现利润最大化，可以制定收入增长战略和成本降低战略。财务指标的设置如表2所示。

（二）客户维度

汽车销售市场竞争日益激烈，4S店应树立从品牌资产到顾客资产的战略转化意识，从“服务车”向“服务人”转变。客户只有满意了才会继续到 4S 店消费，增加 4S 店的售后产值利润。[5]客户满意度就是“服务人”的成果体现。客户指标的设置如表3所示。

（三）内部流程维度

4S店应梳理对企业目标产生关键影响的流程，优化内部关键流程，留住老客户和吸引新的目标客户，以期获取更多的利润增长点，实现单位战略目标。客户指标的设置如表4所示。

（四）学习与成长维度

4S店要建立卓越的内部管理流程，满足客户维度和财务维度的战略目标，关键要建立核心驱动因素，学习与成长维度是企业建立核心竞争力的内因，是驱使前三个维度达到预期目标的动力。学习与成长指标的建立如表5所示。

（五）确定平衡计分指标权重

平衡计分卡的绩效指标体系建立以后，应根据4S店实际情况和各维度的重要性程度，采用定性或者定量的方法确定平衡计分卡四个维度指标的各自权重，并将相应权重分配给维度内的具体指标。一般来说，4S店每个绩效指标的权重设置区间可以在5%到30%之间，根据4S店自身经营管理的需要，重要的指标可以适当增加指标的比重，特别关键指标甚至可以拥有一票否决权。

（六）设置平衡计分卡目标值

确定了平衡计分卡指标权重以后，4S店要根据战略地图的因果关系来设置平衡计分卡的目标值。目标值的设置遵循先整体后部分的原则，首先确定各维度的目标值，其次确定各维度战略主题的目标值，最后将目标值分配至各具体的评价指标。[6]目标值设定在考虑可实现性的同时要兼顾挑战性，既要考虑与当前可利用的资源相匹配又要有一定的高度和难度，激发部门以及员工的面对挑战的能动性。目标值设置要充分听取员工的意见，激发评价对象部门、员工的潜能，并且要得到部门员工的普遍认可。目标值分为长期目标值和短期目标值，短期目标值可以是4S店月度或季度目标值，长期目标值可以是4S店3至5年发展的目标值。

五、制定激励计划和战略性的行动方案

（一）制定激励计划

制定了绩效计划以后，4S店管理层应制定适当的激励计划来激励部门和员工。4S店制定激励计划主要包括：确定拟评价的激励对象、采用的激励形式、获取激励的条件和获得激励的周期等。

4S店所有参与绩效考核的部门、员工都应该作为激励对象。根据4S店经营规模的大小和管理水平的高低，可以采用形式多样的激励形式。对于完成指标的员工或部门可以给予直接的奖金、福利、工资、股票期权和股票等物质激励，也可以给予提高员工工作环境、增加员工假期、增加员工技能培训的机会等非物质奖励;可以给职工职业发展做出合理规划、拓宽员工职务晋升途径、对完成绩效的员工进行有效的职务晋升的长期激励，也可以通过岗位调整给予员工短期奖励;奖励计划可以针对销售团队、售后团队，也可以针对具体的员工，将团队激励和个人激励相结合;也可以公开场合的表扬或批评，全方位多角度地发挥激励的正面效应。激励计划制定以后，应报4S店绩效管理委员会审批，经审批的激励计划以书面的形式下发，一经发布，除不可抗力、国家政策等因素影响外，一般不予调整。

（二）制定戰略性的行动方案

在制定了绩效计划和激励计划以后，4S店应根据预定的战略目标将平衡计分卡四维度战略主题化为具体行动。为了实现短期行动方案和长期战略目标的协同，4S店应制定一套合理的战略性行动方案。首先，根据每个战略主题确定多个行动方案，充分调动各部门员工的参与意识，采取自上而下、自下而上、上下结合的方式对多个行动方案进行讨论、排序、评优以选择最优的行动方案，充分保证被激励主体的参与性和行动方案的可实现性。其次，4S店应建立完善的战略性资金预算为战略性行动方案提供物质保障。再次，战略性行动方案建立以后，应该明确施行方案的责任主体，4S店应与责任主体签订责任书，明确责任义务和预期目标，并且定期考核行动方案实施的进程和执行的效果。[7]

六、执行并实施绩效与激励计划

（一）执行绩效与激励计划

4S店經审批以后的激励计划与绩效计划，应以正式文件的形式下发到所有被评价的部门和员工，保证他们都能够清楚地了解计划的内容和要求，4S店应组织部门员工开展计划的学习。计划下达以后，各责任主体要认真贯彻落实，形成全方位的计划执行责任体系。计划在执行的过程中，4S店需要建立配套的绩效监督管理机制，对计划执行过程中的问题和偏差及时记录，分析差异形成的原因，及时纠偏。绩效管理机构对计划的监控和调整应贯穿于计划执行的始终，对于计划执行过程中出现的问题和偏差应及时调整、及时处理，必要的时候修订绩效计划和激励计划，循环往复，完善流程，使流程改进计划与单位战略目标协同。

（二）实施绩效与激励计划

4S店设置的绩效监督管理机构作为评价主体，首先对战略性的行动方案实施过程进行考核，收集相关信息。通过员工自评和主管打分的形式获取绩效指标的实际数值，将部门员工的最终得分与绩效计划中的目标值进行比较，找出差异，分析原因，按照预先设定的计算方法，最终给出评价分值，将其作为部门员工达到激励计划设定标准的依据。部门评价和员工评价完成以后，所有的评价过程和评价结果应该以有效的方式进行公布。[8]绩效评价结果公布以后，4S店需严格按照计划兑现激励，将激励承诺落到实处。

综上，平衡计分卡应用在4S店战略管理中，解决了4S店管理过程中的重绩效结果轻激励过程、重短期业绩轻战略规划等问题，促进4S店调动内外部所有资源，平衡短期目标和长期战略，将4S店所有部门和员工纳入闭环型管理中，充分调动部门和员工的能动性激发工作热情，促进企业建立竞争优势实现战略目标。平衡计分卡的实施是一项长期的管理改善活动，实施过程需要管理层强有力的支持以充分调动所有的部门员工参与其中，同时需要配套充分的资源，是一项系统工程，应该循序渐进、逐步推进。

参考文献：

[1]管理会计应用指引第603号——平衡计分卡[Z].北京：经济科学出版社，2017：93-102.

[2]管理会计应用指引第100号——战略管理[Z].北京：经济科学出版社，2017：1-4.

[3]杨红.业财融合预算管理体系构建探究——基于战略地图视角[J].财会通讯，2020（18）： 163-167.

[4]温素彬，盛佳丽.战略地图：解读与应用案例[J].会计之友，2020（17）：150-156.

[5]赵富琴. 汽车 4S 店客户满意度与财务管理和绩效管理的关系[J].中国市场，2020（23）：131-132.

[6]唐钰琪.基于平衡计分卡的新能源汽车绩效管理研究——以BYD公司为例[D].哈尔滨：哈尔滨商业大学，2020.

[7]赵栓文，梅佳馨.基于五维平衡计分卡的安全管理绩效评价体系构建[J].会计之友，2020（17）：50-54.

[8]张才峰.浅谈平衡计分卡在4S店绩效评价中的运用[J].商务必读，2020（4）：206-207.