林京

“团餐正处于从萌芽期迈入到快速发展期的关键阶段，未来3到5年会上市一批团餐企业，现在资本跟团餐企业沟通的频次非常高，已经有10余家资方来找我。”万喜餐饮集团创始人李洋表示，能否抓住接下来的窗口期，对团餐企业至关重要。

疫情推动下，团餐再度成为“香饽饽”，社餐、外卖和物流等跨界选手纷至沓来，资本也随之涌入。

数据显示，2020年中国团餐企业数量已超10万家，团餐受众群体约6.7亿人，接近中国当时一半的人口。由于主要面向机关事业单位、学校等B端市场，团餐企业并无品牌意识，长期处于“隐形”状态。

但团餐实则是万亿级市场规模巨鳄。根据《2020中国团餐行业发展报告》，2016至2019年，我国团餐营业总额由0.9万亿增至15万亿，团餐市场份额占总餐饮市场比例由25.14%增至33.23%。预计2020年团餐市场总额将达1.53万亿元，市场份额将达35.75%。

团餐需要新鲜血液

团餐兴起于上世纪80年底，从企业、高校和机关事业单位的内部运行的 “大食堂”到专业送餐公司的盒饭形式。自索迪斯、爱玛客、康帕斯等全球团餐巨头相继进入中国，一系列先进团餐理念推动国内的团餐改革。进入21世纪，专业团餐公司应运而生。

“2012年，团餐行业迎来真正意义的爆发之年，行业涌入大量竞争者，好多团餐企业都是在2010年到2014年期间注册，占了整个行业50%的增长率。”李洋说。

团餐行业目前仍然处于萌芽阶段，中国团餐百强企业市场集中程度仅有5%，与日韩欧美国家团餐市场60-80%的市场集中度对比，相差较远。

团餐最前端是消费者和档口经营商，中端是甲方，后端就是供应商和服务商，供应链、品牌化、数字化等难题一直是行业顽疾。

传统化运作模式也是一大瓶颈。“团餐前100强企业里有80多家都是家族化模式，缺乏数字化管理，天花板明显。”也因此，在头部团餐品牌千喜鹤工作十余年的李洋，决定辞职。

他观察到，团餐行业发生了三个变化：第一，甲方后勤管理“要位”由 60后向80后交棒，60后风格以稳为主，80后则谋求创新;第二，团餐行业创始人也从60后向80后交班，80后创业者也不断涌入团餐市场;第三，消费主体由70后、80后向90后、00后开始转变，而后者对消费品质要求更高。“由以往的领导决策制向消费者决策制转变也特别明显，所有变化都倒逼企业去成长，否则就是出局。”李洋说，种种变化也给了新品牌诞生的机遇。

斩断行业“顽疾”

决定创业之后，李洋先与近50家头部团餐创始人私下进行了深度交流，把行业状况摸清，也了解痛点所在。2016年，以数字化团餐新理念为切入口，李洋成立万喜餐饮集团。除了服务食堂、中央厨房、中小学生营养配餐、大型活动赛事餐饮保障以外，万喜集团还依托其强大的信息化中台，在智慧食堂、手机食堂、线上支付等方面进行赋能。

从成立之初，万喜集团对数字化高度重视，通过数字化打通团餐业务的上下游全链路，通过小鱼订餐、科技食安、可溯源供应链、小鱼支付和智能盘结算打造智慧食堂。其团队自主研发了小鱼微信订餐系统，将职工补贴实现线上线下支付打通。

“去年仅线上审批费用就达到1.2个亿。”李洋说，在年终汇报时，这个数字吓了他一跳。不过，令他欣慰的是，现在公司在智慧食堂领域和科技食安领域已经遥遥领先。

他强调信息化仅解决了一个线上办公和线上管理的问题，就是信息搬运，还没有解决运营的数字化。像瑞幸咖啡、海底捞的每一笔订单都是在系统内完成，经营数据已经彻底数字化。

供应链则被称为团餐行业的“第二大利润中心”，也是企业减负的关键。据业内媒体报道，在不同因素的影响下，团餐企业采购成本占总收入的比重高达45%，有的甚至会高达60%，远高于社餐采购成本占比。有观点认为，团餐下半场的竞争，取胜关键在于品牌的供应链。

卡住一个细分赛道

在调研过程中，李洋还发现，每一个进入行业头部的企业，都在某个细分场景里成为第一，比如中快的大学场景、千喜鹤的中小学场景，健力源的国企、央企场景，快客利的金融机构和政府机关场景。

“既然各个领域已被细分，我们回过头重新思考，重新界定了一个业态叫产业园区，包括教育产业园、医疗产业园和写字楼产业园。”李洋介绍，万喜的定位就是把产业园园区做到第一，挤进头部。

以大学为例，，它属于教育的产业园区，在大学的中标项目上，万喜已是遥遥领先姿态，今年合作了包括北京大学、北京航空航天大学在内的10家高校。

如何在创新上做文章，与新的消费需求接轨，也是新品牌突围的关键。

万喜把“美食作为新社交語言”作为运营理念，寓食于乐，通过IP潮玩、暖心服务台、缤纷美食节、深夜食堂、网红食堂、美食DIY等功能场景塑造，将食堂赋能为“第三生活空间”，连接消费者多元化需求。

其次，还注重把学校作为一个IP来挖掘，把学校的文化和理念融入到食堂场景里，真正增强消费者的认知需求，而不是单纯打造网红的概念。

最后，在时空上进行延伸，从时间上，增加早午餐、下午茶和夜宵食堂，由提供3餐变为提供6餐。在空间延展上，满足学习、商务等需求，李洋介绍，这是承接星巴克溢出部分的需求。“当星巴克人满为患，消费者预订不上位置，一些非正式商务交流，可以在这里进行，成为消费者除去家庭、工作之外的第三生活空间。”李洋介绍，这种时间的拉长和经营空间的多元化能增加20%以上的收入，非常可观。这也是去年疫情下，万喜依旧强劲增长的根本原因。

目前，万喜集团目前已完成16个省布局，经营保障100多个项目，年服务就餐者近2000万人次。今年，万喜还中标冬奥会和冬残奥会餐饮项目，合作包括但不限于菜单、平面规划设计、厨政实施方案、餐饮供应、餐券管理方案、仓储计划、供餐智慧餐厅解决方案等。

抓住行业窗口期

如今，跨界企业涌入，高盛、鼎辉、蚂蚁金服、美团、襄禾等在内的资本纷纷入局，团餐行业迎来新的变局。

报告显示，资本重点投资方向包括三个——数字化改造、创新型发展和供应链整理。在李洋看来，资本目前处于试水阶段，从根本上来讲，资本青睐相对稳定的行业，目前尚未有一个大的资方斥巨资投资，行业还处于一个观察和磨合阶段。

何种情况会撼动市场格局？李洋给出的答案是“并购式发展”。

纵观全球餐饮巨头的成长路径，都离不开并购式发展。以爱玛客为例，2000年爱玛客中国并购北京金白领餐饮有限公司，完成项目服务和餐饮服务综合一体化的架构。在2008年北京奥运会期间，为逾6000名运动员、教练、志愿者、媒体工作人员提供配餐服务。目前在北京、天津、上海、苏州等30多个城市，为近250家医院、工厂、学校、政府及商业写字楼提供包括配餐在内的综合服务。

李洋介绍，“一旦巨头进入并购式发展，很多以往的合作商或竞争对手就全部被收入麾下，行业将产生变局。”

对于越来越多的跨界投资商，李洋认为影响并不大。按当前来看，美团、顺丰等都不太顺利，并且都是属于较大亏损，还处于一个跨界试探的初期，因为团餐还是偏传统行业，单纯用互联网模型行不通。但在并购的路上、在发展的路上、在资本融入的路上，团餐企业拒绝接受变革必将错失很多发展的良机。

摘自微信公众号“猎云网”