盖阳阳

摘要：在数字化技术迅速发展的今天，传统的手工预算管理模式已经无法适应高校全面预算管理的现实需求，大数据技术的崛起为高校预算管理方式的改革和创新提供了动力。本文以M大学预算管理现状为切入点，对其现有的预算编制、预算执行、预算评价环节进行分析，发现现有预算管理体系中存在的制约因素，通过提升信息化建设水平，构建以“数据共享”为依托的全面预算管理体系，实现预算管理从人工化向信息化方向的转型，从而使预算管理实现“全面覆盖、全程控制、全员参与”。

关键词：全面预算管理;数据共享;战略目标

一、研究背景与意义

随着网络技术和人工智能的不断发展，以“大数据、云计算、万物互联”为代表的第四次科技浪潮已经来临，不仅推动了生产模式、商业模式、管理模式的重大变革，也促进了高校财务管理向智能化发展。

本文以M大学预算管理现状为切入点，对其现有的预算编制、预算执行、预算评价环节进行分析，发现现有预算管理体系中存在的制约因素，通过提升信息化建设水平，构建以“数据共享”为依托的全面预算管理体系，实现预算管理从人工化向信息化方向的转型，从而使预算管理实现“全面覆盖、全程控制、全员参与”，有效整合财务資源，促进其在分析决策中的重要作用，更好地服务于“重点高校建设”和“双一流”的战略目标，推动高校高质量的内涵式发展。

二、M大学预算管理现状分析

M大学作为首届全国文明校园单位，校园占地1000余亩，建筑面积近30万平方米，学校于2015年成功入选**省第一批重点建设高校，2016年获批成为**省人民政府与教育部、文化部共建高校，2017年入选国家“双一流”一流学科建设高校，形成本、硕、博多层次的办学格局。

（一）M大学预算管理组织架构

M大学的预算管理组织架构由执行部门、日常组织部门和决策机构构成，是承担学校一系列预算管理活动的主体。在M大学预算管理组织架构中，学校党委会是学校预算管理的最高决策机构，确定学校预算编制的方针和原则;计划财务处是学院学校预算工作的管理牵头管理部门，负责组织和协调预算编制，收集资料，对学校各部门提出的预算明细建议方案进行审核汇总，按照上级主管部门的要求，及时、准确编报预算建议草案，把学校预算分解到有关责任单位;学校各部门（包括职能部门、二级学院、成本独立核算单位及其他单位）是本部门（单位）预算的责任主体，主要职责是提出本部门年度预算草案，落实本部门的预算收入和支出责任，推进本部门预算执行进度，对本部门预算执行情况进行自我绩效评价。

目前M大学预算管理组织架构如图1所示：

（二）预算编制流程

M大学省级部门预算编制原则上按照“一上一下”的程序编制。校内预算在省级部门预算基础上编制。具体编制程序如表1：

（三）预算编制方法

M大学预算周期为自然年，即每年1月1日到12月31日，编制预算时一般根据上一年各相关费用支出情况，结合下一年的实际情况，按照预算通知的要求对本部门预算做相应的编制。

（四）预算执行与控制

在计划财务处将通过党委会决策的预算指标下发后，学校各部门的预算进入执行状态，财务处将指标导入报销系统，结合各部门预算申报情况进行预算控制。

学校预算一经确定，当年内原则上不予调整。各预算执行单位确因事业发展需要追加预算的，应书面提出申请，说明追加经费理由、额度、编制详细支出预算，并在严格执行项目预算评审程序后加盖部门公章，经分管校领导签署意见报计划财务处。计划财务处研究分析提出初审意见，单笔金额在30万元（含）以下的项目报主管财务副院长审批，单笔金额在30至100万元（含）以内的项目报院长审批，单笔金额100万元以上的项目按有关规定报学校党委会审批。

（五）预算考评

根据财政相关通知，各业务部门对部门所属的财政专项进行绩效评价，填报项目执行进度以及绩效指标完成情况，绩效评价结果可作为下一年度预算分配的重要依据。

三、M大学预算管理存在的问题

（一）预算管理缺乏战略导向，未能有效实现“业财融合”

M大学在预算编制过程中，没有将学校的发展战略与各部门预算相结合，而是仅以学校的收入预算为起点，按照以收定支原则进行测算编制，然后根据人员经费、公用经费、项目支出、基建支出等来编制学校财务预算。这种传统的预算编制方法，在学校内外部环境相对平稳的条件适用，但是在科技迅猛发展的大数据时代，教育市场也面临着重大变革，其预算逻辑便失去了存在的基础。

（二）预算编制数据采集效率低下，编制方法存在缺陷

M大学在收集业务部门预算数据的过程中，仍主要采用手工方式，数据形式主要是电子表格，通过人工整理编制预算报表，这种方式很大程度上降低了预算的编制效率和准确性。由于各部门数据系统（如学生系统、人事系统）处于孤立状态，未建立学校层面的信息化管理平台，无法实现信息资源共享。

（三）预算下达时间滞后，导致部分工作开展不及时

从M大学预算编制流程可以看出，M大学重点高校建设或学科建设经费等财政专项支出预算在5月左右才能确定并下拨，造成了一段预算执行的空档期，而此时很多部门相关业务活动已经开展，由于预算下拨的滞后性将导致部分工作开展不及时。

（四）预算绩效评价管理以及考评激励机制缺失

M大学现仅根据财政部门要求对部分财政专项开展绩效自评工作，但是在学校内部，并未对预算项目开展绩效评价管理以及考评激励机制，这种约束力的缺失导致很多项目资金利用率低下，资源配置效率降低。

四、基于大数据的全面预算管理信息化平台构建

全面预算管理是以高校发展战略为基础的预算管理，是实现高校预算目标与战略目标的整体行动规划。基于大数据的全面预算管理信息化平台将高校内部财务系统与其他业务部门系统以及外部系统紧密联系起来，通过数据分析为预算编制、执行以及考核提供决策依据，实现了高校内部业务部门的协同，能够将高校资源更加合理配置，在更高程度上实现“业财融合”，为高校实现预期战略目标提供保障。

基于大数据的全面预算管理信息化平台具体结构如图2所示：

五、基于全面预算管理信息化平台的M大学预算管理优化

（一）M大学发展战略

1.创新驱动战略。坚持创新在学校事业发展全局中的核心地位。紧扣国家学科建设任务，全面推进学科的内涵式建设，探索中国特色、世界一流的学科发展模式。

2.数字治理战略。坚持把智治作为学校高质量发展的新动能。全面深化数字改革，数字赋能治理方式优化、治理体系完善、治理能力提升，以数字化改革撬动各领域各方面改革，努力实现学校治理科学化、精准化、协同化、高效化。

3.开放办学战略。坚持把开放办学作为融入新发展格局的有效路径。充分国际化，在世界范围内谋划学科、专业建设;聚集全球学术精英，构建国际性的一流学术伙伴圈。

4.人才发展战略。坚持把人才的整体发展作为学校建设发展的根本。加强顶层设计，使学校成为一流人才的聚集地和创新地。优化人才工作机制，牢固树立“以人才为中心”的发展理念，引进和培育拔尖创新人才、领军人才和高水平创新团队。

（二）预算目标的制定

预算目标的制定需要以学校长期发展战略为纲领，逐步具体化和精细化战略目标，最终以一个个具体的预算指标的形式将学校发展战略融入到学校运行发展的各个环节中。大数据平台通过数据采集系统提取到基础数据，用多维度数据处理模型和数据处理功能，确定全面预算管理的预算目标。以學校十四五规划战略目标为纲领，通过大数据平台将预算目标分解，以人才发展中所需人员经费为例，从存量和增量两部分制定预算目标，数据平台需要至少根据以下四个维度来测算人员经费预算（见表2）：

与传统模式相比，全面预算管理信息化平台环境下的预算指标下达效率会变得更加高效，可以实现预算下拨数据实时传输，财务系统受到预算下达指令后，会在系统自动设立项目并拨入预算，无需财务人员手工操作，项目负责人也可以第一时间收到信息，保证业务活动及时开展。

（三）预算的执行与控制

在大数据平台上，每一个预算项目都有对应的预算控制机制，当发生超预算或者不合规支出时，系统都会提示预警，在很大程度上规避审计风险的发生。在传统模式下，当预算执行出现偏差时，高校往往无法及时做出调整，提取预算数据也很不便，在大数据平台上，每个项目的预算执行状况可以实时反映与监控，预算分析维度也更加多元化，对于执行进度缓慢或者偏差较大的项目可以及时做出调整方案，为预算调整提供决策依据。

（四）预算的绩效评价

M大学由于并未建立校内预算项目的绩效评价机制，因此缺少预算绩效评价模块的全面预算管理无法发挥“上下联动”的闭环效应，基于全面预算管理的信息化平台通过结合教育部本科教学水平数据库采集平台、平衡计分卡、学校发展战略等，立足多元数据以及多维视角，构建一套完善的评价指标体系以及相应的激励机制，建立事前、事中、事后“三位一体”的绩效评价体系。

在大数据时代的背景下，高校现有的手工预算管理模式已经无法适应发展需求，高校需要以“数据共享”为依托，建立全面预算管理体系，建立以高校发展战略为依据的全面预算管理体系，实现从预算申请、预算分配、预算执行到预算调整、预算分析、预算反馈的全过程管理，提高资金使用效益，为高校的战略决策提供合理有效的资金支持。

参考文献：

[1] 俞奕奇.以全面预算管理为切入点的高校“业财融合”问题研究[J]教育财会研究.2019年6月 第30卷第3期

[2]郑赟赟.基于高校实践的全面预算管理系统设计研究[J] 会计之友.2019（05）

[3] 梁玲玲. 新常态下高校全面预算管理信息化建设的几点思考[J] 财务管理.  2017（07）

[4]刘罡，基于内部控制视角的高校预算管理体系研究[J].会计之友，2018（1）：150-152.

[5]马萍萍，基于“大数据+云平台”的高校全面预算管理信息系统构建 20JC017.研究，2021.