李树秀

摘要：1999年可以称为中国房地产业蓬勃发展的元年，一路跌宕，从百废待兴到排队抢房、从野蛮发展到理性回归，房地产业收获了亿众瞩目的名和利。环顾整个房地产业，从前期土地交易到开发建设、销售乃至交付、再次交易，营销代理企业贯穿始终，对中国房地产业的推动至关重要，这一职业是无需资源背景仅靠个人能力就可快速实现名利双收的高颜值职业，因而吸引并成就了大批70年代、80年代和90年代的草根青年人。与此形成鲜明对比的却是营销代理企业的寿命大多昙花一现，下面将从人力资源管理关系的角度入手分析，探析原因并寻求解决对策。

关键词：地产营销;代理企业;经营发展阶段;人力资源管理

一、引言

房地产业，广义上包括前期土地交易的一级市场、开发销售的二级市场和以二手房交易为主的三级市场。平常所说的房地产业一般指向二级市场，也即本文以下所指房地产业。房地产业中除了大家熟知的开发商，还有一个同样重要却常被大众忽略的角色——营销代理企业，他们是将房地产业推向顶流行业的重要推手。

新中国房地产业市场发展可粗分为四个阶段：

第一阶段，1979年改革开放伊始到1991年，是复苏期;

第二阶段，自1992年邓小平南下讲话至1997年的初步形成期;

第三阶段，1998年至2013年的高速发展期，这期间全球次贷经济危机、地产泡沫、宏观调控、炒房团、外钱入市……，在跌宕起伏中成就了中国房地产业的黄金时代。

第四阶段，从2014年开始，连年的宏观调控、多轮洗牌中，行业整体发展趋于理性，进入白银时代。

营销代理企业是90年代末期才因时而生的一个全新企业群体，在行业链条中始终没有太多的发言权，且发展至今大部分仍是寿命较短的中小企业，而他们卻为整个行业培养、输送了大量的精英人才。本文将从企业的初创、发展、突破三个时期，对人力资源管理工作的重点进行剖析，并寻求实现地产营销代理企业可持续经营与发展的相应对策。

二、初创期企业发展状况与人力资源要求

一万元就可以成立一家地产营销代理企业，企业初创期关注的焦点就是业绩、利润，所谓的管理就是唯老板马首是瞻，无论是用人、选人，老板大多跟着感觉走，这一阶段，企业的管理是一种中心集权化的状态，即老板的人力资源管理阶段。

初创期一般比较短，6-12个月。这一阶段与人力相关的工作要求是：

（一）重视物质激励，且要及时兑现

（二）要注意文化先行，即企业文化提前搭建，统一思想、统一价值观，为后续的人力资源管理导入企业文化基因

如果说在黄金时代，地产业是一个高颜值的朝阳行业，那么地产业中的营销代理业则是为了地产业的高颜值而累成狗的群体，超级残酷——高风险收益伴随着超高压力和死亡率的超高体力、智力竞争的行业，也正是如此，才吸引了一大批有才华、有抱负的草根青年义无反顾地涌进来淘金。因利而形成的团队、要在短期内站稳脚跟，必须拿业绩说话，这一阶段的企业非常注重物质激励、现金回报，而且强调激励、回报的及时性，这样大家才能抱团齐心打天下。虽然俗话说同甘易共苦难，但是对于一群草根青年来说，除了时间、精力，没有其他什么好失去的，所以对于初创期的营销代理企业来说是同苦易共甘难，随着物质的巨大回报，人担忧、害怕失去拥有的心日盛。企业从创立到渐趋稳定，面对的问题日趋多样化、复杂化，对于这些问题的处理，大家性格、思想上的不同面开始显现，故很多企业在成立后的一两年的时间内因创业团队的不合而分崩离析，团队士气大伤，业绩一落千丈，公司也就消散了。

所以说企业文化的建设不是企业完成资本的原始积累、走过初创期后才要考虑的事情，而是企业创立之初就应该实实在在思考并推行的。

三、发展期企业发展特点与人力资源管理

初创期，大部分代理项目都是老板亲自带或驻场指导，四到八个月左右项目业绩、利润都趋于稳定，此时开拓新的代理项目、扩大区域市场份额、提升利润成为企业的焦点，人力资源工作重要性开始凸显，选用育留分工细化，人力资源管理能力渐需专业化。故而发展期，企业人力资源需要注重以下工作为企业发展助力。

（一）以企业文化为导向进行企业制度建设和宣导

初创期，地产营销代理企业运作项目、人员数量都较少，老板80%以上的时间是和员工在一起，此时拼的是老板的能力。可是企业要做强、做大，靠老板一个人是不可能的，所以必须进行团队能力的打造、升级，把老板的能力复制到业务骨干身上，以确保团队的裂变。要确保复制的有效性，人力资源部门必须以企业文化为导向进行企业人力资源管理制度的建设和宣导，明确企业在人才选、用、育、留方面的原则和标准，选择适合企业文化理念和业务需求的人才，为企业的发展提供坚定的人才支撑。

（二）以社会责任视角构建和谐的劳动关系，依法、合理用工

企业的社会责任，是企业在经营中对于促进和维护非企业股东利益相关者的利益所负有的法律、道德责任，一般包括劳工权益、人权和就业环境三方面。

相比于初创期，发展期人力资源工作从提供高激励的薪水转变为关注员工福利保障的增加，例如劳动合同签订率大幅度提升、社保与公积金的及时缴纳和基数不断调升与规范、日12小时以上的高强度工作时间调整为阶段性的张弛结合甚至强制性休息、大量的现金出单即时奖励改为培训或旅游奖励……，企业对员工从即时使用转为培养、发展，从一起掘金转为并肩奋进的合伙人。而很多进入发展期的代理企业没有及时转化思路，仍然按照初创期的生冷方式进行企业运营与人力资源管理，违规用工风险与成本既增加了财务成本，又失散了人心，队伍的销售战斗力势必下降进而影响业界口碑，当其逐渐成为优秀人才的择业雷区时，企业消亡仅需要几个月而已。

（三）打造公开、公平的员工晋升平台和成长机制

营销代理企业对于房地产业的存在价值是：我比别人卖的好、卖的快、卖的高，进步的不够快就意味着落后，很快就会失去比赛资格而出局。

行业特性决定了企业对员工既要相马更重赛马。相马不是为了选择最优秀的员工，而是为了选择最适合企业、甚至最适合某一项目团队的员工;赛马不是淘汰，是通过竞赛相互激发、不断突破个人心里预设的能力底线。因而设计专业晋升和管理职位晋升相互交织却各自独立的多路晋升路径，成为人力资源工作的重点。

企业须对员工晋升的标准进行量化，明确考核的方法，并与员工达成共识：考核是对个人业务能力、综合操盘能力进行检验和再提升的最好的方法;没有最强的人，只有更强的人;所谓的低谷只是巅峰的休整期，引导员工平和、正确的看待职务的升降。同时有关晋升的每一个数据、环节全部公开，这样既能确保优秀者得到快速提升，更能去除人为的不可控因素，在企业内营造一种专注做事的积极氛围。否则，项目制、区域制的运作模式很容易形成帮派争斗和暗箱操作，优秀的人不得出头甚至被排挤走，企业步步下滑。

HH地产在当地被称为房地产业的黄埔军校，很重要的一个诱因就是在发展阶段因为成长机制的不完善和晋升的瓶颈，导致大批优秀人才迟迟无法突破自己的职业倦怠期、瓶颈期而不得已走出企业，寻求转变而来。好在公司很快意识到这一问题并快速进行调整：制定了每一个专业职级、管理岗位晋升的量化标准、创业条件，并依据企业发展不同时期的不同状况对平时的工作绩效、现场考核中的专业测评和综合素质测评权重分配进行各方意见征集后调整执行，此后员工晋升不是按照管理层的想法从上而下执行，每个人自动对标指标、标杆，专注于自己的工作和目标，企业自下而上自发形成的成长、创业热情势不可挡，企业成功实现裂变和晋级。

（四）员工关怀亲情化

70年代的人大多是因为现实进入地产代理业进行淘金，而自85后开始更多是为了追求生活品质提升而加入，如何将无休止的高压工作变得有趣、单调的生活变得丰富起来，成为此时企业不可忽略的问题。

首先，管理者要转变思维，明白企业运营的根基在员工，要尊重员工的个性，理解员工的情感。

其次，管理者要约束自己的言行，诺言要言必行、行必果，工作中要做以身作则。吸引而不是号令员工跟随。

再次，营造团队学习的气氛，使人能学习且善学习。一个学习的团队将会是开放、健康（即使有问题也能很快自愈）和富有战斗力的团队。

“胜则举杯相庆、败则拼死相救”不仅仅是因为荣辱与共，更是因为血脉相连、同为一体！代理业的高压工作使得所谓的同事每日朝夕相伴，比家人更长的陪伴，养成了比家人更默契的互动、比家人更深的相知。同声共气的团队才会是这场无休止竞赛的胜出者。

需要说明的是，亲情化不是人情化，亲情化是企业经营的粘合剂，而人情化是企业经营的慢性剧毒。

四、企业经营发展突破期的人力资源管理

企业的生命历程就是一个从无到有，然后发展、停滞、再发展/或死亡……，看似周而复始却不断螺旋上升的过程。

突破期的企业往往已成为区域市场标杆企业，销售业绩、操作业态、团队以及企业的运营模式都比较稳定且成熟，相伴而来的是新项目进驻速度放缓、管理层创业激情消退，市场上新的竞争对手、操盘模式却在悄然成长，此时企业松懈下来将步入消亡，有危机意识的管理者则会刺激疲惫的企业惊醒，冲破停滞进入下一个发展周期，人力资源管理工作重点只有一个——助力企业蝶变。

（一）转变人力资源部门定位

此时企业的经营模式、组织特性已经非常明显和成熟了，但是面对着来自开发企业的巨大的资金压力，代理企业必须保持高度的市场敏锐度和快速的经营调整能力，也就是说要锻造更多产品业态、运营模式的优势能力。在这一情形下，企业要把自己的经营能力、现有组织打散，以团队或区域为单位进行多方位的发展，相应人力资源工作的主体要下移到业务经理，而人力资源部门主要负责战略的分解、规划，以及配合实现战略规则的搭建、流程调整、技术输出，人力资源管理进入到非人力资源经理的业务时代。业务经理的人力资源管理意识和能力，对于团队乃至公司的区域经营战略实现至关重要。

（二）考核深化，推进阿米巴经营

企业考核由表层业绩转向激发内核，由全面开花兼顾合理布局。例如业务考核由个人的业绩考核转为侧重于团队市场开拓、整体利润考核;由绝对额考核转为人均额考核……，侧重于确保每一个单元自负盈亏，从整体上确保企业经营利润的缓步、相对增长。

（三）工作流程化与沟通无界性的融合

此阶段，企业要关注的是业务的可复制性、团队的完整性，从人力资源管理的角度首先要推行工作的流程化、规范化，以便非人力资源经理的业务经理们能够用最短的时间最精准的接受、消化，并在工作中有效运用。其次要推行无边界的沟通方式。也就是去掉上下沟通的中介质（中层管理者），当出现问题时，上下级都可以直接找到企业中任何一位他认为可以帮助解决问题的人。无边界的沟通相当于在企业经营中将人人都置于公共监督之下，搭建务实高效的企业工作作风和敬业专注的职业行为。此外，无边界沟通是企业经营者和员工之间角色真正平等的尝试，在沟通中的双方无所谓上下级、不用顾虑个人恩怨，这只是一次平等的职场探讨和交流，是适应新生代群体需要的沟通方式。

五、赋能性人力资源发展理念为企业可持续发展保驾护航

纵观房地产业各发展阶段，存活下来的企业，其人力资源理念是与时俱进的，与时代和企业状况相适应、相促进，而在未来人力资源管理的理念或许更要先行于企业经营模式的调整。

人力资源从业者必须了解企业的核心业务和能力、懂得企业的核心价值所在，人力资源工作必须根植于企业的发展需求与规律，以企业文化为内核、以科学工具为手段，做好人的经营和布局，激发员工的潜能、激发团队的斗志，方可有企业的长治暂安。

目前，无论哪一阶段中的地产营销代理企业，从业主体都已转变为90后，人际之间的社交、沟通、情感交流需求更为多样、方式更为便捷，工作诉求更是从物质需求转向价值展现，员工对基于个人能力而打造的欢乐、陪伴和奋进型的平台更为青睐，而对应的则是更为繁多的企业内部冲突、阻力。人力资源管理要成为更好的业务伙伴，需要更强的预见力、行动力。未来的地产“白银時代”相信会是一场更为精彩的人才之战。

参考文献：

[1]安黔.大数据时代房地产企业人力资源管理探讨[J].经济管理文摘，2020（15）：96-97.

[2]欧阳蕾.浅谈房地产项目子公司的人力资源管理[J].人力资源，2020（22）：32-33.