王蕾

摘 要：本文分析了国有大型集团下属出版社所具有的优势和面临的问题，探讨了出版社在知识服务转型过程中，立足服务集团构建的知识、文化、智库集中采购服务平台。平台将出版资源独立化，通过不同模块建立各种资源之间的联系，将本来固化的知识分解重构，实现知识再利用，建立“学习、共享、互助、互利”的知识生态圈，并以此带动出版社的社会效益和经济效益提升。

关键词：知识;服务;集团;平台

随着互联网、人工智能、5G等行业的兴起，如何能在新的技术手段下，增加服务内容和服务质量，提高社会效益和经济效益，是目前出版社转型的关键。国有大型集团下属出版社，具有服务对象确定、服务需求相似、服务形式多元的工作特点，未来需要在做好图书出版、销售的基础上，不断探索已有资源的创新服务，积极应对出版转型的各种挑战，才能在行业变革的大浪潮中有所突破，稳定发展。

一、发展面临的问题和具有的优势

由于图书行业的整体市场发生了明显的变化，出版社不得不在现有经营模式上进行转变和探索。如何做好自身定位和突破传统经营模式，成为了出版社“十四五”期间不得不考虑的问题。鉴于出版业的发展趋势，出版社的发展面临着几个主要问题。

（1）出版规模相对稳定，图书出版质量要求越来越高，出版社无法再依靠大幅增加出版品种来提升销售业绩，而做好精细化营销，提高单品的社会效益和经济效益，将是出版社面临的重要挑战。

（2）由于人们阅读习惯的改变，纸质图书销售呈现出整体下降的趋势，电子书和碎片化阅读需求逐年上升。出版社如何能够有效利用手中资源，改变经营模式，加强服务功能，是未来转型成功的关键。

（3）固化知识的获取渠道越来越丰富，图书出版的滞后性在一定程度上限制了读者获取知识的时效性，如何将最新的知识通过新的渠道有效利用、推广起来，是出版社服务转型必须充分思考和探讨的问题。

国有大型集团下属出版社与完全依靠市场化运作的出版社相比，在经营理念、发展目标等方面都有所不同。此类出版社可充分利用自身优势，积极服务于集团需求，在已有的资源基础上积极拓宽业务内容、服务模式，不断地完善和提升服务。此类出版社主要具有以下明显优势。

（1）知识资源集中。出版社经过多年的发展，已经形成了相对成熟的生产经营模式，沉淀了大量的优质内容资源、产品资源、作者资源，在向知识服务转型过程中，具有很好的先发优势。其知识内容特点具体表现为：内容具有权威性，可信度高;内容结构成体系;与知识产出者的紧密连接。[1]对于大型集团，集团内部对于自家出版社高度认可，优质的知识资源往往能够高度集中，且这些知识还具有专业背景相似、知识体系完整的特点。

（2）品牌认可度高。出版社与集团各企事业单位已建立起广泛的合作，出版社的专家库成员也大多为各企事业单位的领域专家，这些专家在集团内部的认可度远远高于集团外部。因此，出版社在提供知识服务时，品牌和专家已具有良好的群众基础，易于形成有效输入，并能快速带动需求。同时，相关企业之间也有一定的合作联系，大家对内部企业具有一定的认知，专家能够更好地为企业提供个性化服务。

（3）服务内容高度匹配企业需求。集团各企业的科研技术人员专业背景相似，各项管理和要求相对统一，对于提供规范化的服务具有天然的基础。由于出版社了解集团内部需求，专家经验也高度匹配集团需求，出版社在规划知识服务内容和体系时，能够更精准地设定服务目标、服务内容，易于推广普适性服务，促进多元化服务模式的开发。

二、服务平台的构建

各大平台的兴起彻底改变了人们的消费习惯，线上消费已逐步成为主流。出版行业也不例外，线上图书销售呈现持续大幅增长之势，同时各类知识服务平台层出不穷，读者处在一个个体意识不断增强，多种媒体并存发展，自我意识崛起的时代。[2]但是，目前线上服务基本都是B2C（Business to Customer）的模式， B2B（Business to Business）的采购行为依然保持着线下联系的习惯。为了有效提高工作效益，拓宽服务内容，改进工作流程，打通线上线下营销推广模式，全面提高出版社服务集团的能力，完成知识服务型经营模式转变，出版社打造提供知识、文化、智库、集中采购等服务的综合性平台，能够通过网络，为集团提供全面的知识互动型服务。为此，设计了一款知识·文化·智库·集中采购服务平台，将出版社原来主要提供线下服务逐渐扩展到提供全面的互联网和移动互联网服务，真正实现信息共享、知识服务提升，具体设计方案如下文所述。

（一）架构完善服务体系

为了有效提升服务，出版社根据开展的业务内容和类型，将主要服务内容设计为三个功能模块——知识服务、文化建设、智库支持，以打造全方位的服务体系。为了考虑支付和集团内部结算的便捷性，在开发功能模块的基础上，设计了集中采购的辅助模块，如图1所示。

（1）知识服务模块。知识服务模块主要包括图书销售、知识信息服务等。由于企事业单位采购需求已不仅局限于集团出版社出版的图书，为了扩大图书销售的品类，更好地服务企业采购图书的需求，通过引入京东接口采购其他出版社图书来扩充图书品类。知识信息服务通过整合出版资源，提供碎片化知识学习、在线培训、电子书阅读等内容，以实现出版资源的再利用，以及专业图书的精准化使用。

（2）文化建设模块。以图书作为切入点，突出了“以书会友”的运营理念，通过开展专题活动，如结合科普月、航天日、党建活动等开展图书推荐阅读或知识科普，采取线上、线下的互联模式，通过与知识服务模块对接，以圖书销售、在线学习培训等功能为基础，借助网络拓宽活动影响力，建立学习活动小组，在平台上共享学习成果、心得，或组织远程讨论、分享等，将活动实时落地到各企业单位，突破地域、人员和时间的限制，达到有效建立、推广文化活动的目的。

（3）智库支持模块。依托丰富的作者资源，收集专家背景资料，建立专家资料库，其中包括专业特长、承担的重点项目、发表的论文著作及发明专利等内容，并将相关词条纳入搜索，以实现精准查询。集团员工在遇到专业问题时，可根据问题描述搜索、专家专业定位查询、在线提问等方式进行咨询和提出项目需求。平台会根据需求推送给匹配度最高的专家，或咨询方优先选择的专家，进行具体解答。在问题解决后，咨询方反馈问题最终解决方案以反馈专家答复，以此形成独立的项目报告，后续集团用户可查看类似项目，实现共同学习。同时，提供建立合作项目机制，根据项目要求，实现专家竞标，提高项目可行性。

（4）集中采购辅助模块。集中采购辅助模块是连接几个主要功能模块的支付方式。平台在集合了微信支付、支付宝支付、银联支付等常规电子支付手段的基础上，充分考虑集团内部的结算要求，设计了集中采购模块，通过建立各企业账户和管理人员，通过支付审批、批量汇总公对公结算等设置，大大减少了工作流程，简化了原来繁杂的报销手续，降低了各单位的廉洁风险。

（二）平台结构设计

为了优化服务，加强信息互联，在原有工作模式单纯由PC联系对接基础上，引入了移动业务，使客户服务的形式和内容都更为多样。平台开设了网上商城、微信小程序等多个服务接口，客户可以通过不同的接口在不同的环境中都能享受到相同的服务。根据服务体系需求，平台总体设计如图2所示。

1.平台系统架构

为了保证平台功能的有效实现，平台采取分层设计以确保平台的安全性与业务承载能力。通过防火墙将第三方系统和终端用户与服务器群进行逻辑隔离，将重要数据放在内部网络有效防护。面对百万用户量级的承载压力，可采用高可用负载均衡服务器群来分担数据交互压力，保障用户拥有良好的使用体验。业务层独立部署高采用服务器集群，为平台运营提供持续不间断的业务服务。保存平台核心数据的业务数据库采取双机热备的方式，同时可以进行数据灾备，确保重要数据万无一失。平台系统架构如图3所示。

2.數据交换系统

平台通过自身的数据交换系统与外部进行对接，能够满足与多平台数据交互的需求。其中，通过与京东建立大客户合作，调取京东全品种图书销售;与发票商接口相连，实现电子发票的自动开具;与集团身份统一认证接口对接，实现全集团员工的账户建立;通过与支付宝、微信、银联等支付端口连接，实现网上支付功能。

3.智能分析系统

在充分学习其他平台用户分析方法的基础上，构建了平台的用户画像策略。其中，借鉴于当当网的分析方法，基于对顾客历史数据和cookie痕迹的分析，了解作为顾客个体的购物习惯和网页浏览习惯，并以此为基础向顾客个人精准推送商品信息。[3]综合考虑本平台与其他平台相比，具有极其精准的服务对象，而且服务对象的工作范围和内容、生活环境等具有一定的相似性、关联性，因此平台智能分析系统，通过对用户的浏览记录、购买记录、意见反馈等一系列大数据进行收集分析，构建用户画像，再与策划部门和销售部门分享数据，指导选题策划和精准营销，实现真正意义上的销售端反哺生产端。

4.运营管理中心

运营管理中心是平台业务运行的核心，也是正常运行的重要保证。集中实现客户服务、商品管理、订单处理、财务管理、数据统计等管理服务功能。具体包括用户服务、商品管理、订单处理、财务管理、数据统计等子模块。

（三）合理布局工作流程

平台的工作流程设计，很大程度上依赖于目前出版社图书销售工作模式，最大程度地贴合、简化线下工作流程，将选购、下单、开票、回款等多项工作线上化，以便保证繁琐工作的最大简化。

为了有效区分个人用户和单位用户的订单情况，在业务流程中首先是将两种订单分成了两个分支，但单位管理员对于个人用户依然享有管理权限。对于个人下单单位结算的采购订单，根据支付方式的区别，按照单位订单进行汇总结算。两种下单模式是通过选择不同支付方式来区分，由此进入不同操作流程，如图4所示。

在流程设计中，由企业支付的个人用户下单，选择“企业支付”后，支付会接入集中采购模块，订单自动推送单位管理员审核，审核通过后生成为单位订单，按照单位订单进行处理。同时，如果订单出现特殊问题，业务管理员具有特定权限，以达到修改核对的目的，保证问题订单的有效处理和正常操作。

三、结论

知识服务在出版行业属于一项增值服务，是出版的附属产物，受到版权的限制，出版社的知识资源往往得不到重视和有效地利用。为了突破知识固化所带来的限制，本文所设计的服务平台，将出版资源独立化，即分为图书资源、知识资源、作者资源、人脉资源（即读者资源），通过搭建不同的模块，将不同的资源有效利用和连接起来，将本来固化的知识分解重构，通过著作权人的参与，在保护版权的基础上实现知识再利用。同时，通过工作流程线上化，减少线下工作，提高工作效率，有效提升平台运营能力。在综合分析已有优势的基础上，针对服务对象和服务内容的不同，以服务集团为首要目标，力争实现出版社的社会效益和经济效益的大幅提升，平台在以下几个方面进行了重点分析和设计。

（1）构建知识服务模块时，首先充分考虑了出版社出版图书的局限性，通过引进京东渠道，拓宽了图书销售业务。其次，通过提供电子书、图书碎片阅读和在线培训服务，增加了知识的服务模式，全面提升品牌的知识影响力和服务能力。

（2）突破了销售模式的单向性，强化了人与人之间的交流与沟通，通过书评互荐、文化活动交流等，采取线上线下同步开展的模式，加强了不同单位的沟通与交流，增加了客户的平台黏性。

（3）将大数据分析技术运用于平台运营，通过对用户的浏览记录、购买记录、意见反馈等一系列的大数据进行收集分析，构建用户画像，建立专家库、知识匹配查询系统定位专家人选和资料库，能够很好地指导出版社业务运行，同时为其他企业提供有效的数据参考，实现对于生产和科研的反哺。

（4）通过与各企事业单位合作建立智库，有效整理和汇集了集团人才资源档案。智库的完善性不仅能够为出版提供丰富的作者资源，还能为集团各企事业单位充分了解专家专业背景提供了统一的渠道。平台提供的智库支持服务，立足为基层办实事，将科研理论、生产经验进行推广和使用，同时形成信息反馈的模式，为科研提供第一手的生产数据，实现科研反哺生产，生产支持科研的有效模式。

（5）平台在提供服务的同时，力争实现的是人与知识、人与人之间的有效沟通，不断根据集团的实际需求进行服务的提升和改进，力图构建一个以“学习、共享、互助、互利”为宗旨的知识生态圈，让集团员工实现学有所去、学有所用、学有所得。

（6）尝试了协同管理模式，平台中的单位管理员不仅是管理员，同时也是用户，但具备有一定管理权限，对个人用户的单位采购业务具有审核权限，突破了一般管理逻辑的限制，探索了交互协同发展的一种合作模式。

本平台是在充分考虑出版社发展情况、集团需求、用户需求的基础上，对各种知识、文化资源进行了新的整合，尝试建立一个符合集团文化背景，凸显优势出版板块，契合员工工作需求、生活需求的知识生态圈，为基层员工真正办实事、见实效，带动出版社转型和效益提升。

参考文献：

[1]黄晓华. 探析科技出版社向知识服务转型[J]. 传媒论坛，2021， 4（7）：89-90.

[2]刘才琴. 浅谈数字化时代的图书营销创新[J]. 北京印刷学院学报，2019，27（3）：19-22.

[3]白双瑞. 出版社基于第三方电商平台的整合营销模式研究[D]. 南京：南京大学，2017.