李庆利

（重庆金康赛力斯新能源汽车设计院有限公司，重庆 401135）

前言

根据EVsales数据，2019年全球新能源汽车销售总量约221万辆[1]，同比增长10%；根据中汽协数据显示，2019年我国新能源汽车销售总量高达120.6万辆[2]，约占全球新能源汽车销量的55%，目前我国是全球新能源汽车的主战场。在国产特斯拉Model 3的价格继续下探、国家补贴逐步退坡的大背景下，国内新能源汽车行业的竞争将越发激烈。如何控制并持续降低整车设计成本，是摆在每个新能源汽车开发过程中的严峻课题。数据显示，整车采购成本中约70%～80%是由研发设计阶段决定的[3]，一旦设计方案确定，后续通过商务谈判降低采购成本的空间很有限。现在越来越多的新能源汽车企业开始重视VAVE工作，持续优化设计成本，提升产品综合质价比，最终提升产品力。

产品是企业的生命线，企业之间的竞争主要是产品之间的竞争，产品的竞争主要是核心技术的竞争，而核心技术的竞争中主要体现在基于成本的设计能力的竞争，也就是常说的“技术型商人”理念的有效落地和执行。数据显示，整车采购成本中约70%～80%是由设计阶段决定的，如何更好地开展VAVE将成为不同企业“优胜劣汰”的一个分水岭。

本文较为系统地介绍了四个方面的内容：VAVE定义、VAVE的实施路径、VAVE的考核过程、VAVE注意事项。

1 VAVE定义

1.1 VAVE

VAVE：Value Analysis/Value Engineering的缩写[4]，即价值分析/价值工程，VAVE的价值理论公式V=F/C，其中F指功能重要性系数，C指成本系数，V指功能价值系数。根据VAVE的价值理论公式看出，VAVE不是单纯追求高性能或低成本，而是“产品价值（Greatest Value）、功能（Required Function）、成本（Least Cost）之间的一种默契和平衡，是基于产品独有的市场定位和客户群体，找到“价值/功能/成本”三者间的最佳契合点（图1），在这个过程中，也考验了决策者的智慧和创新能力。

图1 价值/功能/成本关系

1.2 技术型商人

从字面含义上不难理解，就是既懂技术又具有商人思维的“合体人”。技术人员懂得核心技术，商人具有经营头脑与成本意识。纵观新能源汽车行业的技术人员种种表现，仍存在一部分人员错误的认为只要产品性能卓越，可以不计较成本高低，可以不在乎产品是否盈利。这种“技术至上”的误区和意识，已远远无法适应行业发展，所以要求技术人员必须增强市场意识和成本意识，具有经营头脑，成为技术型商人。

1.3 VAVE使用范围

整车开发过程按照是否量产，分为在研车型和量产车型，主机厂一般在量产车型开展VAVE工作，而在研车型基于原价技术，在设计之初基于成本开展设计工作，确保一次性设计合格。故本文涉及的VAVE特指量产车型的VAVE工作。

主机厂每年基于潜在VAVE机会点，同时考虑年度经营目标，会给技术体系下发VAVE的考核指标。一般由原价技术部牵头各专业部门持续挖掘机会点，其他部门如采购、质量、生产、销售等给予大力配合完成。

2 VAVE的实施路径

VAVE作为提高产品竞争力的重要工具之一，也是技术体系各部门的重点工作之一，VAVE的前提是不降低产品质量，不是简单的“降低配置”和“粗制滥造”，而是在确保产品质量和客户感知不降低前提下，主要从以下八个路径（图2）开展VAVE工作。

图2 VAVE常见八大路径

2.1 材料替代

零部件成本构成中原材料费用占比一般在50%以上，为了降低零件成本，可以重点从材料入手，其中材料替代就是一种常见的路径之一。从材料角度出发，由高成本原材料的规格、型号，调整为低成本的原材料规格、型号，最终达到降低成本的目的。比如在国VI燃油箱开发过程中，为了确保排放标准，通常采用不锈钢304 L/1.2材料。在确保燃油箱质量前提下，将原材料改为上海宝钢BFS400/1.0材料，既节约了设计成本，又降低了产品重量，是低成本与轻量化的完美结合，再比如在消声器筒体材料选型上，常规型号为439不锈钢，经过对标分析与实车验证后，将原材料改为低牌号的409不锈钢。

2.2 系统集成

随着汽车新四化，即电动化、网联化、智能化、共享化时代的到来，消费者对汽车的要求越来越高，不再只是一个简单的代步工具，而是一台会走的“智能机”，这将导致整车电子控制单元越来越多，功能越发强大。随着电子技术每年迭代发展，为平台架构整合，系统集成创造了有利条件。通过共享并减少系统控制单元（硬件）的数量，实现电子系统的集成，将带来较大成本节约空间。例如：将制动系统的真空度控制器，集成到ESC系统；将全景泊车控制器，集成到影音娱乐显示屏系统；将热管理系统控制器，集成到VCU系统中；小三电的OBC与PDU、DC/DC集成等。

2.3 结构优化

从零件结构角度开展设计优化，包括优化二级子零件的设计结构、尺寸、形状，还包括简化结构、优化生产工序、提高材料利用率、去除无用的零件（弹簧，紧固件）等。比如车门密封条系统，通过优化挤出胶条的截面积，在确保强度基础上，优化截面积尺寸，最终实现低成本与轻量化的效果。再比如冷却系统水管之间的连接结构，在确保总装生产节拍基础上，由“快插”连接改为“卡箍”连接等。

2.4 功能优化

根据VAVE的价值理论公式V=F/C，其中F指功能重要性系数，C指成本系数，V指功能价值系数。从这个公式得知，需要研究零件设计成本与配置功能的关系，而零件功能与客户感知价值相关，所以需要研究零件设计成本与客户感知价值的关系。比如一项功能，客户为此愿意多支出1 000元预算，而这项功能对应的零件设计成本有2 000元，客户感知价值小于零件设计成本，从VAVE角度，这项配置功能不经济，需重新匹配。还有需基于发展的视角研究客户对某些功能的感知价值[5]，比如传统燃油车的“方向盘锁止”功能属于标配，但是随着新能源汽车“三电”技术的发展，目前已增加电池防盗、电机防盗等功能，防盗功能过剩，故在满足法规要求基础上，新能源车是否可以取消“方向盘锁止”功能？

2.5 国产化

整车一部分零件或二级零件从国外进口采购，因采购渠道单一，竞争不充分，同时考虑关税、物流及管理费用较高，故适时推进零件国产化，是VAVE常见实施路径之一。比如燃油箱的内置与外置阀体国产化、汽车线束的线缆与插接件国产化、空调管路的温度/压力传感器国产化、底盘连接用卡箍国产化等。

2.6 轻量化

单独实现零件的轻量化或低成本相对容易，但很多时候轻量化和低成本两个维度是冲突和矛盾的，比如单纯为了实现轻量化，可以铁改铝、实芯改空芯、铸造改锻造等，但是这样往往带来设计成本的数倍增加，所以如何实现既能轻量化，又可以降低设计成本，是考验每位设计工程师的专业和创新能力了。轻量化方案分析可以借助计算机拓扑结构分析等工具开展，常见案例包括压缩机底座支架优化、电子换挡旋钮底座支架优化、车身钣金件的壁厚减薄等。

2.7 消除过剩设计

一部分设计工程师盲目奉行“至善至美”观念，追求“技术至上”意识，不考虑客户群体本质需求，重点表现在：不适当的加大安全系数、不合时宜的采用高标准或高寿命元件、无止境的减少公差范围、无缘由的提高加工精度等，以上就是质量设计过剩的表现，没有站在“技术型商人”视角思考并开展设计工作。为了消除过剩设计的问题，我们在开展VAVE时也需从以上角度不断反思、反省和复盘，确保完全消灭过剩设计。常见案例包括全车高/低压线束的线径过粗、线束过长，压缩机/PTC/水泵功率过高等。

2.8 通用化

通用化是VAVE的重要途径之一，通用化开发可以有效减少零件数量，降低开发成本，便于库存管理，利于售后维护。行业成功案例包括大众MQB平台（奥迪TT/迈腾/明锐）、丰田TNGA平台（卡罗拉/凯美瑞/RAV4）、日产-雷诺CMF平台、通用EZXX平台、奔驰MFA平台等。通用化路径是尽量借用现有成熟车型（含供应商自身）的产品，在提高产品质量的同时，降低设计成本，最终共享规模效应收益及成果，常见案例包括全车高/低压线束插接件统一品牌、型号，蓄电池、燃油箱、VCU、低速行人警示器通用化等。

3 VAVE的考核过程

VAVE作为公司下发技术体系的一项重要考核指标，直接影响公司经营业绩与盈利能力，通过对标几家主机厂，一般考核过程如下：

3.1 VAVE指标确定

每年11－12月份，由公司技术体系VAVE管控部门，如原价技术部牵头，梳理明年潜在VAVE方案金额；由公司财务部门，结合明年经营指标，逆向测算VAVE支撑总金额。由财务部门联合原价技术部，通过自上而下逆向分解，以及自下而上的正向统计分析，最终确定明年VAVE收益总指标。

3.2 VAVE指标分解

由原价技术部牵头技术体系各专业部门，分别按照车型和专业部门两个维度，对技术体系VAVE收益总指标进行逆向分解，其中车型分解基于销售结构预测和车型BOM开展，最终确保车型和部门两个维度分解的VAVE总金额保持一致。明确技术体系负责人为一级指标责任人，各车型项目总监（总PM）和专业部门长为二级指标责任人，具体产品工程师为三级指标负责人。

3.3 VAVE指标过程监控

为了有效推进VAVE指标达成，一般由原价技术部牵头开展过程监控工作：

3.3.1 周例会机制

每周由原价技术部牵头各专业部门召开VAVE推进会，会议中检查各部门每周计划执行情况、到期任务落地情况、是否需其他部门协同和支持的工作，以及过程中风险管理等。

3.3.2 进度周报机制

每周由原价技术部牵头统计、汇总每周VAVE进展及完成率，过程中提示风险，每周报一级、二级、三级负责人知晓。

3.3.3 风险升级机制

针对实施过程中遇到的风险、阻力等，由各专业部门接口人第一时间同步至部门长、车型项目总监和原价技术部，同时以专业部门、项目组、原价技术部三个维度分别升级解决，最终规避风险。

3.4 VAVE指标运用

VAVE作为技术体系重要考核指标之一，考核周期分为每月、每季度、半年、全年考核，每个考核周期前一周，由原价技术部汇总、更新VAVE指标完成情况，报技术、财务、采购体系会签，最终由人力资源部门在部门、个人绩效及收入中体现。

4 VAVE注意事项

借鉴传统燃油车、新能源汽车等管理经验，在推进VAVE过程中，需注意以下管理内容：

4.1 销售结构影响

技术体系完成VAVE的整体指标，是基于年初销售规划与销售结构占比，按照整车设计BOM推算的，但是实际推进过程中，销售部门的实际销售结构可能与年初存在差异。因销售结构过程调整，可能导致年底整体无法完成VAVE指标，所以需动态监控销售结构可能对整体指标达成的影响，一旦发现存在收益缺口，则需及时挖掘其他VAVE方案，第一时间弥补。

4.2 采购收益确认

每年除了技术体系有VAVE指标外，采购体系因大宗原材料价格走势、采购价格合理性、供应商发展、规模效应等专项，一般也包括商务因素的成本持续优化指标。因采购与供应商洽谈时，成本优化为打包整体收益，难于区分哪些收益为VAVE或商务因素导致的成本节约，故存在VAVE收益与商务成本优化指标冲突的情况，也就是技术和采购体系之间“抢指标”现象。为了解决以上管理问题，行业上一般有两种解决方式：

4.2.1 零件号区分

技术和采购体系达成共识，如果VAVE方案引起零件技术参数如尺寸、性能、材质、工艺等变化时，则需创建新零件号，由采购对新零件号定价；技术体系负责输出新、旧零件号对应关系图发给财务体系，由财务体系结合新、旧零件定价差异金额，100%计入VAVE指标。在推进VAVE过程中，采购体系负责审核新零件号建立规则的合理性，以及通过“查末端”等的方式抽查技术体系新零件号建立规则执行的有效性。一旦发现技术体系零件号创建存在管理问题，则两倍以上冲减VAVE收益。

4.2.2 事先备案区分

技术体系评审通过的VAVE方案，由原价技术部牵头各 专业完成VAVE收益正向测算，然后由原价技术部与采购部门沟通达成一致意见，在实施VAVE前，技术和采购体系会签VAVE方案及收益后报财务体系备案，待VAVE方案切换落地后，财务体系从采购体系上报成本优化总金额中，相应扣减事先会签的VAVE收益，划拨到技术体系。为了确保技术和采购体系顺利完成收益确认、会签，双方不断完善成本核算基础数据，确保双方成本精算口径和工具的一致性。

4.3 实施方案落地

在推进VAVE过程中，需确保方案最终实施，才能实现VAVE收益最终落地。针对VAVE涉及原零件，需提前统计供应商库存，做好断点管理；技术体系需联合营销部门，预测销售订单与计划需求，做好试装车辆管理，避免因为没有试装车导致方案延期，迟迟不能落地。

5 总结

根据交强险合格证数据显示，2019年我国新能源汽车产量前三家车企分别为比亚迪、北汽自主和吉利，全国新能源汽车产量TOP10车企的产量已达到69万辆，市场头部效应明显，新能源汽车企业的竞争将进入“白热化”。正如华为公司任正非所说：让工程师成为技术商人。无独有偶，美国微软公司的人才战略是：只寻找既懂技术又懂经营的精英人士。VAVE将成为新能源汽车公司提高产品盈利能力、竞争中立于不败之地的秘密武器，最终助力企业营造核心竞争力！