王炯 张怡 盛慧芳 裴鸣岐

当前，中小银行面临着经营环境复杂多变、金融科技快速发展、同业同质化竞争加剧、互联网金融异军突起等诸多挑战。为了打破原有发展方式的束缚、于危机中育新机，加快数字化转型成为中小银行的共识与行动。商业银行数字化转型的核心就是要以客户为中心，敏捷组织则是快速响应市场变化和客户需求的基础保障。笔者结合敏捷组织特征，参考国内外银行敏捷组织打造经验，并依据中小银行发展特点，提出中小银行打造敏捷组织的举措。

中小银行为什么要打造敏捷组织

VUCA时代（特征：volatility/易变性、uncertainty/不确定性、complexity/复杂性、ambiguity/模糊性），金融产品的供需结构出现变化。在需求端，随着人口老龄化加速与新生代消费力量的崛起，客户的需求趋于差异化;且互联网时代下，由于技术进步与服务竞争加剧，客户对于“体验更好、响应更快”的金融产品的要求水涨船高。在供给端，同质化的金融产品供给过剩，而针对细分客群的差异化产品相对不足。数字化预知并放大了客户的期望，客戶的力量在不断地增强，因此组织必须以客户为中心，而以客户为中心就必须变得敏捷。中小银行打造敏捷组织，能够快速响应市场变化，满足客户对于金融产品的差异化、体验好、迭代快的需求，才能抢占先机，获得市场份额，从而突出重围。

“敏捷”最早起源于软件开发行业，虽然最初是为了改进软件开发的方式，但目前“敏捷”已经扩展到技术领域以外的各个领域，影响着不同组织在不确定的环境中运作。

关于敏捷组织的定义，从外部视角来看，是指针对市场环境的变化（如技术变革、需求变化等）能够迅速整合资源作出反应的企业组织。从内部视角来看，敏捷组织是以客户为中心，能迅速适应变化，不断寻求和探索新的技术及商业模式并改进其运作方式，可持续地为客户创造价值的企业组织。

敏捷的组织形式多样，如海尔的“员工创客”、华为的“三人战斗小组”、百度的“小团队”、韩都衣舍的“产品小组”等。生产企业的敏捷更多地关注于生产端，实现交付敏捷。对于银行来讲，敏捷有三个层次：一是交付敏捷，重点解决产品的生产问题，实现生产快、迭代快，以快速响应客户与市场需求;二是业务敏捷，重点解决产品的生产和销售问题，在实现生产快的基础上，通过总分支机构联动，取得良好的销售成果;三是全组织敏捷，意味着产品的生产、销售，以及内部运营管理全部实现敏捷化，以形成对市场环境变化快速响应调整的能力。对于不同层次的敏捷要求，中小银行须适配不同的敏捷组织形式。

敏捷组织的六大特征

“跨职能+端到端”的网格式组织架构

传统职能式组织架构是当前国内商业银行的主流模式，基本上按照前台、中台、后台进行部门设置。该架构下组织分工明确、专业化程度高;但层级森严，决策权高度集中且决策链条长。

与传统组织架构相比，敏捷组织通过构建跨职能、端到端的网格式团队，推动组织架构从金字塔式向扁平式转变，大大缩短了决策流程;团队成员专注行动，摒弃“条框”，围绕特定客群、产品，负责“端到端”产品开发和运营，打破了部门壁垒，跨部门协同得到强化，内部组织和流程得以高效运转。

适配“生产+销售”的体制机制

传统组织下，商业银行的主要任务是销售产品，因此决策和激励机制主要围绕如何确定销售目标、如何推动营销工作、如何评价销售成果、如何按照销售成果配置薪酬或成长机会来优化调整。

敏捷组织下，商业银行的主要任务由销售产品向“生产+销售”产品转变。在决策机制上，商业银行总分行相应地建立产品生产、产品选择的机制。在产品生产上，总行重在新产品创设体系建设，分行重在点子来源和产品深化;在产品选择上，总行重在产品组合营销方案设计，并对分支行确定差异化的销售目标，分行重在理解总行产品库、营销方案的属地化改造。在激励机制上，由于产品研发具有试错迭代的特点，部门之间、岗位之间传递的是有利于产品优化的价值，而非直接的销售成果。所以，激励机制由过去的结果性指标的评价和激励，调整为产品、流程优化程度等价值性指标的评价和激励。

“开放+协同”的工作方式

传统组织下，一个任务被标准化，切割成若干个环节或流程，并配置专业的人员去执行。通常一个环节未完成，下个环节无法进行，造成市场反应迟滞。

敏捷组织下，工作模式由竖井、隔离式办公向开放、协同办公转变。不同职能人员组成“混合编队”，通过设计冲刺、规范流程、简化沟通、并发处理四个方面的改造，解决快速响应市场的问题。首先，将大型长期工作拆解成以周为单位的短期冲刺，满足创新的实验迭代特质;其次，把工作事项抽象为列表、要做、做完、成果、反馈等标准步骤，将“混合编队”工作流程规范化;再次，把业务需求、软件需求等复杂文字沟通转化为“简单文字+语言沟通”，减少混合编队的理解偏差;最后，通过Kanban、DevOps等工具拉齐各工种人员的工作节奏，实现并发处理。

“授权+试错”的文化理念

传统组织下，银行的主要任务是在确定性市场中销售同质化的产品，组织对人的看法是销售机器中的螺丝钉，所以组织内的领导与员工是“命令+执行”的沟通关系，组织内人的价值观是计件式的业绩导向。

敏捷组织下，银行的经营起点和焦点是客户，而最了解客户的是前台一线员工，所以，组织内领导与员工的沟通关系是以人为本的“授权+赋能”，组织内人的价值观是创新式的价值导向。一方面，领导层从对团队事无巨细的指挥和管理向注重引导和赋能转变，基于信任给予团队充分的授权，让“听见炮声”的前台人员拥有更多的自主决策权，以更快地应对外部环境的变化。另一方面，领导层鼓励员工进行尝试和创新，提升对失败的容忍度，并激励员工在失败中不断学习成长。

“分布式+平台化”的科技架构

传统银行的科技架构设计原则是以管理便利为导向，通常一套系统支持多条业务线，整个系统复杂且耦合紧密，缺乏技术封装，迭代速度慢且后期维护成本高。

在敏捷组织中，科技架构设计以实现IT高效响应为目标，破除传统的竖井式系统架构，建立起开放性、兼容性、迭代性更强的分布式、平台化的科技架构体系。银行可采用敏捷的双速IT科技开发模式，将底层核心业务系统与产品逐步剥离，并对原有固化在系统中的具体功能进行解耦处理，实现产品功能的标准化封装，满足前端产品快速迭代创新的需求。

数据赋能“业务发展+管理决策”

在传统商业银行中，数据一般用于满足会计与监管报送等需求，组织内对积累、获取、管理数据缺乏理解，“数据孤岛”问题突出，数据难以发挥应用价值。

在敏捷组织中，银行重视数据资产的积累与应用。通过内部数据治理与外部数据引进、打造数据中台与数据可视化工具提升全组织数据应用能力，使得数据在产品创设、精准营销、智能风控等业务发展与管理决策的各环节中起到赋能作用，大数据的价值被充分发挥出来，组织的运营效率全面提升。

中小银行打造敏捷组织的关键举措

为实现不同层次的敏捷，中小银行可从组织架构、体制机制、工作方法、文化理念、科技与数据六个方面出发，分阶段打造敏捷组织。

交付敏捷

组织架构。重点是促进科技与业务的融合。中小银行可采用速赢策略，围绕新产品、新系统开发等重点项目，成立敏捷试点小组，先让部分业务敏捷起来。试点项目成功后，再由点及面进行规模化敏捷，在整个业务条线建立由多个敏捷小组构成的“敏捷部落”。在敏捷试点小组的组建上，由科技人员、产品经理、客户经理等构成跨职能实体团队，小步快跑，快速迭代。零售业务因其单体体量小、客户个性化程度高、风险分散等特点，往往成为敏捷试点项目的首选领域。如平安银行，以信用卡新产品开发为试点，建立敏捷项目工作组，开发周期从23周缩短至9周。在敏捷部落的组建上，中小银行需依据自身战略方向、业务场景、团队能力等因素设计整个业务条线的敏捷组织架构，确定部落组建划分的维度。如中原银行以细分客群为中心，建立跨职能、“端到端”的网格式部落架构，根据管理资产分层设立4个客群部落、3个产品部落、1个渠道管理部落和1个零售综合部。

体制机制。一方面，启动新产品创新体系建设。即按照现状诊断、标杆学习、顶层设计、实操修正等步骤开展工作。新产品创新体系的内容包括产品全生命周期梳理、客户旅程梳理、产品创意来源和筛选机制、产品孵化机制、产品规模化机制、产品追踪改善机制等。另一方面，调整总行产品人员考评机制。即从目标设定、考评对象、考核内容、考核人等几个方面调整考评机制。目标设定从原来基于产品销售的规模和收入等，调整为基于产品创设的发现新需求、生产新产品和优化新体验为主;考评对象从原来以员工为单位转变为以敏捷小组团队为单位;考核内容从销售指标转变为价值指标;考核人由过去的直接领导调整为“直接领导+职能领导”。

工作方式。首先，在敏捷试点小组中选取标杆团队，引入迭代交付工作方法。引入User story、Scrum、Kanban等实践，加强团队的协作;引入精益管理等实践，利用数据持续改进。其次，总结工作方法论。根据标杆团队实践，总结敏捷工作的方法论，并确定团队成熟度模型，以利于多个“混合编队”工作。最后，在多个团队导入迭代交付工作方法。根据团队特点匹配成熟的实践权重，通过成熟度模型的评分，牵引整体交付团队的转型。

文化建设。重点是转变领导层及总行员工的思维模式。一方面，通过实施敏捷领导力项目，使核心高管层掌握敏捷工作方式，率先培养新的工作习惯（如从用户角度出发、鼓励团队、授权团队等），进而带动中层、基层员工行为的转变。另一方面，对敏捷试点小组取得的成效与经验进行总结、提炼与传播，形成示范效应，促使总行员工对敏捷转型的认同，并将敏捷转型的工作方式方法固化为员工行为，持续应用于下一阶段。

科技架构。启动科技架构转型的方案设计，并进行小范围试点。一是开展敏捷交付和优化瀑布交付的试点，建立敏捷开发和瀑布式开发差异化的授权机制、立项流程和开发交付过程;二是发现、总结业务能力和应用功能上的差距，对应用系统进行解耦方案的设计和解耦优先级的排序;三是完成微服务、云、DevOps和安全架构的方案设计，招募开发、运维等相关技术人才，开展首批试点。

数据能力。重点是建立全组织的数据基础与组织框架。一是建立数据治理的标准流程和制度，启动关键数据项治理、数据主题与官方数据源的划分等举措;二是推动如高级分析平台、数据总线和实时分析系统等部分数据系统的实施落地;三是梳理行内各业务条线的数据应用需求并进行优先排序，启动部分试点项目的数据规模化应用。

业务敏捷

组织架构。重点是在加强各敏捷小组、各部落间互动融合基础上，促进总、分、支三级组织的有效联动。一方面，强化条线部落、小组之间的横向协作，围绕市场的紧急重大需求，成立跨部落甚至跨条线的重要事项攻关小组，推动“二次敏捷”机制的建立;另一方面，重新定义总行、分行、支行的职能定位，以促进总分支的联动协同。总行设立客群管理部门和产品创设部门，依据客群特点做好产品与活动规划;分行以发挥总行与支行“连接点”作用为导向调整人员设置，加强分行产品经理队伍的建设;支行规范网点岗位设置，明确柜员、理财经理、市场经理等工作职责和工作流程。

体制机制。重点是建立总行业务条线内部门之间、总行与分行之间的战略协同机制。一是通过建立“OKR+KPI”的考核体系，一方面保障部门间价值的传递和协同，另一方面促进长远价值创造与短期业绩提升的协同。二是通过QBR（季度营运会议）和绩效谈话，及时检视目标和举措的市场适配性，提高对市场的响应度。

工作方式。总行端，启动大数据营销项目、客户旅程优化、产品运营体系建设，为分行客户画像、需求分析、钩子产品设计、体验优化、营销反馈赋能。分支行端，重点探索标杆销售团队敏捷方法论，建立分支行本地化营销策略。以工作計划书为模板，让分支行掌握客群识别、产品规划、渠道使用、团队管理的方法论。

文化建设。重点是将敏捷文化向分支行传播。一方面，对内搭建内部分享交流平台，倾听分支行员工的心声，鼓励分支行员工分享敏捷转型中的领域与思考，并注重加强高管层与分支行员工的互动，使员工在参与中深化敏捷文化理念。另一方面，对外宣传企业敏捷转型实践，通过外部对企业文化的认可使员工形成自豪感，从而吸引更多人的认同与参与。

科技架构。重点是扩大范围，实现IT能力阶梯攀升。一是将全部的渠道和产品系统都转为采用敏捷交付模式，将更多的后台交易和管理类系统采用瀑布交付模式;二是完善在渠道整合、客户画像和产品管理上的不足，对首批试点应用系统进行解耦和封装;三是沉淀技术能力、总结技术方案，实现相关系统的整合与打通，进一步开展更大范围的技术架构转型。

数据能力。重点是借助数据应用夯实组织数据能力。一是配合业务推进实施相关的关键数据项治理，发布数据标准以及数据主题和官方数据源的划分;二是规划并建设主数据管理系统与数据管控平台，基于数据应用需求持续对系统进行优化;三是推动上一阶段已启动的数据规模化应用试点项目的实施与落地。

全组织敏捷

组织架构。重点是前中后台的通力协作。中小银行可选择三种组织架构以实现全组织敏捷。一是全部部落化，前中后台部门全部变革为敏捷部落，部落内由不同敏捷小组构成。例如，西班牙ING银行将原来组织的6个层级、30多个职能部门、近3500名员工缩减为3个层级、13个敏捷部落和2500名员工。二是按照业务类型构建不同的组织架构。零售业务主要为C端客户，客户需求差异大、变化快，要求快速响应与迭代，部落化的架构与之更为匹配;而公司客户以及中后台职能部门的客户和内部需求稳定性较高，可以选择开发中心模式，在科技条线成立专门的公司、风险、运营、中后台职能部门开发中心。三是“航母+快艇”的组织架构。中小银行在风险控制和安全合规方面的要求极高，在传统业务之外另开辟创新业务条线亦是一种行之有效的方式，使传统银行的数字化转型和未来银行的创新并行推进。

体制机制。全组织敏捷需要解决如何创新和如何创收的问题。如何创新可围绕解决创新研发的试验性问题来进行，通过创造激发偶然性和灵感的环境（少而简的组织结构、自由讨论和终身学习的业务环境），建立频繁试错和快速验证的决策机制，制定创新团队成与败的考核激励，克服原有文化对变革的拉回效应。创收即精准执行创新成果，创收的体制机制重点解决渐进式细化和持续改进问题，以减少不确定性，提高执行力。

工作方式。重点是增进计财、风控、人力等中后台部门对创新的理解，使组织内的利益相关者与共同的创新目标保持一致，把创新与团队中的具体工作联系起来，缩短从概念到变现的时间，提高从创新到创收的执行力。可在原有的工作中加入四个轻量级的工作坊，将组织中关键岗位的代表定期召集起来互动，通过频繁反馈，将战略意图转化为有明确定义的行为。四个工作坊：解决“为什么”的愿景和战略研讨会;解决“做什么”的对齐工作坊;解决“如何做”的梳理工作坊;解决“何时”的预测和执行工作坊。

文化建设。重点是使敏捷文化理念内化在全行员工的工作之中。一是将敏捷文化精神的内涵翻译成直观的行为，使全体员工清晰地知道什么样的行为是在践行敏捷文化。二是在考核中加入文化因素，不仅要有业绩指标，也要将敏捷文化的落地执行指标融入其中。三是把好源头关，在新员工的招聘中注重选择与自身所倡导的文化价值观相一致的人员，并在后续培训中持续强化文化价值观的传导。

科技架构。本阶段要全面转型，完成双速IT交付能力的建设和IT架构的升级。一是实现真正的“敏捷+优化瀑布”的双速IT交付模式，建立大规模敏捷的交付能力;二是实现绝大多数重要系统的解耦，有效解决业务瓶颈;三是完成全行应用系统范围的技术架构转型，开展相关治理工作，对标最佳实践、进行技术升级。

数据能力。本阶段需推广规模化数据应用，实现数据能力的腾飞。一是配合数据应用需求，持续更新数据标准、官方数据源和数据主题，并持续推进数据项的治理;二是规划并建设非结构化数据仓库，基于数据应用需求持续对系统进行优化;三是持续推广数据应用，落地实施大批的规模化数据应用项目。

（作者单位：中原银行，其中王炯系中原银行行长）

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