苏宁易购生死劫？

2021-08-03马岗

销售与市场·管理版 2021年8期

关键词：近东云商主业

马岗

债务困局，像一把达摩克利斯之剑悬在头上，让苏宁易购的前途难料。

2019年2月，苏宁易购收购万达百货37家门店，补足百货消费场景；2019年9月，苏宁易购收购家乐福中国，补足大卖场消费场景。彼时，苏宁易购的全场景零售以及张近东的“亚马逊+沃尔玛”理想，都值得期待。

2020年岁末，有关苏宁易购资金链紧张的传闻甚嚣尘上，不绝于耳。尽管苏宁多次澄清，但是难以挽回苏宁易购创出新低的股价，难以掩盖其高额的负债。

究竟是盲目多元化扩张导致债务缠身，还是主业前景不乐观而寻找新的增长点，或者是贪多求全导致消化不良？苏宁易购之困，众说纷纭。本文从苏宁易购的经营历程来理出脉络，尝试一步步找出苏宁易购之困的根源。

家电连锁双雄崛起

1987年，党的十三大报告进一步确立了市场经济的地位，民营企业进入活跃期。华为、国美、苏宁等原生民营企业就诞生于这一年。

1987年1月，“国美电器”招牌在北京市珠市街正式亮相。黄俊钦和弟弟黄光裕为了在市场竞争中稳住阵脚，采取薄利多销的策略，在与国营商贸企业的竞争中取得先机，薄利多销也成为日后国美纵横家电江湖的法宝。

同年，张桂平和弟弟张近东开始在家电领域创业，主营电视机、冰箱、空调等业务，店铺开在江苏省南京市宁海路，取江苏的“苏”和宁海路的“宁”，得名苏宁交电。1990年12月，张近东正式从国企辞职，苏宁将重心放在空调业务上，建立了空调的销售、配送、安装、维修一体化服务，凭借新兴的空调品类和销售、安装一体化服务的举措，苏宁在市场站稳了脚跟。

1992年，张桂平进军房地产业务，差不多同一时间黄俊钦也开始拓展房地产业务，这就是日后的苏宁环球和新恒基集团。家电江湖开启了张近东和黄光裕的时代。

经过多年区域市场深耕，千禧年前后，国美和苏宁都开始扩充品类和扩大销售地区，向全国布局。

1999年，国美入驻天津和上海两大城市，宣告国美进入异地扩张阶段。随着门店的扩张，国美电器经营的种类也在扩张，覆盖了彩电、冰箱、洗衣机、空调、小家电、通信、IT等。2003年，国美成为全国最大的手机经销商，直营店突破100家，并以年销售额177.92亿元成为家电零售业的老大。

2000年，苏宁开始停止开设单一的空调专卖店，全面转型综合电器店。这一年，张近东提出布局全国市场的战略，并确定了“用3至5年时间，建1500家连锁店，实现年销售额250亿～300亿元，打造全国最优秀的连锁网络服务品牌”的战略目标。

2004年，是一个重要的年份。6月，国美电器在香港成功上市，募集资金12亿港币。7月，苏宁电器在深圳证券交易所成功上市，募集资金4亿人民币。2004年年底，国美销售额达到238.8亿元，成为家电连锁的第一名，国美电器创始人黄光裕成为中国首富。

有了资本的助力，国美和苏宁都开始跑马圈地，家电零售连锁两强格局形成。

国美利用资本力量通过并购扩张。深圳易好家、常州金太阳、哈尔滨黑天鹅、武汉中商、陕西蜂星、大连讯点、大同北方、永乐电器等区域家电零售企业先后被国美并入麾下。

苏宁则以自建门店为主。2005年，苏宁曾在北京、上海、广州、深圳等城市一日同时开22家连锁店，打破了国美一日连开11家新店的纪录。

2006年，张近东当选为CCTV年度经济人物；2017年年初，张近东更以165亿元财富力压黄光裕160亿元身家，迎来人生的高光时刻。

这是连锁零售的黄金时代，国美和苏宁无疑是时代的幸运者，它们的成功源于三个方面。

其一，20世纪90年代家电行业供需两旺，国美和苏宁抓住机会，切入家电零售领域，一边为购买力旺盛的消费者提供更丰富的家电选择，一边为崛起的国产家电厂商提供销售渠道，快速占领了区域市场。

其二，凭借在区域市场的成功，国美和苏宁逐步形成了供应链优势、人才优势和健全的服务体系，这些要素促进了家电零售连锁品牌的形成。

其三，登陆资本市场，用资本的力量完成销售网络全国扩张，使零售连锁的规模优势得到最大化的发挥。

两次“对赌”和两度更名

在苏宁的经营历程中，有两次“对赌”和两次更名，这对苏宁影响深远。

第一次“对赌”黄光裕，张近东胜出，苏宁成为家电零售之冠。

2006年，彼时中国首富黄光裕喊话张近东：“国美要收购苏宁！”张近东回击道：“我不卖，你也买不起，如果做不过你，我就送给你，不用你买！”这足见张近东的自信。

2008年，黄光裕以操纵股价的罪名被调查。这一年，苏宁电器以498.9亿元的营收力压国美电器458.9亿元的营收，成为中国家电零售业老大。

成为家电零售业老大，苏宁电器通过“租、建、购、并”四字诀开启高速扩张之路，2009年至2011年，其平均每年净新增门店数量超过290家。2012年，苏宁电器门店总数达1705家，其中中国大陆地区门店总数1664家，中国港澳和日本41家。这一年，也是苏宁电器的一个重要转折点。

第二次“對赌”刘强东，不言胜负，苏宁开启云商时代。

2012年，张近东和刘强东这两个江苏老乡在微博上开始掐架。张近东率先在微博中称：“如果上半年京东的增速比苏宁快，那么我就把苏宁送给他。”接着，刘强东回应称：“我接受近东兄的挑战！同时要求对方必须履行诺言！我会拿出赢得的苏宁电器股票中的1亿股均分赠送给转发这条微博的网友！”

笔者曾在《中国零售20年：裂变、融合、重构、共生》（见《销售与市场》上月刊2021年第6期）一文中将电商在中国零售业的发展阶段划分为搅局者、挑战者、革命者、融合者四个阶段。

彼时，张近东仍然足够自信，但是京东已经成为苏宁的强劲对手。我们来看一组数据：2011年京东营收211亿元，2012年营收413亿元，增长95.73%；2011年苏宁电器营收938亿元，2012年营收983亿元，增长4.8%。彼时，京东正扮演着挑战者这一角色。

对战京东商城，苏宁从熟悉的连锁化竞争转战线上零售，这对苏宁产生了持续的影响，具体咱们稍后细说。

第一次更名，从苏宁电器更名为苏宁云商，苏宁开始全渠道零售的布局。

2013年，苏宁电器股份有限公司将名称变更为“苏宁云商集团股份有限公司”。张近东称，苏宁要做“店商+电商+零售服务商”的云商，形成线上线下多渠道融合、全品类经营、开放平台服务的业务形态。

电商早期的价格战，获得了商品的定价权，消费者建立了网上比实体店更便宜的心智模型，心智模型一旦建立就很难逆转，苏宁的线下门店成为电商平台的展厅。苏宁云商当然不甘心做别人的展厅，提出了线上线下同价，开始重塑消费者对实体店消费的心智认知。比较遗憾的是，苏宁以一家之力，与天猫、京东、易迅等电商平台对抗，成效甚微，被吸引到线上的消费者，很难再次回流到线下。

线上开店的成本结构，与线下开店的成本结构并不相同，线上线下同价让苏宁成为价格战的陪跑者，家电零售行业的毛利开始恶化。2014年，苏宁云商主营业务开始出现亏损；2015年，苏宁云商先入驻天猫开店，接下来宣布与阿里巴巴达成战略合作，相互认购股票。

第二次更名，从苏宁云商更名为苏宁易购，苏宁开始走线上线下渠道融合之路。

2018年，“苏宁云商集团股份有限公司”更名为“苏宁易购集团股份有限公司”。苏宁表示，更名是为了统一企业公司名称与渠道品牌名称，突出“智慧零售”主业，进一步提高零售渠道品牌知名度及美誉度。

2016年，互联网的流量瓶颈已现，新消费和新零售的概念成为零售业主流观点。以阿里巴巴为代表的互联网企业，开始频频收购线下零售渠道，并开始线下的跑马圈地。阿里巴巴旗下的“盒马鲜生”，从2016年创立开始，频频开店，其以“零售+餐饮，到店+到家”的四不像被媒体定义为“新物种”，引领了多家企业的生鲜开店潮流。

苏宁内部同样开始扩张之旅。2017年，张近东在苏宁大开发战略发布会上宣布未来扩张计划：2018年新开5000家店，3年要实现1.5万家店，2000多万平方米商业实体的落地，店面总数近2万家。张近东称，苏宁要做的是零售业态的3D打印机，根据各类不同的线下物业需求，提供各类定制化的业态模式。2018年，苏宁易购体系总开店超过8000家，其中以“社区共享冰箱”为目标的苏宁小店开店超过4000家；2019年，苏宁收购万达百货37家门店，并购家乐福中国，苏宁颇有10年前大幅扩张之风。

京东的快速崛起，让竞争变成线上零售与线下零售的非对称竞争，苏宁易购从战略主动阶段陷入战略被动阶段。两次更名，是苏宁积极应对外部变化的主动调整。显然，张近东并不是守成之人，内心仍然怀着开拓之心。

2003年诞生的京东商城，通过3C品类由弱到强，成为电商创业者的榜样，垂直电商受到创业者的青睐，带动了腾讯易迅、库巴、新蛋等3C类电商平台的兴起。2012年，得到资本加持的京东商城，发动了价格战，家电电商平台开始洗牌，库巴卖身国美，易迅并入京东，新蛋日渐式微。苏宁和国美被京东绑上价格战的战车，上车容易下车难。京东则采用“自营电商+POP平台（Platform Open Plan，开放平台）”模式，自营电商亏损为POP平台引流，让苏宁和国美的自营连锁商业模式陷入被动，京东用“副业”自营3C电商与苏宁“主业”家电零售竞争，POP平台则日益壮大，这正是京东的高明之处。