李朝阳，陈 晨，周立涛*

(1.南京医科大学附属淮安第一医院医疗设备处，淮安 223300；2.南京医科大学附属淮安第一医院医务处，淮安 223300)

随着医疗卫生体制改革的逐渐深入，医院取消药品耗材加成、医疗收费价格调整以及分级诊疗等措施的逐步推行，国内医疗机构在顺应医改的同时也面临着巨大的竞争压力，各大医院纷纷摒弃过去粗放的管理模式，逐渐重视现代医院管理体系下的精细化管理[1-2]。《国务院办公厅关于建立现代医院管理制度的指导意见》中也提出，到2020年基本形成保障可持续的公立医院运行新机制，推动各级医院管理规范化、精细化、科学化，基本建立权责清晰、管理科学、运行高效、监督有力的现代医院管理制度[3]。现阶段各级医院尤其是大型综合医院的科室主任忙于临床与科研，为医院及科室管理投入的精力有限，为实现医院精细化管理，有必要建立一支专业的管理团队，从人力、物资、设备、绩效、学科建设等方面协助科室主任进行日常管理，可有效提升医院及科室的管理效能，实现从粗放式管理到精细化管理的转变。本文调研的某大型三甲综合医院，推行学科助理制度，以运营质量分析报告为抓手，推行精细化运营管理，取得良好效果。现以该院呼吸与危重症医学科运营质量分析报告为例，探讨其在科室精细化运营管理中的作用。

1 对象与方法

1.1 研究对象访谈该院呼吸与危重症医学科主任、护士长，并调取各种数据资料，包括业务量、运营效率、资源配置、人才培养、教学工作、科研成果等情况，资料来源主要为病案室、财务处、经济核算处、科研处、计算机中心医院信息系统(HIS)、检验科信息系统(LIS)等。

1.2 研究方法

1.2.1 建立专科学科助理管理制度 从院级层面优化管理体系建设，建立专科学科助理制度。根据各个专科规模的不同，由学科助理来推动科室各项管理工作，每个学科助理分管2～3个科室[4]，其职责主要是协助各科室推动精细化运营管理，涉及范围较广，包括人力评估、物资及设备管理、各项流程改善及学科建设管理等。学科助理的定位是作为医院职能部门和科室之间沟通的桥梁，通过常态化的科室运管会议，与职能部门和科室进行广泛的交流和沟通，及时发现科室日常运营问题，并与多个职能部门协调予以解决，促进科室运营管理的精细化、科学化和标准化。

1.2.2 运营情况分析 学科助理每月出具运营质量分析报告，分析科室、病区以及专病诊疗组的总收入、医务成本、结余、损益率以及学科排名情况，通过同比、环比等方法对科室运营情况进行全面分析。

1.2.3 服务量分析 按月统计科室、病区及专病诊疗组的门诊量、出院服务量等数据，通过同比、环比找出服务量明显下降的病区及诊疗组。

1.2.4 运营效率分析 统计科室、病区及专病诊疗组的平均住院日、床位使用率等运营效率指标，重点关注运营效率较低的诊疗组。

1.2.5 技术对比 对比广东省高水平综合医院评价指标体系，对科室临床疑难、急危重症诊治水平及检查与技术操作水平进行综合评价，发现问题重点管理。

1.2.6 资源配置分析 评估科室及病区的人力、设备和空间资源的合理性，发现问题重点改善。

1.2.7 学科评价分析 从人才培育、教学工作、科研与临床四个方面建立学科评价体系，每月对学科进行评分，及时发现科室在学科建设中存在的问题，以利于科室及时对问题提出针对性的改善方案。

2 结 果

2.1 科室运营情况科室2019年收入、结余、损益率较2018年同期均增加(表1)，执行收入(总收入减去材料费和药费)占比呈上升趋势，药占比、耗占比呈下降趋势，收入结构得到优化。

表1 科室2019年与2018年运营情况对比

2.2 服务量该科室2019年月均门诊量、出院量及气管镜检查数量同比2018年均有增长，其中门诊量增长24.4%，出院量增长8.3%，气管镜检查数量增长25.4%(表2)。

表2 科室月均服务量对比(人次)

2.3 运营效率2019年平均住院日较2018年缩短，在平均住院日缩短的同时，科室的床位使用率也在提升(表3)，说明科室运营效率升高。

表3 科室运营效率对比

2.4 技术项目开展科室能够常规开展三级综合医院医疗技术水平标准中的一般科室项目和重点科室项目。但对比广东省高水平医院评价指标，该科室疑难

危重症诊治例数相对较少，如特发性肺间质纤维化、睡眠呼吸暂停综合征等病例较少，检查及技术操作中内科胸腔镜检查、支气管镜下支架置入、支气管镜下肿瘤治疗例数基本符合广东省高水平医院诊治要求(表4、5)。

表4 科室疑难危重症诊治水平

通过与科室主任充分沟通，结合该院地市级大型综合三甲医院定位及地区疾病分布特点，将睡眠呼吸疾病作为科室重点发展方向。该科室2018年以前仅有1张睡眠呼吸监测床位，每日仅能完成1例患者的多导睡眠监测，患者等候时间较长，严重制约睡眠呼吸

表5 科室检查及技术操作水平

疾病诊疗的开展。科室学科助理从背景现况调研、空间规划、硬件投入、工作流程规划等方面进行全面评估，认为成立睡眠医学中心可行，提交院领导决策后及时完成睡眠医学中心建设，促进该院睡眠呼吸疾病诊疗技术的开展。

2.5 资源配置分析学科助理在运营质量分析报告中，通过“时间研究法”定期对科室的人力配置进行动态测算，为人力增补提供客观依据[5]；每月对科室各种设备的动用时间及动用率进行分析，并定期统计设备维修情况、设备故障原因等数据，全面评估设备使用情况，结果提供科主任及设备管理部门参考。学科助理每月通过对科室的各项资源包括人力、设备、空间等资源进行评估，以实现各项资源配置的最优化。

2.6 学科评价分析学科助理从人才及医教研四个方面进行学科评价分析发现，呼吸与危重症医学科在学科建设方面存在的主要问题包括博士比例较低、高水平科研奖项及课题较少等。同时，从院级层面上，通过学科评分进行学科排名，并将学科排名与科室绩效挂钩，激发科室开展学科建设的积极性，针对存在问题积极探索解决方案，持续推进学科建设与发展。科室通过两年多的学科建设，学科排名从全院的15名上升至13名，博士比例上升，国家自然科学基金也实现零的突破，学科建设成果显著。

3 讨 论

3.1 推行专业化医疗与职业化管理的有机结合目前我国部分大型公立医院对精细化管理未给予足够重视，处于“重规模、轻内涵、重效益、轻管理”的发展现状，实行条块分割管理模式，信息化管理落后，导致管理措施经常出现落实不到位的情况。要想适应现代医院管理体系下新医改的要求，大型公立医院就需要改变其原有的管理模式，通过科学设置医院组织机构、优化管理体系，以提升医院整体运营效率，提升医院整体管理水平。为了进一步提升医院管理水平，国内多家医院在精细化管理方面也进行积极探索。某大型综合公立医院委托台湾专业医院管理团队为该院来自医护管专业近30名管理者进行为期8个月的培训，借由台湾长庚医院的经验，经过培训与实践，使其成为具有丰富医院管理理论、掌握先进管理方法、具有较强实践能力的职业化管理人才。该院在省内率先成立运营质量管理处，为各科室配备专科学科助理，与各职能部门协同开展全面的质量管理工作，推行专业化医疗与职业化管理的有机结合，积极探索建立现代医院管理制度的方向。

3.2 发挥好助理职能 做好跨部门协调工作从运行实践来看，推行专科学科助理制度需要关注的问题是科室提出的各种需求往往需要多部门共同协调，如何真正地发挥出助理的沟通桥梁作用是值得每位医院管理者思考的问题。一方面建立这种横向、枢纽式的运营管理机制离不开院领导的大力支持和鼓励；另一方面，学科助理必须全面提升自己的行政能力，了解各个职能部门的工作模式和内容，并且经常深入临床一线调研。只有各部门与科室形成合力，共同支持并充分发挥学科助理的职能，才能真正实现精细化运营管理。

3.3 以数据为基础 及时发现科室运行中的问题医院尤其是大型综合医院各科室主任忙于临床、教学和科研工作，难以抽出更多时间用于科室日常管理，且缺乏科室详细运营数据，仅凭经验管理效能较低，不能适应现代医院管理体系下精细化管理的要求。设立运营质量管理处并为各科室配备学科助理可以把科室主任从繁琐的管理事务中解放出来，最大程度地发挥科主任作为科室带头人的作用。而学科助理以运营质量分析报告为抓手，以运营数据及学科建设数据为基础，及时发现科室运行中的问题，分析科室运营情况、服务量、运营效率、技术项目开展、资源配置、学科建设情况等，及时发现问题，便于科主任重点管理[6]。经过两年的管理实践，该院呼吸与危重症医学科服务量、收入结构、运营效率及学科排名均得到改善或进步。

3.4 以问题为导向 提升运营效率 实现医院精细化运营管理科室运营管理的目标是优化收入结构、

优化资源配置、提高运行效率、提升技术水平。学科助理在科室运营分析中使用损益分析、运行效率分析、学科评价等方法是一种以问题为导向的管理思维，可为医院管理决策提供依据。将其应用到医院各个临床和医技科室，让各科室主任清楚了解自己科室与医院其他科室及同级别医院的差距，同时也加强科室和职能部门的沟通，便于医院管理者及时调整运营战略，提升运营效率，实现医院的精细化运营管理。