赵洁

20世纪90年代以来，不断有大型外国连锁企业向我国市场涌入，改革开放后，出现了苏宁、国美、联华等大中型商业连锁企业，面对越来越激烈的市场竞争，企业管理人员需要从财务视角对风险进行防控。本文以苏宁云商为案例，剖析商业连锁企业在管理运作中存在的风险问题，对可能存在的财务风险进行全方位的控制。

一、商业连锁企业相关内容

1.连锁经营内涵。连锁经营指的是企业所有的店铺都经营同一类型的商品或服务，而这些门店用特定规则作纽带进行联结，在整体规划下进行相应的专业细分，并对企业进行规范化的整合性的运营，使企业能够具有更为高效的工作效率。

2.连锁经营模式。连锁经营作为流通业新的组织及经营方式，其先后出现了直营连锁、自由连锁和特许连锁等模式。直营连锁是众多门店由同一资本开设，并进行统一管理，通过契约等方式让加盟者在特定区域使用及经营，加盟方向特许者交纳押金并在特许者统一业务模式下经营。

3.连锁经营组织结构。连锁企业基本组织结构分为总部、门店和配送中心三部分，所有事项必须经总部同意后方可执行，门店关注本店铺的业绩，配送中心负责商品的转运、发货、加工与配送。

二、案例分析

1.苏宁云商概况。苏宁云商集团股份有限公司原为苏宁电器股份有限公司，2013年2月19日更名。从2012年起，苏宁用更为简化的大区-城市终端两级模式取代大区-子公司-运营部三级运营模式，涉及领域包括实体产品、内容产品、服务产品，新增了电子商务经营总部，包括：云产品事业部、本地生活事业部、物流事业部、移动购物事业部、金融产品事业部、网购事业部等。到2013年12月，企业线下实体店面共有1700多家，线上苏宁易购也位居国内B2C前三甲，这种线上线下的融合指引零售业向“品质服务、正品行货、便捷购物、舒适体验”发展。

2.苏宁云商发展过程中面临的财务风险。我国资本市场还不完善，对于苏宁云商而言，有较高的融资成本，融资渠道较为狭窄，满足不了其规模扩张需要。公司筹集资金实行专户存储制度，如2008年5月，公司、保荐人分别与中国银行、中国民生银行、中国工商银行等签订协议;2009年2月企业向投资者非公开发行股票筹集资金，由于这些资金所带来的利息，贷款使得企业的筹资风险加大，同时还有大量的闲散资金没有得到及时充分的利用，带来极大的浪费，使公司需要承担大量的贷款利息费用，一定程度上加大了筹资风险。苏宁云商的门店已经开始由全国一级城市朝二、三级城市发展，门店数量的持续的增长，服务及物流信息网络不断延伸，都造成资金短缺与投资风险。同时，为了更好地实现企业的多元化发展，苏宁联合弘毅投资4.2亿美元联合投资PPTV。其中，苏宁投资2.5亿美元，占PPTV聚力44%比例，成为第一大股东，也是苏宁迄今为止最大的一笔战略投资。同时，连锁企业需要优质店面，这导致企业对优质店铺的争夺异常激烈，店铺的租金价格也呈现上涨的发展趋势，给公司连锁发展经营选择店面变得异常艰难。苏宁起步阶段经营的实体店铺将租期将满，经过权衡有些店铺到期由于自身经营问题不能继续租用店铺，伴随越来越激烈的市场竞争，也给公司贯彻落实连锁店标准化建设带来较大的困难。

3.苏宁云商的财务风险控制。无锡物流、北京物流二期、天津物流项目已于2012年陆续投入使用，加上2009年尚未全部实施完毕的250家连锁店项目，可以预见随着宏观环境不断向健康稳定的方向发展，以及公司店面不断提升经营管理能力，效益水平将会进一步提升。

苏宁云商已经是上市公司，可以采取多种方式进行资金的筹集，这样就可以在一定程度上控制筹措资金带来的风险。筹集来的资金要最大限度的加以利用，让投资者的利益最大化，其中对资金存放、使用和监管等作详细规定，并要求企业所有人员严格执行，以此来更好地防范筹资风险。如：2009年2月，苏宁分别与江苏银行、中国银行、中国民生银行、中国商业银行股份签订了协议，对2009年非公开发行股票募集资金的存放问题进行详细的说明;2011年2月，公司、保荐机构再一次就存放等相关的细节签订了协议。

公司加強新开店的投入产出考核，适当控制新开店数量。对企业在市中心、老城区、新兴城区的店铺统一规划，对于自行管理建造经营的店铺重点规划，认真实施企业的战略意图，储备有重大影响的战略要素。同时，苏宁与国内有实力的开发商建立了密切的战略合作伙伴关系，抢先占领市场。对于那些发展较好的地区，加快苏宁易购的发展，加大宣传的力度，使苏宁的影响力变大。企业还建立了有效的监督体系，来保障店面运营质量，充分利用店面的资源，加大闲置物业的出租，达到增加店面盈利能力的目的。

4.苏宁云商财务风险控制实施效果。①盈利能力方面。根据苏宁2011年-2013年盈利能力分析，其在2012年随着连锁规模的持续扩张，线上线下活动的持续增强，其终端销售与服务水平有了较大的提升，营业收入比2011年增长了4.76%。这是因为其供应商与零售商之间的战略合作变得更为简洁，节省了管理成本，利润结构也朝向进销差模式的发展。同时，与采购商建立起的联系，也提高了双方合的效率，减少了不必要的开支。例如，苏宁云商零售毛利高于特许加盟商销售业务，这就带动了2012年综合毛利率较2011年上升。

②资产运营能力方面。分析苏宁2010年-2012年资产营运能力数据，应收账款周转率分别为104.027、63.731、63.206，都相对较高，这印证苏宁云商作为商业连锁企业，货款基本日清日结，应收账款项目相对来说较少，在这方面存在的问题也是较小的。然而，与供应商、采购商良好的合作关系，对自身仓库库存的严格要求，使其存货周转率与2011年相比有了小幅的提高。由于流动资金的增大，流动资产周转率逐年下降，从2.442、2.322至2.124。此外，连锁店的投入增大及自建物流基地的影响，让2012年末固定资产增加较快，资产周转率由1.894降至1.447。

③现金流方面。据苏宁2012-2013年现金流分析，苏宁云商在全国战略性布局的调整，开店速度有所放缓，加之购物广场前期市场培育，2012年企业经营活动的现金流量与2012年同比减少了19.57%。而投资活动现金流出量同比增张2.44%，分析原因发现苏宁在2012年竞拍了大量的房产、店铺等。2012年苏宁非公开发行募集资金到位，这给公司带来了强大的资金投入，筹资活动现金流相应增加1102.1%，现金及现金等价物净增加额同比有大幅度增加，达到473.16%，可以看出苏宁的财务风险控制在不断加强，这一现象在现金流风险的防范上尤为突出。

④偿债能力方面。2012年苏宁云商资产负债表中，货币资金与存货合计占到流动资产的79.8%， 流动资产有着较强的变现能力和短期偿债能力。但是，公司2012年推出的2大全新实体零售业态——苏宁Expo超级店和地区旗舰店，以及对一、二、三级市场线下门店进行全面改造升级，造成负债增加，财务风险有所回升。

2013年企业的短期借款、应付票据余额、应付账款余额等与2012年同比分别增长了380.90%、39.76%、24.66%。其中短期借款增加尤为明显，企业应该加强对短期借款的管理，应付票据余额、应付账款余额等也要进行严格的控制。

三、建议

1.推广COSO风险管理体系。企业管理风险框架需要能够实现主体战略、经营、报告、合规等4个目标。我们可以使用COSO风险管理框架来对企业风险管理进行确定，首先要明确目标，然后对企业内部的环境一定要进行十分细致的了解，对相关的事项要有准确识别能力，接下来就是在风险应对、风险评估方面进行大量的分析，这是COSO风险管理体系的核心内容，最后就是对信息的共享、控制活动、监控，它们贯穿于企业财务风险管理的始终。结合企业4目标与8要素，我们可以站在一个整体的高度上对企业风险管理进行关注。

2.提升财务风险预警系统的功能。商业连锁企业较多的门店、较分散的地理位置、大量数据需要采集、较复杂的分工、供货渠道与供应商数量、上下游行业复杂，都需要统一管理与控制。相对应于短期预警，我们可以建立长期预警系统，主要从企业的偿债能力、获利能力、发展潜力、经济效率等进行评估。加强对企业这些资源的有效整合，最大化实现产品化以及业务流程的標准化，这些都可以为财务风险预警系统的建立提供强大支持。

3.适当运用的风险控制策略。在筹资风险方面，企业筹集资金的使用率还需要进一步的提高，要将筹集来的资金尽可能运用到最有价值的投资项目上，确保筹集来的资金既没有被闲置同时又没有不合理的运用。同时还要补充流动资金项目，募集资金用于扩大本公司定制包销、OEM、差异化产品比例，实现双方合作共赢。对于那些闲置资金要尽可能的利用起来。

在投资风险方面，企业的中长期投资比例不宜过多，投资期限、投资品种页要更加细致认真选择，对投资的产品要做出十分详尽分析后才能作出决定。信息化时代的大好机遇，线上线下齐头并进，将线上产业的投资进一步的做强。

在分配风险方面，企业要优化股票期权计划，对于递延所得税的暂时性部分，企业应该尽早缴纳，处理好利润和职工奖金发放之间的矛盾、股份制企业中股利发放与盈余公积之间的矛盾。

（作者单位：南京市第二医院）