肖秋发

企业领导人员考核评价是国有企业干部管理的基础性工作，是选拔任用干部的重要基础，也是管理监督干部的核心手段。加强和改进国有企业领导人员考核评价，不仅是进一步深化干部人事制度改革、落实全面从严治党要求的需要，也是加强企业领导人员队伍建设、督促激励各级企业领导人员履职尽责和干事创业的重要手段。

一、国有企业领导人员考核评价体系现状分析

长期以来，笔者所在某中央企业发电集团的区域子公司，对企业领导人员的考核评价，主要是以素质、能力和业绩为一级综合指标，再将3项一级综合指标分解为12项二级综合测评指标进行测评考核。其中，将素质分解为政治素质、品德修养、职业操守、作风形象、廉洁从业五项指标;将能力分解为科学决策能力、推动执行能力、学习创新能力、团队建设能力四项指标;业绩分解为履职绩效、协作配合、专项重点工作三项指标。考核实践中，一般利用年度工作会每年组织一次，由企业领导人员先会议述职或书面述职，再组织民主测评，并依据各测评主体在测评中的不同权重，加权计算得出年度综合测评得分，评定为优秀、称职、基本称职和不称职等四个等级。应该说，这个考核评价制度将企业领导人员的德、能、勤、绩、廉与企业所处行业或领域、领导个人所处的岗位或职级进行了有效的结合，考核评价体系比较简单易行且方便高效，能基本实现对企业领导人员按一个比较统一的标准，进行横向和纵向的综合对比评价，为企业识别、考察、培养、选拔、任用干部等发挥了积极的作用。

二、存在的问题及原因分析

1.考核评价方法还不完善。原考核方法采取按年度考核评价“一次算总账”的集中式测评模式，从考核实践来看，由于实际测评时测评对象比较多，考核评价要素又比较复杂，参加测评的人员很容易受到近期效应、晕轮效应的影响，往往会出现对测评对象的分析不够透彻、评价不够准确等现象，从而影响最终考核评价结果的公正性和公平性。

2.考核评价指标设置还不科学。设置科学合理的企业领导人员考核評价指标体系是整个企业领导人员考核工作的关键环节，是考全、考实、考准企业领导人员的依据和基础。从考核实践来看，原考核评价体系在权重设置方面仍不够合理，设置定量指标权重较定性指标明显偏少，过多注重民主测评结果，对实际工作成果的引入权重不够，容易受到人为因素的影响和干扰，有时可能会出现对企业领导人员业绩表现误判等现象，从而背离对领导人员激励鞭策奖优罚劣考核评价的初衷。

3.考核评价等次导向作用不足。按原体系组织考核评价，在实践过程中，往往会因企业内部人员出于利益一致性的考虑，有意识调高对测评对象的评价意见现象，有时甚至会出现大多数企业领导人员全部集中在“优秀”等次上。这种等次的高度集中不仅不利于鼓励先进、鞭策后进，还很容易让一些企业领导人员滋生“不思进取”“得过且过”“干好干坏一个样”的心理。

4.考核评价结果激励作用不足。“考”是基础，“用”是关键。只有真正“用”起来，考核评价结果才能发挥作用、体现价值、得到检验。原考核评价体系没有与企业其他激励机制实现良好的结合，依然存在考核结果运用不及时、不充分现象，影响了考核评价结果激励作用的充分发挥。在考核实践中，持续参照考评结果的领导人员调整任用机制还没能固化为干部“能上能下”的“硬杠杆”，一些“想干事、会干事、敢干事”的干部未能及时安排到合适的岗位;一些“耍滑头、唱高调、不作为”的干部没有及时得到调整，企业领导人员很难通过考核产生忧患意识，“能者上、平者让、庸者下”考核评价目标还没实现。

三、对策建议

考核是“指挥棒”，“指挥棒”用好了，就能调动广大干部职工的积极性和主动性，激发出干事创业的动力与活力。从一定意义上说，“考什么”决定了“干什么”，“怎么考”左右着“怎么干”。笔者结合原考核评价体系的主要问题在实践中改进探索，认真总结典型做法，提出以下对策建议。

1.引入平时考核，把日常监督管理抓起来。引入平时考核，并将考核情况按一定权重纳入最终的考核评价结果，推动“事终”考核与“事中”考核有机联动，使考核能更好地服务中心工作，更好地服务大局，更好地激发企业领导人员把功夫下在平时，把精力用在工作中，促进工作落实落地落细。在考核实践中，一般每月下旬召开一次“经济调度会”，讨论次月安全生产经营情况和指标变动趋势，下达量化目标值，明确考核标准，并对重点工作进行部署;每月上旬召开一次“经营考评会”和“经济活动分析会”，对目标和重点工作任务完成情况进行分析考评;企业月度考核得分直接纳入主要负责人当月考核结果，企业副职则按分管工作按比例挂钩纳入。通过对阶段性工作目标及工作成效、推动落实重点工作任务表现、日常工作任务及日常遵纪守法情况的经常性考核，把企业领导人员的日常监督管理抓起来，使企业领导人员能持续关注目标实现过程，持续关注影响目标实现的要素指标，实现从小事抓起，从平常抓起，营造“说了算、定了干、按期完”的良好氛围。

2.统筹年度目标考核和述职测评，把标准亮起来。统筹年度目标考核和述职测评，主要是以年度为周期，对企业领导人员一年来的工作进行全面检查和总结。一是强调要以企业中长期战略规划为引领，按照科学的目标管理方法去设定目标、分解目标，量化目标值，明确考核标准，并签订责任状作为年度目标考核的依据。在考核实践中，企业与所属单位主要负责人签订年度绩效目标责任书，同时要求所属单位应结合副职分管工作与所有副职也签订责任书，以层层压实责任，确保“人人身上有任务，人人身上有指标”。通过目标管理办法，激励每一名企业领导人员坚定努力方向，带动企业全体员工，上下一心，同心协力地完成年度计划目标任务。二是将原考核评价体系整体移植纳入新的考核评价体系，落实好“注重实绩、群众公认”的干部考核评价基本原则。继续按原模式每年组织企业领导人员述职，督促干部本人更好地分析自己履职尽责的得失成败，总结经验和教训。在此基础上，充分发挥职工群众的参与监督作用，采用无记名评价表或问卷等工具，组织职工群众民主评议，以掌握企业领导人员的群众满意度和认可度，了解其对上对下是否一致，是否能够深入基层、深入职工群众，是否能够沉下心思帮助职工群众解决实际问题等情况。同时，对不同主体的评价意见，赋予不同的权重系数，比较印证、系统分析，增强考核评价的真实性、准确性。

3.引入“负面清单”考核，把规矩立起来。“没有规矩，不成方圆”。引入“负面清单”考核，把干事创业精气神不够、不担当不作为、表态多调门高、行动少落实差，贯彻落实决策部署成效不明显、履行管党治党责任不力、违反廉洁自律规定等纳入负面清单管理，以“负分”形式体现在最终的考核评价结果中，使之成为企业领导人员不能碰的边界。这样既可以促使干部个人自觉对照检查，规范自己的行为;又可以让上级组织和职工群众更方便、更有效地进行监督。在考核实践中，明确规定领导人员出现纳入负面清单管理行为应受到相应的处理，同时根据处理结果直接扣减最终的考核分。如受到通报批评一次扣5分;受到警告处分一次扣20分、且当年不得评定为称职及以上等级…… 通过引入“负面清单”考核，为企业领导人员履职标明雷区，划出红线，让大家心有所止、行有所戒，对“什么可为，什么不可为，什么必须为”有了更深地理解。

4.完善任期考核，把視野拓展起来。对企业主要领导人员实行三年一个周期的任期考核，以企业资产保值增值、劳动产出效率、资本运营效率等为重点考核内容，对任期内各年度考核评价情况、任期内重点考核指标完成情况分别赋予不同权重，加权后作为任期考核得分。在考核实践中，通过完善任期考核，构建起了短期与中长期有机统一的考核体系，有效改善和拓展了企业领导人员的管理视野，大家都能自觉自发地考虑企业的长远可持续发展，主动预防部分脱离实际、竭泽而渔的短期行为。

5.坚持考用结合，把导向树起来。考核结果是考核工作的最终呈现，将企业领导人员平时考核、年度目标考核、述职测评等各项得分赋予不同权重，结合年度负面清单扣分，得出被考评人员的综合得分和等次，最终通过考核结果的综合运用，体现、引导和强化激励干事创业和科学发展的导向。一是通过考核结果反馈制度，将企业领导人员的实绩考核、民主测评结果、考核中发现的问题及评价意见如实向本人及单位主要领导反馈。二是注重将考核结果运用到干部日常管理中，对考核评价结果优秀的企业领导人员，以适当方式表彰奖励，并将其作为培养使用的重要依据;通过谈心谈话、提醒、函询、诫勉等方式有针对性地解决一些苗头性、倾向性问题;按照“缺什么补什么”的原则，对领导人员进行调学调训、安排实践锻炼等针对性培养，补齐能力素质短板。三是敢于动真碰硬，对考核结果确定为“基本称职”等级的，进行提醒谈话，指出问题和不足，限期改进;对考核结果确定为“不称职”的，进行诫勉谈话，结合日常表现和考察情况，进行组织调整;对连续两年排在末位且得分低于60分的领导人员，按照规定对其进行诫勉谈话，经分析研判确属不胜任或者不适宜担任现职的，降级使用。

四、结语

新时代呼唤新担当，新时代需要新作为。党的事业不断发展，需要不断改革创新，完善干部考核机制，优化考核评价体系，创造有利于干部竞争成长的良好环境，以干部队伍素质的不断提高来推动时代的全面发展。

（作者单位：中国华电集团有限公司湖南分公司）