粟健 金玲 乐阳 陈冬冬

[摘要]党的十九大以来，招商局集团坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指引，坚持“立足长远、把握当下，科技引领、拥抱变化”的战略原则，稳步推进建设具有全球竞争力的世界一流企业的战略目标。2017年招商局将“提质增效、提升能力”作为重点工作，2018年招商蛇口、外运股份和招商证券三家单位开展质效提升工作试点，2019年招商局集团内部全面深入推广质效提升工程，全力推进招商局集团高质量发展迈上新台阶，相关工作取得积极成效。文章从招商局集团质效提升工程实施历程、方法论、落地关键要素等方面系统地阐述招商局集团开展质效提升的方法论，以期对其他企业有所借鉴。

[关键词]质效提升;方法论;项目管理

2017年党的十九大提出中国经济由高速增长阶段转向高质量发展阶段，中国特色社会主义进入了新时代，我国经济发展也迈入了新时代。粗放管理的时代已经过去，国际经济增速放缓，变化频繁快速，不确定性显著上升等情况对企业的保质保量增长带来了挑战，对企业的科学管理、精细管理提出更高的要求。

为提升企业核心竞争力，推进高质量发展迈上新台阶，招商局集团有限公司（以下简称招商局集团）全面深入推广质效提升工程，深挖业务重点、难点和痛点，引入科学工作方法论，开发数字化管理工具，建立起了招商局集团质效提升工程工作体系。质效提升工程成为招商局集团实现战略目标的重要举措，是统筹招商局集团总体工作的一项系统工程，是应对当前招商局集团发展所面临的内外部形势、提升综合竞争力的一项重要抓手。

一、 招商局集团质效提升工程的实施历程

2017年，招商局集团主动担当、积极响应十九大精神，将“提质增效、提升能力”作为年度重点工作，从“质”“效”“能”三个关键点着力，全面扎实推进各项提质增效目标。2018年，招商局集团选取了招商蛇口、招商证券、外运股份三家公司作为试点，取得了一定的成效和经验。2019年是招商局集团质效提升工程工作全面推动和深入开展的一年。通过借力外脑，从初识方法论到融会贯通综合运用，在收入端、成本管控、能力建设等方面均取得了阶段性成果，加快推动企业从“量的积累”向“质的提升”转变，为企业持续稳定增长注入了强劲动力。2020年，招商局集团质效提升进入全面深化阶段，围绕质效提升黄金举措质量核心，依靠提质增效和提升能力两大抓手，强化二级公司主体责任和体系建设，充分调动基层积极性，持续加强能力建设，重点围绕做强主业、做精专业，着力提升科技创新、战略执行、资源配置、人才保障等能力，不断提高精耕市场、精准服务、精细管理的水平，全面提升核心竞争力。本文系统研究招商局集团开展质效提升的方法论，对于同类企业系统、全面、长期促进经营管理提升都有着借鉴意义。

二、 招商局集团质效提升工程的实施方法

质效提升工程本身就是通过科学的方法论提升经营管理工作水平，以达到提高质量、提升效益的目的。招商局集团围绕提升经营管理水平、增强企业核心竞争力的中心，借用科学方法论，实施载体集中等各类举措，最终落脚点是效益、净利润和运行流程、管理架构、理念能力的改进完善。

1. 借力科学方法论（Rasiel，2020），高效推进工作落实。如图1所示，招商局集团质效提升工程具体实施分五步：第一步是组织准备与规划，组建项目管理办公室（以下简称PMO），确定工作机制并规划目标。第二步是自上而下目标，通过同业对标、最佳实践，以及战略方向和重点工作梳理，寻找质效提升抓手并锁定质效提升目标。第三步是自下而上计划，通过头脑风暴开发质效提升举措，制定具体测算方法和里程碑计划，确保举措效益可量化，明确时间节点，责任到人。第四步是举措实施与跟踪，举措进入执行和全面实施阶段，通过周会、月会机制持续推动举措实施。第五步是固化完善再提升，选定黄金案例做好内部分享和推广。

2. 建立科学工作机制，强化团队内部协同。一是建立组织严密、执行力强的工作团队。各单位主要领导亲自挂帅，各级工作领导小组高度协同。招商局集团总部、二级公司、业务单元同步设立PMO。二是打破日常管理架构壁垒。二级公司PMO与招商局集团总部PMO之间建立双周例会机制，招商局集团总部PMO与领导小组之间建立月度汇报机制。各级PMO团队实行合署办公，建立“每日战情室”机制，最大限度提升工作效率。三是科学分工，明确各级PMO的職能和定位。招商局集团总部PMO扮演战略方向指挥棒、推进进程仪表盘、能力方法信息台和招商局集团内部资源粘合剂的角色，二级公司负责战略举措的推进和一线工作的日常督导及跟踪。

3. 创新开展多元培训，持续储备变革骨干。招商局集团总部PMO聚焦质效提升方法论、专项能力和专题管理三个维度，开发质效提升课程，并相继开展了质效提升循环培训、财务大讲堂培训、PMO管理技能专项培训、一线调研集中培训及二级公司头脑风暴专项培训等，全方面锻造人员的专业能力和管理技能。同时，组织定期轮岗让各级PMO充分联动，以干代训，储备优秀的质效提升变革骨干。

4. 提炼核心能力，确保机制固化。企业从深化改革向长期持续变革的关键，是要确保将转型中沉淀的机制内嵌到企业的正常运转中，这需要通过机制固化得以实现。具体到质效提升工程，招商局集团组织各公司将举措中行之有效的工作流程、经验方法等通过制度、指引及操作手册等方式予以总结和宣贯。招商局集团下属公司聚焦流程优化和能力培育，明确了一批重点机制，共涉及举措数量一百多条，如地产板块结合试点经验持续优化七大重点课题，包括回款加速、总包战采（“施工总承包单位战略性集中采购”的简称，下同）、设计加速、精益采购、持有型物业战略及运营提升等。

5. 打造可视化项目群管理系统，实现“线下—线上”管理有迹可循。质效提升工程能够在招商局集团内系统、全面地推进，离不开招商局集团自研的招商至元数字化工具的承载。具体来说，一是在方法论与系统相结合方面，招商至元实现了全面的系统结构创新，通过系统实现举措推进过程中各个阶段的可视化;二是在举措量化管理方面，在各层级上都做到效益的可量化和透明化;三是在数据分析与运用方面，通过快速灵活的数据分析与分级管理功能，实时追踪进度，及时监测预警。

三、 招商局集团质效提升工程落地的关键要素

质效提升方法论（Friga，2016）本质上是发现问题、分解问题、解决问题，实现精细运营、自我突破和提升。宏观方面体现在集团公司各部门的工作理念，微观方面体现在点对点的具体举措。具体到实体企业，从收入、成本、资产周转率、流程优化等方面入手，在全产业链各个节点找寻提升点或者风险点，从上至下分析提出举措，形成里程碑事件，涉及的各部门分别认领里程碑工作，并严格控制工作节点、时效、成果。

在质效提升工程落地过程中，头部牵头与腰部发力、腿部着力都很重要，但领导牵头推进最为关键。几乎所有的关键举措都是创新性、改革性的，且一般涉及公司各管理部门，对非PMO专责部门而言都是“额外”的工作负担，若是没有公司领导牵头，PMO很难推进质效提升工程落地生根。

1. 高层重视强化执行。据相关数据，历史上成功完成变革的企业比例不足三成，许多变革由于人员方面的因素没有实现全面成功，造成企业失败的潜在因素中超过三成是因管理者行为不支持而导致的。在一项重要的变革管理中高层参与、驱动和赋能的重要性尤其重要（Rasiel et al.，2018）。

为保证质效提升的顺利开展，招商局集团要求各级单位管理者均要积极参与、强化执行。招商局集团对各级管理者提出知晓、行为、实践三个层次的具体要求。“知晓”即从理念上理解、认可本项工作，并掌握工作方法论。各级公司一把手要全面理解并认同质效提升的意义以及质效提升与其他工作的关系，掌握质效提升工具和方法论。“行为”是“知晓”的结果，知行合一，从行为上关心、支持质效提升工作的展开，主动积极支持质效提升工作在生产领域的深入开展。“实践”是知行的目的，高层通过实践亲自领导和参与质效提升工作，把质效提升工作的理念方法推行到本单位的日常经营管理中，全面推进质效提升。

招商局集团的实践证明，领导以身作则，带头执行，并将质效提升与日常业务工作有机结合，以互动的方式传递变革故事，建立双向的交流反馈机制，能有效扩大质效提升的影响和公司全员的参与度和认可度。

2. 组织保障有序推进

（1）建立组织严密、号令一致、执行力强的团队架构。首先，三军主帅亲上阵，建立强有力的领导小组。各单位主要领导亲自挂帅，其中招商局集团总部层面由总经理亲自出任工作领导小组组长，各二级公司工作小组组长亦由班子成员直接担任;各级工作领导小组高度协同，负责战略统筹与资源调度。其次，精心调度，遴选精兵强将，建立严密高效的执行团队。招商局集团总部、各二级子公司、各业务单元（二级公司下属单位）同步设立项目管理办公室，三级PMO各自分工不尽相同，但总体工作目标为质效提升工作的具体推进和执行等“攻坚”任务。同时严把人员素质关，各级PMO团队标准建制均包含：1名主任、1名专职常务副主任以及若干专职PMO小组成员。其中正、副主任由各级公司中层干部担任，专职PMO小组成员均抽调各单位业务骨干成员担任。PMO全部成员均由各自所在单位的人力组织部门精心遴选和推荐产生，并需兼具必要的领导力和业务能力，在熟悉本单位业务的基础上还能够有效进行跨部门协同。

（2）打破日常管理架构壁垒，建立便捷、高效、顺畅的沟通机制。定期沟通机制方面，招商局集团总部PMO与二级公司PMO之间建立例会沟通机制，以固定频率向各二级公司反馈整体推动情况并提供招商局集团层面的支持;招商局集团总部PMO每月向质效提升领导小组进行定期汇报，并就推动过程中的重大问题寻求最终决策意见。此外，招商局集团总部PMO亦会以邮件方式，定期向二级公司主要班子领导通知该单位质效提升整体工作的情况和质量。不定期沟通机制方面，招商局集团总部PMO团队进行内部分工，每名成员负责至少一家二级公司的日常联络工作，与二级公司PMO团队建立直接联系，做到有精神即时传达、有问题随时解答，从而确保整个自下而上沟通和反馈机制的灵活、便捷。此外，各级PMO团队打破原有管理架构，实行合署办公，建立“每日战情室”机制，遇到问题即时布置、责任到人，且当天下班前必须反馈完成进度和预计时间，最大限度提升工作效率。随着质效提升工作推进的不断深化，招商局集团总部PMO与二级公司PMO例会从每周到双周到每月，招商局集团总部PMO与领导小组定期汇报从每月到双月，频率的降低标志着质效提升工作逐步固化到日常管理工作中。

（3）科学分工，明确各级PMO的功能和定位，发挥各自所长。总部PMO扮演战略方向指挥棒、推进进程仪表盘、能力方法信息台和招商局集团资源粘合剂的角色。除负责把握整体方向、推进督导以及方法论的普及以外，亦负责招商局集团内部各级单位的资源协同以及优秀举措亮点的推广，特别是对举措推进过程中亮点成果进行挖掘和梳理，并同步在招商局集团体系内部进行推广。二级公司PMO和招商局集团总部PMO密切配合，负责战略举措的细化、工作计划和一线工作的日常督导和跟踪。其在招商局集团总部PMO整体部署和带领下，结合所在单位的质效提升总目标，协助和指导各业务单元进行举措的开发和验证工作，从而确保举措能够科学可行并如期推进。

3. 信息支持稳步落地。质效提升工作能够在招商局集团内系统、全面、体系化地推进，离不开招商局集团自主研发的招商至元数字化工具的承载。自主研发配套质效提升方法论的招商至元系统，通过技术手段实现管理框架中组织架构、流程、工作机制落地，通过财务衡量、运营指标、里程碑计划实现举措推进流程的精細化管理，并最终直观呈现各项工作需要达成的效益目标。在方法论与系统相结合方面，招商集团实现了全面的系统结构创新，它将质效提升五步法中自上而下拆解目标、自下而上量化汇总等各个步骤层层分解，通过系统来实现举措推进过程中各个阶段的可视化;在举措量化管理方面，基于战略目标、财务衡量、运营指标及里程碑计划的制定来追踪举措进展，在全组织各层级上都做到效益的可量化和透明化;在数据分析与运用方面，搭建数据驱动模型，通过快速灵活的数据分析与分级管理功能， 实时追踪进度，及时监测预警，借由技术手段有效解决管理工作中的痛点。

目前这套管理系统已经渗透到更广泛的专项工作中，包括但不限于资产清理、扭亏减亏等领域，未来两到三年内，这套系统将应用到各二级公司的各专项管理工作中。未来可考虑将这套管理系统商业化推广服务于外部企业，与资产评估、审计法律、管理咨询等专业机构合作，通过架构重组、流程再造、机制优化等管理举措，帮助外部企业实现管理转型。

4. 考核激励激发活力。考核制度是构建良性竞争态势的关键（黄顺春等，2020），招商局集团通过考核牵引质效提升工作的高效完成。2017年招商局集团将“提质增效、提升能力”作为年度重点工作，引导质效提升的理念逐步融入经营管理。2020年考核指标更加简化、聚焦核心，将2019年考核方案的八项指标减少至两项，提高举措质量的考核权重，把重心从2019年的对“量”的关注逐渐转移到2020年的对“质”转变，实现从“头部发力”到“腰部发力”，强化二级公司质量提升的主体责任。详见表1和表2。

激励即了解人、引导人、激发人，和考核搭配相得益彰，充分地激发组织活力，实现自我价值。在工程推进初期，物质奖励往往能起到很好的效果。招商局集团制定质效提升专项激励方案，充分调动各级举措负责人、里程碑负责人、PMO人员等关键人员的积极性、主动性和创造性，有效推动各项举措的达成。同时，对于涌现出的优秀变革人员，及时给予晋升、学习和发展机会等，引导全员参与质效提升工作，将质效提升工作逐步融入日常管理工作。

5. 团队培养持续提升。质效提升的传导，需要以二級公司为主体对基层员工进行培训。培训的目的一方面是关于方法论和工作机制的培训，一方面是将质效提升的理念传导至基层，让普通员工潜移默化地在日常工作中使用质效提升的方法论，培养他们工作有计划、执行有力度、向管理要效益的工作习惯，塑造优化工作方法、完善工作流程、创新工作思路的文化理念。

2019年是招商局集团全面铺开质效提升工作的第一年，培训内容主要是方法论，分三步开展。首先，在项目初期组织各二级公司总部的质效提升骨干人员现场参与由管理咨询公司及2018年试点的两家公司授课的为期三天的质效提升培训营。培训内容丰富精彩，既有质效提升方法论，还有思维逻辑以及客户营销。为了让学员们更好地理解有关知识，导师们非常注重互动性，比如在课堂中点名学员回答问题，组织圆桌会议进行小组讨论，培训完做培训问卷，了解大家的满意度以及感兴趣的知识点。另外2018年试点这项工作的招商蛇口、外运股份、招商证券分享了实战经验，为其他公司如何有效铺排这项工作提供了借鉴。其次，由管理咨询公司及分管员下沉到四家公司进行实地辅导，对该四家公司及其下属公司的质效提升骨干员工培训方法论，同时在实际应用方法论进行举措填写时进行答疑、审核，以干代学，帮助他们在实际工作中理解这一方法论逻辑。最后，为了让全员参与质效提升，由二级公司总部组织对其下属公司有计划地结合现有的工作成果、工作思路进行培训，除了方法论之外，还包括黄金案例分享，招商至元系统的应用、报表分析功能等，通过培训营造人人参与、追求卓越的质效文化。2020年质效提升的培训要辐射面更广，内容要更具有针对性，尤其是要将2019年的优秀举措进行推广，发挥价值，产生更大效益。

6. 管理固化赋能提升。质效提升工程是一项方法论与实践相结合的革新工程，机制固化是保障成果落地的重要一步。从招商局集团层面，招商局集团总部PMO完成了PMO机制的固化，基于最佳实践制定了质效提升工程手册，作为一份全流程工作指南，大到顶层设计细到举措卡片填写，阐明了质效提升工程的实施路径，并结合全年推进的实操经验，建立适合招商局集团质效提升工程通用的方法论，实现方法论固化，为未来持续深化奠定了基础。在二级公司层面，各公司在质效提升推行过程中，持续梳理提炼工作流程、经验或方法，将革新过程中形成的先进机制固化到招商局集团的日常管理工作中，进一步推广、复制、优化，以点带面形成“一花引来万花开”的生动局面，实现更广泛、更持久的效益，持续强化核心竞争力。2020年所有二级公司聚焦流程优化和能力培育，明确了一批重点机制，共涉及举措数量一百多条，其中地产板块结合试点经验持续优化七大重点课题，包括回款加速、总包战采、设计加速、精益采购、持有型物业战略及运营提升等;物流板块针对痛点难点明确了五大课题，包括客户分级管理、营运资金优化、业务流程标准化、基层利益分享和内部交易机制等。

7. 创新宣传文化打造。2019年是招商局集团质效提升启动年。项目初期宣传主要是起到造势从而全员重视的目的，招商局集团采取了多种宣传形式引起全体员工对质效提升工作的高度重视。一是在招商局集团对外微信公众号及对内OA新闻对该工程的启动进行了报道，奠定了这项工作的重要性。二是全招商局范围内征集质效提升口号并举办了十佳口号投票活动，吸引了2204人投票，并最终从十佳口号中选定“筑梦新时代，质效赢未来”作为该工程的口号，引起了员工的普遍关注。三是设计了宣传海报、易拉宝以及科普手册，在二级公司进行张贴，营造文化氛围。四是招商局集团及二级公司建立了专门的质效提升战情室，体现了这项工作执行力强的特点，初期高强度高定位的宣传为质效提升的顺利推动奠定了基础。在初期的启动宣传后，过程中的宣传以阶段性进展及团队宣传为主，展现工作成果及介绍各级PMO对于这项工作的认识，持续保持宣传热度。2020年二级公司是质效提升的工作主体，在宣传上他们也是生力军，招商局集团将提供平台着重宣传二级公司的黄金举措案例和优秀人物事迹，通过深入人心的质效提升小故事滴水穿石地将质效提升理念根植到每一位员工的工作理念中。除此之外，在宣传内容上除了延续2019年继续报道阶段性进展外，招商局集团还会增加主题类、专访类以及创新类宣传。为了让二级公司更加重视宣传，招商局集团在2020年制定了质效提升宣传考核方案，通过考核引导二级公司积极踊跃供稿，让这项工作中涌现出的有价值的人物和事物都能够被发现、被报道，以典型标杆带动全员参与度。

四、 结论

正确的方法论是确保质效提升工程落地落细的关键基础。招商局集团不断修正质效提升方法论，确保质效提升工作在公司上下得到切实推进并取得实效。2019年，招商局各级下属单位在收入提升、成本精益和能力推广等维度深度挖潜，共计开发举措2331条，当年实现落袋效益约29亿元人民币;预计到2021年举措带来的改善效益可进一步释放至90亿元人民币。

质效提升工程是一项全面性、变革性、长期性的工作，招商局集团上下各级公司都充分认识，并对其艰巨性做好充足准备。总结近年来的质效提升实践，有几条经验启示。

1. 加强顶层设计和组织保障，自上而下地建立集团公司、二级公司、三级公司或业务单元的三级管理体系，搭建“愿变革，有激情，强执行”的骨干队伍。

2. 适当借助外脑引入科学的方法论，坚持“用数字说话，有时间节点，明确责任人”的工作理念，打造一套科学管理体系，营造一种精益运营、追求卓越的文化。

3. 秉承“先僵化，后优化，再固化”的管理模式。遵循“引进——模仿——改进——创新”路径，自主研发“线下——线上”可视化项目群管理系统。

参考文献：

[1] Rasiel M E.麦肯锡方法[M].张薇薇.北京：机械工业出版社，2020.

[2] Friga N P.麦肯锡工具[M].北京：机械工业出版社，2016.

[3] Rasiel M E，Friga N P.麦肯锡意识[M].龚华燕.北京：机械工业出版社，2018.

[4] 黄顺春，邓文德.高质量发展评价指标体系研究述评[J].统计与决策，2020，36（13）：26-29.

Practice and Analysis of Enterprise's Quality and Efficiency Improvement in Engineering Work System Method——Taking China Merchants Group as example

Abstract：Since the 19th National Congress of the CPC， China Merchants Group has adhered to the guiding principle of Xi Jinping's new era socialism with Chinese characteristics and adhered to the strategic principle of “long-term， current， technology guided and embracing changes”， and steadily promoted the strategic goal of building a world-class enterprise with global competitiveness.In 2017， China Merchants Group took“improving quality， eff- iciency， and capacity” as its key work. In 2018， China Merchants Shekou， Sinotrans and China Merchants Securities launched quality and efficiency improvement pilot projects. In 2019， China Merchants Group comprehensively and deeply promoted the quality and efficiency improvement project within the China Merchants Group， striving to promote the high-quality development of China Merchants Group to a new level， and achieved positive results. This paper systematically expounds the methodology of quality and efficiency improvement of China Merchants Group from the aspects of implem-entation process， methodology and key elements of implementation， so as to provide reference for other enterprises.

Key Words：quality and efficiency improvement;methodology;pmo

作者簡介：粟健（1972-），男，贵州省毕节市人，中国注册会计师协会非执业会员，招商局集团有限公司财务部（产权部）部长，研究方向为国有资本运营、公司治理、财务管理等;金玲（1986-），女，江苏省泰兴市人，招商蛇口（SZ001979）运营管理部高级经理，研究方向为绩效管理、权责流程、运营管理等。乐阳（1990-），女，湖北省武汉市人，招商局集团人力资源部，研究方向为人力激励、薪酬福利等;陈冬冬（1989-），男，福建省莆田市人，招商蛇口（SZ001979）东莞公司财务部经理，研究方向为公司治理、财务管理等。

（收稿日期：2020-07-02 责任编辑：殷 俊）