国网山西省电力公司 卢永平 安成万 刘晋魁 李俊午 国家电网有限公司 宋 卓 国网经济技术研究院有限公司 赵 娟

国网山西省电力公司全面贯彻落实国网公司战略目标部署，以精益管理推进高质量发展为战略路径，以精益管理理念为引领，守正创新，构建了“全业务规划、全口径储备、全过程管控、全项目评价”与“精准规划、精准储备、精准投资、精准实施、精准管控、精准评价”的“四全六精准”精益规划管理体系。研究成果落地应用并推动国网公司项目中综合试点建设，提高了企业的精益化管理水平。

构建精益规划体系

山西公司推行精益管理多年，自2017年起开始研究建立基于互联网大数据的精益管理模式；之后紧跟国网公司战略步伐，以精益管理推进高质量发展为战略路径，构建了面向公司战略的“四全六精准”精益规划管理体系，并于2018年开始示范应用；因研究建设成效显著，2019年被选定为国网公司项目中台两家综合试点应用单位之一，2020年研究建设成果融入并推动项目中台综合试点建设。

推动战略目标精准落地。山西公司为有效推动“四全六精准”精益规划管理工作落地，搭建了职责清晰的扁平化管理组织架构，成立了董事长及总经理任组长、分管领导任副组长、相关部门主要负责人任成员的工作领导组，下辖规划管理委员会与专家咨询委员会，具体分设电网建设、项目化费用和股权投资、生产技改大修、后勤业务、市场服务、泛在物联、教育培训、固定资产零星购置等精益管理工作组，全面统筹、部署、领导“四全六精准”的精益规划管理推进工作，协调解决相关重大事项。山西公司下辖各单位成立了相应机构，领导推进本单位各项工作。

山西公司将“四全六精准”的精益规划管理工作作为一项全局性战略任务，按照“横到边、纵到底”的管理要求，构建形成了一套“纵向联动、横向协同”的高效管理运行机制，有效推动管理组织架构的顺畅运行，确保了国网公司战略目标精准落地。

做好精益理念有机融合。为推动“四全六精准”精益规划管理工作的有序开展，山西公司进一步厘清精益规划管理体系的工作流程，明确将其划分为规划、储备、计划及后评价四个关键管理环节。山西公司以问题为导向，通过全面梳理各关键管理环节现状，准确诊断各关键管理环节的痛点与难点，在守正中创新、在创新中守正，将精益管理理念与各关键管理环节有机融合。

完善规章制度。为全面确保面向公司战略的“四全六精准”精益规划管理工作的顺利推行，山西公司从制度与考核入手强化保障机制体系建设。为充分调动“四全六精准”精益规划管理工作各环节负责人的积极性，山西公司采用过程预警考核与年终综合考核相结合的管理方法，健全了差异化的考核指标体系，建立起了一套以价值贡献为导向、价值目标和业务目标“双驱动”的精益管理工作考核评价机制，明确了考核评价内容和标准，有效促进了山西公司年度精益管理目标和重点工作任务全面落实。

创新精准投资新模式 开展全业务精准规划

贯彻落实国网公司战略目标，既是生产力的大发展、也是生产关系的大调整，山西公司以自我革命的勇气冲破体制机制束缚，结合“放管服”改革，创新转变项目储备管理模式，最大限度提高项目配置能力，有效促进了项目储备精益化水平，实现了资金的最优配置。

构建项目管理集群化。山西公司以精益化项目储备管理为中心，实行“统一领导、分层负责”的管理模式，推进项目储备的流程化、标准化、专业化、精益化。山西公司重点开展涵盖基建工程及相关配套项目关联论证、同站同线同台区项目关联论证、增供扩销项目与配套电网项目间关联论证在内的电气联系关联论证与涵盖建筑设施本体功能关联论证、管理信息系统业务功能关联论证、专业业务功能分类关联论证在内的功能目标关联论证，实现了项目集群归类，提高了项目集约化程度，最大程度的优化了资金配置。

明确成本费用项目化。为实现项目费用储备全覆盖，解决部分成本费用未项目化入库的问题，山西公司对可控费用坚持总控、简化单控，扎实推进成本费用项目精准储备管理，实施成本费用全口径项目储备管理。山西公司下发《国网山西省电力公司成本费用项目储备管理办法》，省公司、供电单位、直属单位作为成本费用项目储备实施主体，均对储备范围内的可控费用实施入库管理，实现了未纳入国网公司专项计划的可控费用的全口径项目储备管理，把有限资金用到最急需的地方，实现了有限资金发挥最大效益。

山西公司紧紧落实以改革开放精神推进“四全六精准”管理体系建设的工作要求，加强顶层设计，创新打造精益规划“三个全覆盖”，全方位实现了规划工作的龙头引领作用。

做实规划业务全面覆盖。针对电网基建、电网小型基建、生产技改、生产大修、生产辅助技改、生产辅助大修、固定资产零购、电力营销投入、电网信息化建设、研究开发、教育培训、管理咨询、股权投资等13个专项以及“十三五”发展规划中涉及到的有发展投入需求的其他专项，山西公司制定并下发了《国网山西省电力公司发展投入专项规划管理办法》，明确山西公司本部、各单位全面开展规划的编制、审查、执行分析、滚动调整等工作，实现了规划业务全覆盖。

做精网格规划全域覆盖。山西公司认真贯彻国网公司战略目标部署，将配电网作为主战场，聚焦目标导向，形成清晰的目标网架。2018年山西公司完成了对38个B 类及以上供电区域规划颗粒度到供电单元的细化工作；同时扩大“网格化”规划的覆盖范围，开展了109个C 类区域的规划，实现了11个地市、24个市辖区、82个县（市）共147个供电区域的全覆盖。

提高市场竞争意识，增强质量管理理念。随着我国市场环境的变革，电力行业不再是一个垄断行业，电力公司也面临愈来愈多的市场竞争。电力公司在激烈的市场竞争中何以取胜，最核心的还是质量。因此电力公司应当高度重视质量管理工作，将电力产品、电力工程和电力服务的质量做好把控，保障电力公司全生产过程中环节的质量，构建一个科学高效的质量管理体系。在做好质量管理的前提下，电力公司要为用户以及业主提供高质量、专业化和针对性的服务，提升他们的满意度，以赢得更大的市场。

电力公司增强质量管理理念应注意三点：其一，电力公司的质量管理并不只是对供电质量的管理，还包括对供电服务、售电后服务等环节的质量管理，全面提升企业的质量管理水平；其二，电力公司提供的电力产品、电力工程、电力服务的质量是由业主和用户来评价的，而业主和用户在进行质量评价时，其依据不仅是自身的经济收益，还包括自身在实现价值过程中的体验，因此电力公司的质量管理工作要考虑到业主和用户的感受；其三，电力公司在质量管理工作中，最重要的还是要不断改进电力工程、产品及服务的质量，全面地考虑业主和用户的需求，为其提供高质量的工程、产品和服务，这才是质量管理的最终目的。

建立健全质量管理监督体系 推进全项目精准评价

电力公司要做好质量管理，不仅要管理好生产经营活动中的每个环节，还要建立一套健全的质量管理监督体系，才可以使质量管理工作落到实处。具体来说，电力公司要在我国《产品质量法》、《建设工程质量管理条例》等相关法律法规的指导下，从企业的实际情况出发，出台可行性强的质量管理工作制度，并在工作制度的基础上编写制定出科学合理的质量管理监督检查方案。在质量管理工作制度和质量管理监督检查方案的指导下，采用工作记录表管理模式，编制工作进度记录表、产品质量和工作计划记录表，通过填写记录表可以很好地记录和反映出电力公司质量管理工作的实际情况，也可起到抽查的作用，以监督促进电力公司的质量管理工作，提升电力公司的质量管理水平。另外，电力公司在编制质量管理的监督方案时，一定要完整而且具有可操作性，监督部门在按照监督方案进行检查监督时，要把方案落实到实处。

山西公司将后评价工作作为有效推动国网公司战略精准落地的重要管理手段，通过客观分析全专业评价内容，构建了完善的后评价管理体系及配套的管理机制，为持续提升项目全过程精益管理水平提供了坚强保障。

建立项目后评价指标体系。根据项目评价内容的重要性，山西公司与专业部门沟通明确指标权重以及指标评价标准，力求客观反映项目的执行水平，为项目全环节的持续改进提供依据。项目后评价指标体系如图1，项目后评价工作流程为：对单个项目进行评价（收集资料、评价打分、计算得分）-对每类项目进行评价（采集数据、计算得分）-对公司整体进行评价（采集数据、计算得分）-省公司监督检查（收集资料、评价打分、纠正偏差）。

评价结果反馈。山西公司通过分析项目后评价中的进度、资金、质量、效益四类指标，对时间和资金方面有严重偏差的项目要求相关部门分析原因、形成报告，以在次年进行项目储备时对可能发生的类似情况进行预判，加强资金和时间计划目标设置的科学性。对项目效益和完成质量远远未达到预期目标的项目，进行次年项目储备时要充分考虑该类型项目的必要性和可行性，避免不必要的投资，降低低效投资风险。

图1 项目后评价指标体系示意图

山西公司全面落实国网公司发展战略，凝聚全体干部职工的智慧和力量，立足自身精益管理实际与特色，以改革创新的精神全力以赴推进精益管理工作，建立了面向面向公司战略的“四全六精准”精益规划管理体系，将研究成果落地应用并推动国网公司项目中台综合试点建设，取得了管理、经济及社会效益的显著提升。