倪文胜，钟 华

（1.安徽叉车集团有限责任公司，安徽 合肥 230022；2.合力工业车辆（盘锦）有限公司，辽宁 盘锦 124221）

H公司是国内叉车制造龙头企业，十年来，导入精益生产方式（Lean Production）在精益制造和精益管理上取得了一定的成效。但在准时化生产上，还有较大的提升空间。拉动式生产方式与E看板的结合的研究与运用是H公司提升制造水平和管理能力的重要方式之一。

1 精益生产方式与拉动式生产概述

精益生产方式是源自丰田生产方式（TPS）的一种管理哲学，精益思想已经被证明能给企业带来很大的效益。众多制造型企业对丰田生产方式进行研究、应用和发展，促使了精益生产理论和精益生产管理体系的产生和发展。

精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式以及市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求的不断变化，并能使生产过程中的一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各个方面最好结果的一种生产管理方式。其特色是“多品种、小批量”，以消灭浪费和持续改善为核心。

精益生产的支柱之一是准时化生产，而拉动式生产是实现准时化的技术路径，拉动式生产系统是精益生产方式的核心部分。拉动式生产是基于客户的需求，进行合理生产、物料补给等，提升生产线体的柔性化，即通过使“信息由后向前传递，物料由前向后流动”来实现对生产过程的组织和控制的方式。

具体来说，拉动式生产就是相对传统的推动生产式生产而言的。拉动式生产体现的是以客户的需求为导向，下道工序也是客户。在拉动式生产中，生产物料是根据客户的实际需求，沿物料消耗的路径移动。在这个系统中，含有物流与信息流。信息流是从作业流程的终端以看板的形式，逐级向上一工作中心传递需求信息，每一个工作中心依次拉动前一工作中心，直至起点。

在实际生产组织中，拉动式生产系统的实现必须以许多条件作为支撑，如生产均衡化、设备的合理布局、理想的设备可动率、多技能的作业员工、精益的品质管控以及良好的5S现场环境。

2 拉动式生产系统在H企业的应用

2.1 H公司生产现状

H公司是我国目前规模最大、产业链最完整、综合实力和经济效益最好的工业车辆制造龙头企业。对于H公司，实践精益生产方式是其打造百年企业愿景的过程路标，也是实现精益制造、精益管理的根本路径。

H公司的生产模式为典型的多品种、小批量、面向订单生产。H公司具备较好的制造和管理基础，在硬件建设和软件管理上，基本具备了拉动式生产的实施条件。H公司的叉车制造基本工艺流程如图1所示。

图1 叉车制造基本工艺流程

2.2 拉动式生产系统的物流设计

（1）确定物流设计原则：依据流线化思想，建立连续的工艺流程，将前后工作中心以工艺流程连贯，达到物流与工艺流的融合；物流设计有利于具体工位的设置，并且能根据不同需求使工位设置具备一定的灵活性；物流路线的设置有利于现场团队建设，能引导现场员工协作和交流，达到全员参与持续改善的效果。

（2）明确物流设计程序：根据产品工艺、生产设备、生产节拍等设置若干个作业中心，各作业中心内实行一个流或接近一个流的生产，在前后工作中心间设置前后货店，建立物流规则以保障工作中心之间的连贯、有序、有效。在考虑各工作中心作业平衡的情况下，给各个工作中心配置生产资源。在现场平面布置中，尽量考虑使用U型线或U型线组合的方式。

2.3 拉动式生产的需求拉动设计

（1）需求拉动设计预期效果：需求拉动设计就是建立规则和手段保障，目的是使后工序在需要时可以准确地从前工序领取，前工序在后工序需要时可以准确地提供。

（2）小批量生产情形下的拉动设计：在实行小批量生产的工序之间，可以通过一定的控制手段建立一定的拉动规则，实现需求拉动。在具体控制手段上，H公司综合运用E看板、容器标准化、现场标识物料停放点等。在拉动规则上，H公司是通过双箱制配给提升同步化生产标准化作业、取料制与送料制融合运用等。在现场拉动设计参数设定方面，H公司是通过工序在制量、物料三定管理、安全库存持续改善等途径进行参数设定的。精益生产方式拉动系统如图2所示。

2.4 拉动式生产的均衡化设计

均衡化设计包括生产计划制订程序设计、投产顺序计划制订方法设计、计划的组织设计。

图2 精益生产方式拉动系统简图

（1）生产计划：H公司的生产计划制订的原则是根据公司发展战略、行业发展状况及预测等，制订年度生产大纲；根据年度生产大纲的分解和市场订单，制订月度生产计划；根据产品订单的品种和数量制订日生产计划。在制订生产计划时，充分考虑设备、人员、生产材料资源、订单交货期需求等实际进行微调。

（2）投产排产：H公司针对多品种、小批量的生产实际，解决不同品种的叉车的混线生产的投入顺序问题，以保证产品的均衡化。

（3）计划的组织设计：H公司为适应拉动式生产系统，改变了生产计划制订的传统程序，重组计划制订的组织，明确组织的职能职责，统筹关联拉动式生产系统的各个部门，以保障拉动式生产的可靠运行。

2.5 看板管理的实施与拓展

（1）提升基础管理：满足实施看板管理的基本条件，如稳定的物料品质、有效的信息传递渠道、稳定可预知的生产安排、顺畅的物流输送、基于规则的人员素养提升等，为实施基于看板管理模式的拉动式生产夯实基础。

（2）与信息化管理融合：在生产实践中，H公司基于客户订单的拉动式生产模式，同时将看板作为中间信息牵引的具体手法，融合信息化技术手段，与公司同步推进的SAP、MES结合，构筑合力E看板模式HEK。HEK是JIT思想在中国叉车制造行业的拓展与运用的较好体现。工序间看板拉动流程如图3所示。

图3 工序间看板拉动流程示意图

（3）选择“区域试点+横向拓展应用”的推进方式：选择产品相对稳定成熟、作业标准化程度较高的生产线作为拓进试点；在成功试点的基础上，横向拓展到全部生产线，纵向延伸到产品的全流程，实现全系统的拉动式生产。在生产实际组织中，以客户订单为龙头，以整车组装需求为触发点，向前道工序发出需求，金加、铆焊、涂装、成型等工序按照相关要求进行并确认物料，阶梯式保障供给。拉动式生产部门间关联如图4所示。

图4 拉动式生产部门间关联示意图

3 拉动式生产系统的效果

H公司拉动式生产系统运行两年来，生产经营效率得以大幅度提升，这也是H公司实现由精益制造向精益管理再向精益企业发展的重要路径，为H公司的品牌形象提升和发展战略实现奠定了扎实的基础。

3.1 物流改善

在外物流上，平准化吸取纳入，有效提高物流积载率；在内物流上，确保按照生产需求供给，提升物料齐套率。

3.2 订单交付准时率提升

拉动式生产模式运行2年后，在产销量提升23%的情况下，整车订单准时交付率由91.6%提升至98.2%。

3.3 成本有效降低

通过E看板拉动，以目视化管理生产资源，打破各环节间的壁垒，减少各类浪费。整车产品制造周期下降18%，中间在制存货下降23%，存货周转天数等指标明显向好。

4 结束语

拉动式生产系统是精益生产的核心思想的体现，也是实现准时化的基础。对拉动式生产的研究和运用，并在生产实践中探索、研究、应用和不断改善，验证了精益生产方式对中国制造业不仅是可行的，而且效果是非常显著的。随着信息化、智能化的不断发展，研究和应用新的生产组织和管理模式必将引领中国制造业迈上新台阶。