文｜李美娜

2018 年8 月，集团公司出台人事劳动分配制度改革实施方案。同年12 月，勘探与生产分公司印发推进“油公司”模式改革的指导意见，提出在中国石油上游业务建成“主营业务突出、辅助业务高效、生产绿色智能、资源高度共享、管理架构扁平、劳动用工精干、市场机制完善、经营机制灵活、制度流程顺畅、质量效益提升”的中国石油特色“油公司”。由于此项改革在中国石油推行时间不长，对项目部来说，没有更多成熟经验可借鉴。那么，想要更好、更顺利的推进“油公司”模式改革运行，人的作用发挥是无可替代的核心要素。因此，在“油公司”模式下如何提升员工的能力素质以及如何最大程度激发员工主观能动性，具有一定研究意义。

一、“油公司”模式特点

“油公司”模式是针对石油企业上游板块公司，通过精干劳动用工、强化市场竞争、降低工作成本，实现效益最大化。“油公司”模式主要有以下三个特点。

（一）组织结构扁平化

通过减少行政管理层级缩小用工总量，行政管理层级减少后，二级单位管理人员向上对接油田公司，向下直面乙方单位。致密油气勘探开发项目部管理部门相对集约，管理人员向上、向下有多口业务要汇报、传达和落实，所以管理人员需具备较强的综合素质，以便高质、高效推动工作。

（二）生产管理专业化

剥离企业办社会职能，集中精力做强油气勘探、油气开发等主营业务。改革的推进是企业为了实现更高的发展目标和经营管理目标，员工就要在思想上、能力上快速转变提升，及时跟上发展变化。

（三）服务队伍市场化

逐步取替企业内部专业服务队伍，引入竞争机制，面对市场进行招标，竞标队伍以价优质高获取胜利，这也从根本上提升了工作质量、标准和效率；用工单位可以根据每年工作计划，定量招标队伍，确保成本不浪费。

二、“油公司”模式下员工需要具备的能力素质

根据“油公司”模式特点，企业可以建设一支业务精湛、管理高效、综合能力突出的“一专多能”员工队伍，确保工作安全、优质、高效运行。

（一）业务能力过硬

在“油公司”模式下，员工上对分公司是执行者，工作在执行中要不断修正，优秀的执行者要把问题超前、全面考虑进而掌控全局、从容不迫；横向面对科室同事是替补者，根据工作情况科室内部设置AB 岗，要做到及时、高效接手对方工作，保证各项工作环环相扣；下对人数多、差异性强的乙方单位是指导者，工作具有临时性、突发性，指导者要做到处变不惊、条理清晰、指导全面，推动工作稳步前进。所以，“油公司”模式下，员工的业务能力必须过硬，“一岗精、两岗会、三岗通、四岗懂”不仅是企业培训员工的最高目标，也是能力过硬的衡量标准。

（二）管理能力过硬

在“油公司”模式下，员工需要完成一项或者几项工作计划、执行和总结，所以，员工需要过硬的管理能力。管理能力包含计划管理能力、差距能力、问题解决能力和创新能力。计划管理能力是将工作内容考虑周详，设置合理有序的工作计划，并有效掌控计划推进的进度和质量，最终实现预期目标。差距能力是跟踪工作进展过程中，敏锐地发现实际工作与理论标准比较的偏差，在偏差扩大之前妥善改进和解决，在纠正偏差过程中全面检视了问题解决能力、应对能力以及创新能力。问题解决能力是推动工作顺利完成的必要条件之一，而创新能力是推动工作再上新高的必备要素。管理能力是对思想性、逻辑性、经验性和心理素质的综合考量，可以通过实践、思考、总结、改进不断提升层次水平。

（三）基础综合素质过硬

基础综合素质是支撑业务能力和管理能力过硬的基石，所以基础综合素质过硬是前提。基础综合素质全面考察思想态度、观察能力、实践能力、思维能力、整合能力和交流能力，这里的交流能力包括语言交流能力和文字交流能力。基础综合素质过硬能够优化工作质量、提高工作效率、推动工作水平迈上新台阶。

三、致密油气勘探开发项目部人员情况特点

（一）队伍整体年轻化

项目部现有员工50 人，平均年龄37 岁，80 后24人，其中85 后14 人，90 后13 人。所以，项目部队伍整体更有活力、学习力和创造力，也能更好拉动内生动力。

（二）工作经验单纯化

队伍年轻化衍生的第二个特点，部分员工工作经验单纯化，面对从未接触的工作内容，需要边做边学边请教，却也给予了更广阔的创造力。

（三）工作经历基层化

由于部分员工来自基层或三级单位，工作中执行多于管理。所以，工作站位偏于基层的同时，工作作风非常扎实、有效。

（四）学历呈现高层次化

项目部全体员工最高学历都在本科及以上，高学历表明项目部是一支素质高、竞争能力强、学习能力优的队伍。

四、“油公司”模式下员工能力培养的建议

企业对员工能力要求随着社会变革不断发生变化，在“油公司”模式改革进程中，如何增强能力培养的针对性、有效性需要不断地探索。

（一）注重实践锻炼，实施“三走”阶梯培养法，促进本领过硬、堪当重任

能力本领是在轰轰烈烈的实践中“炼”出来的，根据个人情况开展阶梯式实践锻炼，利用实践扬长补短、不断进取、加快成长。第一阶梯选送管理经验薄弱人员走下去到生产一线挂职锤炼，丰富工作经历，增加解决复杂问题能力。第二阶梯选送有发展潜力的员工走出去到其他岗位交流工作，到其他科室跟班学习，增长才干、开拓视野。第三阶梯创造机会选送成熟人员走上去到分公司实践学习，开阔思维、提升站位。只有通过一个阶梯的培养合格才可进阶下一阶梯培养，形成动态流动管理。

（二）注重职业生涯设计，实施“四抓”过程分解法，促进目标培养、成长成才

职业生涯设计以成就员工、调动员工积极性为目的。一抓目标设定，根据分公司双序列确定发展方向，确立长期职业目标和若干短期职业目标，利用短期目标实现支撑长期目标完成。二抓现实审查，助力员工进行环境形势和政策分析，全面掌握纵向晋升、横向流动的机会几率。三抓行动计划，结合目标制定可操作性行动计划，可以有效运用实践锻炼、学习培训等现有资源。四抓调整反馈，定期进行情况反馈，掌握计划是否如期执行，按照形势变化、个人意愿等及时调整目标、计划。

（三）注重学习培训，实施“四种制度”达标晋级法，促进深入思考、以训代练

年轻队伍优势是思想活跃、学习能力强、可挖掘潜力大，根据以上特点开设项目部学习培训班，设定学习培训日。一是师徒双向选择制，班子成员担任企业导师，科室长担任业务师傅，员工进行自荐，师傅和员工同时进行选择，双向互相选择既成师徒，其他由组织分配。二是以训代练制，根据员工需求整合课题，员工自选课题研究备课，既当学习者也当授课者。三是读书交流制，选取重点书籍进行思想、观点交流，拓宽视野、博采众长、宏观思维。四是以赛代考制，将青年论坛等比赛作为验收学习成果的考试，考核优秀的人员晋级成功可推荐到分公司、集团公司等培训班进行深化学习。

五、用好激励机制充分调动主观能动性

激励机制是激发员工干事创业的方式之一，更是着眼解决和避免“干与不干一个样、干多干少一个样、干好干坏一个样”的有效方式。

（一）用好精神激励

精神激励是内在激励。强化荣誉激励，认可员工的付出、努力和进步，加强典型培养、选树、宣传，设立“先锋团队”“先锋个人”等奖项，通过会议表彰、设立荣誉榜、外出学习培训、媒体宣传等多种方式，增强获得感，激发主动性；强化目标引领，设置绩效考核目标、业绩指标和成长目标，有效引导和激励员工行为，营造比学赶超的良好工作氛围。

（二）用好物质激励

物质激励必须公平公正、公开透明。推动精准激励使用更精准，公开精准激励使用规则、使用明细，增设团队精准激励，增强整体战斗力；推动解决困难更贴心，从切实解决员工实际困难为出发点，注重创造良好的工作、学习、生活条件；推动职称评定更快速，对项目部发展、科研、生产运行等做出重大发现、创新的人员，在条件相同时拥有优先通过权。

（三）用好制度激励

制度是目标实现的保障，任何激励最终都应与制度激励结合起来。建立激励制度体系，展现民主、公平、适用原则，明确激励内容、规则和程序，每年工作会对制度体系进行修订和审议，对激励结果定期进行公示，营造激励氛围。

“油公司”模式的构建是为了提高管理效率和竞争力，企业通过吸引优秀人才、培训现有员工方式，激发员工潜能，员工在成长成才的同时助力企业实现效益最大化。