张 莹 杜晓艳 李鸿博 崔双锋

（国网吉林省电力有限公司培训中心，吉林 长春 130022）

一、引言

在现代社会中，国有企业的发展直接影响国民经济的发展状况。因此，有必要加强人力开发，以确保企业各方面的进步。人力资源在提高企业竞争力中起着非常重要的作用，已成为国有企业发展不可或缺的组成部分。随着现代市场经济的发展和竞争的加剧，国有企业越来越重视人力资源的开发与建设。只有在市场竞争中不断提高人力资源培训的力度，才能建立一支高水平的人才队伍，以促进企业的进一步发展和壮大。现代国有企业人力资源管理过程中最重要的是发展与创新。这也是企业提高资产附加值的最重要途径，对于企业长远健康发展具有十分现实的意义。

国企班组长培训坚持“识人有标准、用人有依据、育人有目标、选人有方向”的工作思路，集班组长选、用、育、发展为一体，打造了班组长队伍建设的生态环境，全方位提升班组长综合能力，改进班组基础管理，优化人力资源结构，促进企业的发展。

二、电力企业班组长队伍现状

1.文化及年龄结构不均衡

班组长队伍结构不合理主要体现在学历、年龄上。一方面，近年来虽然班组长学历结构正在向高等教育方向发展，但大多数班组长学历较低；另一方面，企业中班组长的年龄大多在24-30岁、46-50岁之间[1]，31-45岁之间的班组长人数显著减少，亟须加强班组“中间队伍”向“中坚队伍”转变。

2.角色认知及定位不准确

由于班组长大多数从骨干晋升而来，难以转变角色，部分班组长对自身的角色定位不清晰，导致班组长由于忙于业务工作，对班组培训的辅导与管理深度不够，班组制度要求不到位，落地执行差强人意，无法做到对班组的有效管理[2]。

3.专业管理技能相对不足

随着公司的飞速发展和专业团队业务的发展，团队人员流动过快，导致部分专业岗位上的班组长空缺。为了保证团队工作的正常发展，大多数班组长都是从技术技能优秀者中挑选出来的，普遍地存在专业技能强、管理能力弱的现状，影响了班组整体的管理效益。

三、电力企业班组长培训现状

1.培训需求诊断不清晰

目前班组长培训存在“业务技能培训相对较多，管理类培训偏少”“培训内容拿来主义突出”等问题，究其原因，在于公司对班组长的真实培训需求了解不清晰，未能结合不同专业类别、不同任职阶段、不同年龄结构班组长的实际需求去挖掘需求、匹配内容。由于电力企业各部门和基层班组的缺员现象频繁，培训管理者和班组长经常处于过度繁忙的状态，时间、精力无法支撑多重工作任务，培训效果大打折扣[3]。

2.培训内容覆盖不全面

以往班组长培训课程以专业技能、通用管理为主，未能从班组长工作实际和能力要求出发构建多维度、完整的培训内容体系，班组长培训呈现“重技能、轻管理”“碎片化、不系统”的状态，缺乏按需、分类、梯次的能力梳理和培训内容建设；培训内容缺乏针对性和实用性；针对班组长培训，缺乏明确的计划方案，培训工作也强调技能而非管理。大多数团队负责人都是从技术技能骨干人才中挑选出来的。管理能力不足已成为团队负责人的明显缺点，使大多数班组长培训“只会干活，不会管人”。

3.培训效果评估不到位

以往班组长培训工作存在“重培训实施，轻评估反馈”、训中评估方法单一、训后缺乏评估跟踪等问题，导致班组长没有动力去训练并且缺乏训练，影响了班组长对所学知识技能的及时有效转化，培训价值并未得到有效发挥[4]。

4.培训方式过于单一和粗放

目前电力企业对员工的培训主要以讲授式、示范式为主，“适应式”的培训管理方式过于单一和粗放，无法适应现在班组长对培训多样化的需求，班组长培训积极性不高，缺乏训后的持续追踪，培训转化效果不理想。

四、加强班组长培训的建议和措施

针对当前很多电力企业存在的班组长培训工作开展随意性较强、实效性较差等问题，全面完善培训工作制度非常关键。笔者结合多年工作实践，提出如下建议措施。

1.完善培训制度，提高支持度

不断优化班组长培训提升所依托的体系、制度，在原有规范化、制度化体系的基础上，联合运用《导师制》《绩效管理办法》《积分管理办法》《星级班员评选方案》等配套制度，制定专项的《班组长能力提升激励方案》。对表现优秀的班组长评选中获得“金牌班组长” “五星班组长”给予一定的奖励，强化激励保障措施，促进对班组长能力提升的指导意义[5]。逐步激励引导班组长结合班组工作实际和自身实际，制定详细的学习计划，争做“比学习、比技术、比贡献”的学习型班组长，努力提高班组长综合素质+培训管理能力。并用竞赛、考核等手段有效督促班组长不断学习，从而使得班组长的素质得到全面的提升。

2.创新课程体系，提高系统性

将班组长的常见工作情境进行梳理，以班组长的工作任务为主线，梳理班组长的工作任务图，全景描述班组长的关键任务项，并萃取班组长关键工作情境所需的知识、方法以及能力素质等隐性能力，构建班组长胜任能力模型。基于能力模型，结合企业组织目标、岗位目标、个人目标的需要，以“能力提升，回归实践”为原则，构建班组长培训课程体系，通过对班组长各项能力要素的逐一培养，使班组长能力进一步提升并得以内化。

3.拓展培训方式，提高实效性

针对企业班组管理流程不同、管理标准不同，且班组长之间的能力素质及发展需求也存在较大素质差异的现状，采用差异化的培训方式进行针对性的培训。包括：采用“就地”培训的方式，充分结合班组长的自身素质及提升需求，制定培训内容与实际短板相匹配的培训计划；采用挂职锻炼的方式，帮助班组长在实践中取长补短、增长见识、提升能力，在培训过程中还应指派专人现场指导，使班组长在理论学习、现场实践的良性循环中不断提升综合素质；与先进的电力公司建立良好的合作关系，将班组长送到更高水平的电力公司进行现场跟班学习，通过经验学习及现场观摩等形式使班组长学习到先进的管理方法与经验，通过进一步拓展班组长的培训方式，提高培训实效性[6]。

4.增加激励措施，提高示范性

举办“金牌”班组长评选与宣传等班组长培训、竞技活动，为班组长搭建提升自我、展示自我的荣誉舞台。在过程中灵活运用微博、微信公众号等多种渠道，全程跟踪、宣传引导班组长培训和业务工作开展亮点，并持续总结反馈，每期培训结束后，立刻组织班组长对培训内容、授课效果和培训管理等方面进行评估，并在下一期培训到来之前进行优化改进。同时，做好班组长培训评估和优化培训落地应用于工作实践[7]。

发挥绩效薪酬分配和荣誉的激励作用，促进班组长认真履行其岗位职责，努力提高工作绩效。在劳动模范、专家人才、评优评先等评选上，加大对班组长的推选力度，增加班组长在评优评先中的比例。同时，加大在班组长群体引入课题研究、项目攻关等培养方式，逐步提升班组长的专业视野和专业能力，增加班组长在技能型专家人才中的占比。同时，还可以挂钩职业晋升发展。将在公司担任过班组长工作作为推荐和选拔各级年轻后备干部的重要条件之一，优先从班组长队伍中选拔公司部门专业管理人员。

五、结语

强化班组基础管理，提升班组的管理水平，已经成为电力公司新时代发展战略高效执行的重要保障。要实现公司战略要求，班组是着力处，班组长是关键点。而班组建设从流程、标准、机制到持续改进，是一个循序渐进、长期坚持的过程；班组长队伍的能力提升从理念转变、知识积累到行为改变、开拓创新，更是一个需要科学指导、系统规划的历程。本文从班组长队伍分析、班组长培训分析到班组长培训举措建议，呈现了培养“专业型、领导型、综合型”班组长的方法策略，是班组长队伍持续成长的关键助力。