彭莉妮

摘要：随着国有企业改革不断纵深推进，重新审视独具特色的全生产场景划小改革经营转型模式下的内控管理制度，探索划小改革内控管理规范实施的新变化，提升划小单元的经营管理水平，应对防范财务风险，以确保当前企业内控管理的有效性，从而合法合规地加快推进划小改革。本文主要从A公司南方地市划小单元的内控管理建设方面，结合划小改革推进内部控制实践，探讨建立健全财务风险管理，着重分析内控管理的迭代更新以及内部控制管理优化的解决措施。

关键词：国有企业;划小改革;内部控制

引言

划小改革是近年央企改革探索的创新经营模式，A公司把握混改窗口机遇期落实划小改革，是全面深化央企改革的重要举措。本文结合划小单元从顶层制度自上而下地改革实施方案的实际情况，从划小改革推进过程，对划小单元内控中存在的内控管理意识、内控有效评价、简政放权后权力内控及内控全流程再造等方面进行深入分析，重点探讨内控管理体系优化需重点关注解决的优化措施。

一、划小改革方案特点及内控管理的必要性

（一）划小改革方案特点

1.六要素协同激发员工内生动力。划小改革是A公司推进 “瘦身健体”机制体制改革的重要措施。在南方二十一省，根据资源禀赋差异化，划小公众业务网格，成立综合营销服务分公司，选聘小CEO，设定收入毛利考核导向的绩效考核指标，制定收入增量收益分享激励方案，打造倒三角服务支撑体系，优化配套的IT系统支撑，明确权力清单、负面清单，建立效果评价的监督评价体系。

2.放管结合提高经营效率。通过精细化管理提升前端营销单元的经营效率，在业务规模不断扩大、业务领域不断拓宽的发展战略下，划小是优化公司资源配置，激活竞争活力的有效手段和必要措施，从试点向系统推进逐步实现了面向市场创新的重大转变，开辟了A公司持续健康发展的新方向，进而提高经营效率。

（二）划小改革内控管理的必要性

1.规避风险是完善治理的基本要求。A公司自2003年底开始建立内部控制制度至今，已建立了一套科学、全面、完整的内控管理制度体系。围绕划小改革“六要素”，增加了适应性监督评价体系和风险控制体系两大体系，完善了闭环监督评价体系，搭建贯穿决策、审批、执行、监督的全业务流程划小内控管理环境，确保划小改革“有法可依，有法必依”，合法合规地精细化管控国有资产的经营过程，不断促进企业的可持续发展系统能力，改善国有企业划小改革的经营效率。

2.为管理者提供决策准确信息。根据划小改革推进方案的特点，通过风险评估，在内控源头控制，搭建“正向牵引”和“反向督查”双管齐下，双向管理模式，构建经营管控类、职能管理类和高压红线类负面清单，明确禁区，简化管理，最大限度地为划小单元CEO松绑，摸着石头过河，总结经验后再逐渐完善，充分调动员工积极性，以适应划小改革高质量发展，实现可持续发展战略的新要求。

二、A公司划小改革内控管理的现状及存在的问题

（一）内部控制管理意识薄弱，缺少部门协同

近年来， 内控工作在A公司层面重视程度越来越高，但划小单元管理者管理水平参差不齐，对内控风险及重要性认识程度不一，内控制度落实执行上往往停留在口头上或汇报材料中，没有当作日常重要工作去管理，为了应对内审检查，临时突击“走程序”时有发生。有些管理人员往往更重视生产经营情况，认为完善内部控制环节的设置影响束缚经营效率，是增加的不必要投入;有些管理人员认为内控是内部会计控制，觉得内控管理只是财务部门监督其他部门的职责，与自身关系不大，财务部门单枪匹马抓内控，因此，内控执行程度不高，使部分内控制度形同虚设。由于划小过程中，员工频繁变动使得对内控制度执行衔接出现工作断档，基础资料未及时交接造成内控缺失。

（二）內部控制队伍建设有待加强，缺乏有效的评价监督

划小单元内部控制有效性评价来源于内审，内审职能与财务管理职能并存于财务部，考核监督由财务工作人员负责，一般内控评价工作人员更关注内控制度规范性，评价时重制度、轻执行，侧重查划小单元舞弊风险，信任逾越监督的情况时有表现，容易出现评价偏差。由于企业管理层领导管理，受业绩考核评价影响存在舞弊风险现象，对内审过程中发现的缺陷，停留在本部门本职工作层面，不会对外披露，即使向上级部门报告也会抱着“大事化小，小事化了”的想法轻描淡写，进一步加大了企业风险。划小单元内控管理有效性的自我评价往往是主观评价，缺乏全面性和独立性，划小考核评价重结果不重过程的倾向性，容易造成风险隐藏或者蚁穴之溃。

（三）内控权力运行制约软化

划小单元是围绕市场需求充分授权的最小组织形态，从组织上分层授权是必要的，A公司划小开展权力及服务支撑清单梳理，取消审批事项16项，下放5项，简化18项，新增8项，净减审批事项 31 项，压减率达到 21.2%;取消报告事项 8 项，简化 1 项，新增 2 项，净增报告事项7 项，压减率达到 21.8%。A公司简政放权、赋能一线，下放人员管理使用权、员工绩效考核分配权、广告宣传费用审批自主权等权力，促使划小单元管理人员自主决策，能更及时响应市场情况，效果显著。由于内控后期监督软化、缺乏权力制约制度，划小单元的“三重一大”执行、营销费用规范使用、人员薪酬分配等方面，仍然存在“一支笔”、“一人说了算”的现象，还存在着人为违规操纵和集体腐败的风险。

（四）内部控制迭代能力薄弱

随着划小单元向自主经营转变，战略目标调整、业务模式改变后，内控程序需要随新业务变化而更新，相关的控制要求应当嵌入业务的各个环节，业务环节变化后，内控程序也需随之变化，创新业务对内控要求是不同的，如果没有适当的控制环节迭代变更，可能出现控制环节脱节，单独依靠内部审计和突击检查是不能完全规避经营风险的。

划小单元在稍纵即逝的互联网时代商机面前，在“重规模、轻风险”业绩考核导向和业绩考核压力下，内控边界与风险管理把握不准，易出现造成应收账款流失风险，甚至存在冲红线的现象。

三、改善A公司划小改革内控管理的对策

（一）统一全员全过程内控认识，加强跨部门协同

全面提高划小单元管理人员、一线员工的内控风险防范意识，进一步强化内控的合法合规意识，组织警示教育专题教育、开展节前纪律教育和纪律提醒谈话等多种形式的教育活动，积极筑牢内控管理的思想防线，深层次文化影响内部控制环境，员工整体良好的素质以及较高的思想道德是执行内控制度的基础保障。因此，在划小改革过程中，从加强员工自觉防范行为着手，加大独具特色的企业文化建设力度，树立核心价值观，使内控执行成为每一名员工自主行动，改变依靠内控管理人员投入大量精力稽查风险的传统管理模式，营造良好的内控环境。通过内控工作交流会议，增强各个部门之间的信息沟通，增加对内控节点部门工作的认识，从而改善跨部门内控协同工作，达到提高内控工作效率的目的。

（二）健全监督评价体系，提升内控评价人员素质

扎实开展内控综合评价自评工作，划小单元内控综合评价自评工作应落实人员、职责、时间，按季度开展内控自评工作，及时发现问题，及时解决。加强划小单元业务内控制度执行情况检查，重点检查内控效果较弱的业务流程环节，加大核查密度和力度，坚决纠正有章不循、违章不纠、屡查屡犯的现象。由于划小管理没有先例遵循，建立相应的容错机制，增强全面预算管理的监督力度，加大成本控制范围，保障成本有效性投入。加强内控评价工作人员业务素质培训，建立常态化沟通机制，促进全流程全员对公司内部控制制度和流程有全面的系统认识，提高员工对内部控制的认识和理解，减少理解误差带来的错误，从而持续提升内控评价工作人员业务能力，实事求是地开展内控评价工作，切实改善内控执行效果。

（三）制定岗位权力内控程序，加强特殊岗位管理

推进划小单元权力内部监控机制，强化划小单元的管理人员及特殊岗位权力运行的规范化管理，对于特殊岗位重点管理、重点控制，实施敏感岗位定期轮岗交流制度、关键岗位实行AB岗备份制度、不相容岗位实行岗位分离制度，强化对权力运行的制约和监督，形成监督合力。紧盯划小单元特殊权力运行的关键环节，关键控制点是内控制度的核心，只有抓住流程关键控制点，才能有效避免权力内控真空，才能抑制管理人员权力过大诱发财务风险行为，从制度上防范内控风险。权力清单明确了授权，但是放权不是放纵，信任不是放任，划小单元关键岗位人员选用一定要坚持“以德为先”的原则，选拔道德思想素质、业务素质高的优秀人员充实到关键岗位，在经营过程中才能做到“严以用权”，做到有权不任性，习惯在“聚光灯”的监督下用权，真正发挥管理人员把关堵漏作用，全力防范风险。

（四）内控迭代优化常态化

随着公司创新业务发展，可以通过大数据修订內部控制流程，再根据执行情况反查、完善该流程，在实践中优化，反复优化。将内控与大数据结合，可解决内控流程更新因为创新业务发展而产生的迭代优化及时性问题。内控迭代遵循成本效益原则：一是成本有效投入，对重要业务与事项、高风险业务领域，投入必要控制成本;二是控制效果为先。内控迭代程序管用就行，在管理刚性基础上适当考虑变通适应性。

四、结论

综上所述，完善内部控制是保证加快全面推进全生产场景划小改革过程中规避各种风险，健康发展的必由之路。A公司划小单元的内控管理要从加强内控管理意识、内控队伍建设、监督评价体系、权力内控程序及内控迭代优化等方面完善优化，在划小改革地进一步深入推进阶段，不断优化内控体系，才能更好地防范财务风险，促进划小经营进入良性循环。

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（作者单位：中国联合网络通信有限公司深圳市分公司）