王翠

摘要：财务共享中心起源于20世纪80年代，由美国通用等知名公司提出并率先将这一理念进行实践。近几十年，财务共享的理念和实践进一步发展，加之信息化手段的不断进步，越来越多的国内外知名企业纷纷创建共享服务外包中心，用以优化流程、提升效率和降低成本。而建筑施工企业，作为我国基础设施建设的重要力量，随着其企业规模的扩大和国际化的发展，传统的财务核算及财务管理模式已不能适应其向现代化、国际化建筑业公司发展的需求。文章从企业流程再造、服务企业战略及降低成本等方面分析国际化建筑集团企业建立共享中心的战略价值，并结合国际化施工企业的特点，分析创建财务共享中心将面临的问题及挑战，基于此提出成功创建并管理财务共享中心的应对策略，包括如何在共享中心模式下更好地满足客户的个性化需求、国际化企业如何降低税务风险、共享中心如何适应市场环境变化、如何更合理的配置和管理共享中心人力资源等。对共享中心业务突破传统，如何创新提出相应的方案和管理策略，以期对国际化建筑施工企业创建财务共享中心有所裨益。

关键词：国际化;建筑施工集团;财务共享中心;流程再造;管理会计

一、国际化建筑企业建立财务共享中心的战略价值

（一）促进管理规范化及企业全流程的优化

财务共享中心的建立不仅是财务组织架构的变革，也包括了业务流程的共享。而对财务共享服务中心建设的最重要的前提基础工作即是对业务流程标准化建设。根据企业业务特点，制定科学标准的业务流程是创建财务共享的起点，也是使企业得以更高效运作的基石。企业在将业务流程标准化的过程中，需综合考虑企业战略发展需求，结合企业文化特点，各部门人员配备情况及信息化程度，优化资源配置，以减少企业核算链条，降低企业的信息不对称，提高成本管理水平，最终使各业务模块信息能准确、及时地传递到财务部门，为更大程度的提高财务信息质量打下坚实基础，从而更有利于财务部门为公司的价值链管理及战略决策提供财务支持。一个执行有效的财务共享中心可加速企业的发展，为企业业务拓展、并购或多元化发展提供准确强大的信息支持，也更有利于企业更准确的预测销售及财务等数据。

（二）促进财务人员角色转变，提升财务服务水平

传统的财务业务较多关注于日常记账工作的完成。而在财务共享服务模式下，一方面，由于信息化程度的提高，财务人员在信息系统使用及办公软件方面的技能将大大提高;另一方面，对业务流程的细分更有利于共享中心财务人员成为某一细分领域的业务流程专家。他们在高效的处理财务数据的同时对本流程数据的分析，为企业管理层提供更多有价值的信息，促使企业管理层加强对运营的管控。基于此，共享中心财务人员从传统的记账事务中解脱出来，承担更多财务分析、监督、企业战略规划和发展建议等管理工作，实现由传统型财务向价值管理型转变，从而为企业创造更高的价值。

（三）降低成本，规避风险

一方面，财务共享中心带来的规模效应将极大地提高财务工作者的工作效率，企业进而可以精简人员。另一方面，通过财务共享中心加强集中管理，可使各单位、各部门更及时、准确的掌握项目预算及经济效益信息，降低管理层决策的时间成本。另外，国际化企业可面向全球选址，选择人力成本较低、营商环境优越的国家成立财务共享中心。共享中心的成功运营会使全公司各职能部门效率产生杠杆效应，利用技术变革不断完善财务制度，从而规避运营风险。

二、财务共享中心成功要素

（一）企业管理层对财务共享中心进行合理定位

对于财务共享中心的定位是一个很重要的问题，企业管理者的视角将决定公司的财务共享中心主要解决企业的哪些问题。在财务共享中心发展的初级阶段，大多企业是将其应用于基础的财务工作，如费用报销、应收及应付账款、固定资产管理等会计核算流程。但长远来看，企业管理层应提高财务共享中心的定位。建立财务共享中心的目标不应仅局限于财务核算，企业应该以共享中心打造的业务系统为起源，以财务处理为基础，在此基础上进一步规范财务流程，强化业务流程管控，提升管理效能，创造更具财务价值的系统化平台。

国际化建筑企业的项目可能遍布世界各国，在各国分别配备分工明确的财务团队并进行独立核算，人力成本较高。构建财务中心需将集团公司所有财务工作放在一个平台上开展。因此，企业在规划实施财务共享时，应综合考虑集团企业整体财务战略以及各国在项目管理、部门职能及业务流程方面的异同点，将便于形成规范化、标准化的核算模式独立出来，建立起相应的测评指标，联合业务部门一起制定共享中心业务流程。

（二）公司政策统一化及流程的标准化和规范化

财务报告不是财务一个部门的作品，而是公司各部门共同的作品，任何一个不经意的动作都会对财务产生影响。如果企业业务流程、会计核算流程以及管理流程各自为战，不能有效的连接起来，“共享”只能成为空谈。对于企业将要纳入共享中心管理的业务流程，公司应有统一的政策规范，如施工工程管理方式、客戶服务流程都应有一个统一的标准。而这些部门及员工的哪些动作要被记录，哪些信息要传递给财务并体现在财务报告上，也应有清晰的数据流通和管理机制。通过制定统一的政策和标准，施工管理过程会影响到财务信息的关键内容趋于透明化，避免了财务信息收集中出现人为干扰。创建共享中心的筹备阶段，企业应要求各部门核心骨干人员参与共享中心流程设计，不仅可以将目前各部门流程中的痛点、难点在共享中心流程中得以优化，也有利于向各部门其他员工的深入宣传共享中心，提高基层接受度，鼓励基层员工提前研究学习，以保证每位员工了解如何在共享中心模式下更好的开展工作。

（三）统一及高效的系统

财务共享模式下企业级信息系统的突出特点是高度集成、高度协同。企业应关注信息系统的顶层设计，通盘考虑各个系统之间的关系。系统间关系主要体现为纵向关系与横向关系。纵向关系是指不同系统或模块服务于业务流程的前后环节。在纵向关系中，应关注数据来源与数据标准的一致性，明确数据映射关系。横向关系是指不同系统或模块可能覆盖同一类业务，或者为同一业务提供支撑。在横向关系中，应关注系统功能业务范围的划分，合理搭建信息系统，实现业务与财务流程的无缝衔接及流程再造。

（四）建立严格的流程管理制度，平衡好效率与控制的关系

据2017年中国财务共享领域问题报告显示，企业财务共享中心实施的最关键因素即是流程管理。流程管理是卓越绩效的保证，而企业成立财务共享中心后，必须建立严格的流程管理制度，减少人为控制。对于直接或间接影响财务管理重要环节可能存在的风险点，应固化系统控制。在设计流程的过程中，应兼顾效率与控制的关系，避免实际执行过程中就事论事，一事一议，导致流程无法严格执行，问题不断发生，各部门不断忙于救火。

三、国际化建筑施工集团财务共享中心面临的挑战及应对策略

（一）统一的标准和流程可能限制客户的个性化需求

在市场竞争日趋激烈的环境下，客户满意度是企业生存和发展下去的重要基石。越来越多的企业意识到这一点，并将客户满意度列为公司重要的绩效考核指标。而基于共享中心的现有流程，客户提出的个性化需求往往会成为企业面临的一大挑战。面对众多的竞争对手，谁能更满足客户的需求，谁就将赢得客户，从而赢得更大的市场。面对客户提出的个性化需求，首先，企业应加强对员工的培训，强化员工服务意识，正确认识和对待客户的个性化需求;其次，企业明确客户对技术、工程质量等方面的要求细则，以及提出此个性化要求的根源性原因。结合企业施工安装经验，首先考虑在企业现有流程中创造出更能满足客户需求的设计方案。如：多个顾客重复提出某一个性化要求，企业应考察这一需求存在的原因及持续存在的可能性，如有必要应考虑调整系统标准规范，使之转化成标准化系统中的内容，以更好的满足客户需求。

（二）各国不同的税法要求难以实现统一，增加企业税务风险

成立财务共享中心，旨在通过建立标准化流程，利用信息技术提高工作效率、降低成本。然而，建筑施工企业的施工项目可能遍布世界各地，各国不同的税收政策能否在共享中心的流程中得以准确的应用，将是共享中心面临的重要挑战。结合目前多家五百强企业的实践经验，解决这一问题的策略有以下两点。

一是保持各国财务部门的独立性，即各国仍配备少量的财务人员，但一般级别较高，对该国整体财务信息质量包括税务风险负责。共享中心相当于该国财务部门部分业务的财务服务外包，其服务业务质量受该国财务人员约束。

二是在财务共享中心成立专门的税务及审计服务机构，加大对税务及审计人才的投入，以降低税务风险。

另外，企业也可以考虑与国际化税务咨询企业合作，在开始施工项目前，可提前了解施工地的税法相关政策，及时规避税务风险;税务咨询机构也帮助企业尽可能的利用当地的税收优惠政策，以提高项目经济利润。

（三）新技术、新领域、新商业模式层出不穷，财务共享中心需不断调整以适用企业发展步伐

最近几十年，中国经济发展迅猛，建筑行业的变化更是日新月异。科技的进步是推动行业不断发展和创新的催化剂，围绕市场、人才、技术的竞争也日趋激烈。建筑企业要想在不断变化的经济环境中得以长足发展，必须持续提升其自身技术优势，充分利用技术创新给企业增加新的业务增长点。对于外部层出不穷的新领域、新商業模式，企业要调整其发展步伐才能不被时代所淘汰。这些新技术、新领域及新商业模式对企业战略的影响，势必会导致财务共享中心的调整以适应企业发展的需要。这将对共享中心的财务人员迅速响应的能力及共享中心技术支持提出更高的要求。

（四）财务共享中心人员配备、分工及人员管理

建立财务共享中心后，多数企业流程设计会使财务人员不断重复同一项基础工作。相比传统的财务岗位，这些职位对个人综合财务知识的要求普遍不高。如果一些有一定能力的财务人员，长期重复同一工作，他们可能会觉得工作过于单调、看不到发展前景。长此以往，必然造成共享中心一些关键人员的流失。因此，在对财务服务中心各业务单元进行人员配备时，需根据共享中心职能设计定位不同岗位的特点，有针对性的分析，充分考虑不同岗位对员工技能及经验的要求，做到岗位与技能匹配，岗位与能力匹配。对于一些比较简单的业务流程岗位，可以考虑招聘应届生，这一群体可塑性较强，更容易对企业文化及流程产生认同感。另外，企业应加强对财务共享中心员工的培训，增强其业务分析能力。实施定期轮岗制度，鼓励员工接受继续教育，通过一系列措施减少员工流失。

四、国际化建筑施工集团财务共享模式具体业务流程创新探讨

纵观各企业创建的共享中心，其业务以费用报销、应收应付等简单记账流程为主。企业应结合自身业务特点及实际情况，考虑将财务共享理念逐步渗透到除财务部门以外的其他业务部门，在能够统一公司流程、制定标准化施工流程的情况下，可考虑将采购、工程部门等简单的业务融入共享中心，从而扩大共享中心的业务范畴，不仅仅将共享中心的功能定位在财务部门。

（一）激励性奖金业务流程

企业的薪酬激励计划，在很大程度上反映了企业文化及其战略。统一透明的公司的奖金激励制度，有助于将公司文化及战略更深入人心的贯彻到各个利润及成本中心，从而引导全员为实现企业目标而奋斗。建筑施工企业中，最大的合同执行群体就是工程师及一线工人。另外，销售人员是企业的收入来源的主要创造者。通过为这些群体员工制定和执行透明化的奖金激励制度，可以促使这部分最直接接触客户的群体更高质量地完成其工作，在客户中营造好的口碑。并且通过对工程师及施工人员的薪酬数据分析，可以清晰的了解到各地区的人工效率。

薪酬部门设立在总部，也有利于抑制各地运营部门权限过大，形成各自为政的局面。纵观世界各国，薪酬计算、记账及管理的逻辑普遍比较简单。创建一个统一的薪酬服务平台难度系数远小于其他业务流程。个人所得税相关法律法规的趋同性高于其他法律，且大多国家存在每年个人所得税的汇算清缴制度，从这一方面讲，税务风险相对较小。

（二）业务报告及分析业务

在企业各部门统一使用ERP平台进行主要的业务核算的情况下，企业可以通过对各地各项目运营情况进行分析，从而找出各地区运营上存在的问题，如：企业可通过对公司所签订合同的数据进行多维度分析，了解到不同地区客户主要集中在哪些行业，各地客户企业规模是什么样的，针对不同地区的客户特点，可以集中优势资源，更好的服务客户。

通过对采购成本的分析，可以得到公司成本的上升和下降的主要原因，各地区客户偏向于使用哪些供应商的产品，对如何更好的对价格进行管控提供有力的数据支持。

通过各部门业务报表的多维度分析，去逆向查找财务会计信息质量低下的原因，从而在根源上解决问题。

参考文献：

[1]刘明雷.浅谈建筑施工企业财务共享模式下的成本核算与管理[J].财会学习，2019（22）：153-155.

[2]袁卫彬.建筑施工企业财务共享服务中心研究[J].财会研究，2019（26）：78-81.

[3]蒋周丽.建筑施工企业财务共享模式建设问题研究[J].管理观察，2019（19）：36-37.

【作者单位：中以联科电子安装工程（北京）有限公司】