钱昌春

摘要：加强医院成本管理有助于提高运营效率、优化资源配置和提升管理绩效。本文针对集团多院区管理模式下，通过设计和实施基于完全成本法的医院成本精细化管理，解决了跨院区人员成本归集、公共科室成本分配和内部服务成本核算等问题，大大提高了科室全成本核算的准确性，为开展DRGs成本核算和管理奠定了基础。

关键词：医院集团;成本核算;精细化管理

引言

新医改对公立医院而言，机遇与挑战并存，我们深刻地认识到，城市公立医院（尤其是三甲综合医院）依靠规模效应和费用增长发展的历史将一去不返，原因如下：一是分级诊疗的推行，是强基层的必要手段，势必对于控制城市公立医院的规模有硬性要求，无限制地规模扩张成为不可能。二是基本医保的全覆盖，是保基本的主要目标，将依据基本医保筹资规模对城市公立医院的均次费用进行严格限制，费用上涨难以持续。三是现代公立医院管理制度的建立，是建机制的核心内容，对城市公立医院的运行机制和管理模式提出了更高的要求。四是由单体医院逐步发展成为集综合型医院、专科医院、社区医院及医联体医院为一体的大型医院集團。医院发展战略的调整，势必要求医院管理行为顺势而变，单体医院管理经验不再适应于集团化发展战略，提高运行效率和运营效果成为医院管理主要目标。

一、医院成本精细化管理内涵

医院成本是指医院为开展医疗服务活动而发生的各种消耗，主要包括：人员经费、卫生材料费、药品费、固定资产折旧费、无形资产摊销费、提取医疗风险基金、其他费用等。科室成本核算，是指医院业务活动中所发生的各种耗费，按照科室分类，以医院最末级科室作为成本核算单元进行归集和分配，科室成本=科室直接成本+科室间接成本。科室成本的分摊是指各类科室发生的间接成本应当本着相关性、成本效益关系及重要性等原则。

医院科室成本采用完全成本法，对医院提供医疗服务过程中消耗的物化劳动和活劳动全部计入成本，包括变动成本、固定成本。成本核算主要分为直接成本归集和间接成本分摊。根据核算需要，对财政项目补助支出形成的固定资产折旧和无形资产摊销、领用发出的库存物资等、科教项目支出形成的固定资产折旧和无形资产摊销、领用发出的库存物资等进行归集和分摊，分别形成医疗全成本、医院全成本。

医院成本精细化管理包括全过程管理、全员管理和全成本管理，全过程成本管理包括成本计划和预算（事前管理）、成本核算和控制（事中管理）、成本分析和考核（事后管理）;全员管理即构建全员参与的医院成本管理组织体系，包括成本管理领导小组（决策机构）、成本管理办公室及相关职能部门（执行机构）、临床科室兼职核算员（基础单元）;全成本管理是指成本管理的内容涵盖医院所有支出项目和各类成本口径，以服务于不同的需求主体。

二、集团模式下成本精细化管理对策

（一）集团成本核算业务流程

各分院区在院端对工作量数据、收入数据、成本数据和其他数据进行基础数据的采集，各分院区进行成本归集后将数据在系统中上报至集团端，集团将跨院区人力成本处理、公共成本分配、跨单位收支分配后进行成本校验，再次下发集团成本分配结果至各分院区端，分院区再次按照分摊比例、分配规则进行二次分配成本计算。各院区出具分院区分析报告，上报集团汇总审批，生成集团成本分析报表（见表1）。

（二）集团收入数据分配核算

医疗收入中门诊、住院收入：取自HIS系统。根据HIS系统的开单科室和执行科室记录收入数据。对于不规范数据处理：收入开单院区与病人院区不同的，取病人科室作为开单科室。医技科室及护理单元开单的，取病人科室作为开单科室。同一个收费项目存在多个编码的，按照整理的项目的对应关系进行转换，统一转换为一个收费项目。

体检中心收入：在系统接口完成对接前暂时根据《会计收入差异对比表》进行手工补录。

其他手工收入：根据系统《会计收入差异对比表》进行手工补充。

跨单位收支分配：总院集团病理中心等业务部门设备设施很齐全，分院开单，病人需到总院完成检测，收入在分院，检测费用、材料等发生在总院，总院将其所产生的费用分配到分院。

（三）集团直接成本计算归集规则

护理单元的固定资产折旧费、无形资产摊销费、化验材料、其他卫生材料费、血库材料、业务用燃料费、医用气体、影像材料、专用燃料费按照实际开放床位分配给对应的诊疗组。

公用科室、综合科室的所有人力成本类、办公费、水费、电费、电话通讯费、保洁费、血库材料、医用气体、影像材料、化验材料、其他卫生材料费、低值易耗品、专用材料费、燃料费、业务用燃料费、洗涤费、固定资产折旧费按照实际开放床位分配给对应的诊疗组。

公共费用：邮寄费、水费、电费、绿化费、工会经费、业务用燃料费、电话通讯费、保洁费、物业管理费其他费、洗涤费按照人员分配给各个医疗或管理科室。

手术室材料按照单收费材料收支配比分配到临床科室。

消毒供应室成本按照内部服务工作量分配到各被服务科室。

（四）集团成本核算之人员经费

1.本院工作人员成本

薪酬系统取值，根据全集团门诊排班表数据将人力成本分摊到对应院区，最后由成本模块自动生成院区间成本冲销凭证。

2.跨院区人员成本

员工身份所在院区与实际工作院区不一致时，固定薪资和变动薪资分开统计核算，根据实际工作院区、各院区实际出勤工作天数、门诊住院工作量比例折算出各院区应承担的人力成本（见表2）。

3.人力成本分摊流程

分院区端通过薪酬系统对工资明细数据岗位工资、薪级工资、基础性绩效、教护龄等数据和财务会计做账系统中的生活补助、伙食补助、抚恤金、丧葬费等数据进行采集，进行人力成本归集上报集团端，对于集团公共成本中公用、综合科室的人力成本按照床位比例分配到诊疗组，跨院区收支结算直接计入院区成本，各分院区根据集团下发的成本二次分配数据进行三级四类分摊。

（五）集团成本核算之材料成本

分院区端通过耗材系统对影像材料、化验材料、高值耗材、低值易耗、器械维修材料等数据和财务会计做账系统中的血费、氧气费等数据进行采集，进行材料成本归集上报集团端，对于集团公共成本中公用、综合科室、护理单元的物资成本按床位比例分配到诊疗组，跨院区收支结算直接计入院区材料成本，各分院区根据集团下发的成本二次分配数据进行三级四类分摊。

（六）集团成本核算之药品成本

分院区端通过HIS系统对西药、中成药、中草药数据进行采集，进行药品成本归集上报集团端，对于集团公共成本、跨院区收支结算直接计入院区药品成本，各分院区根据集团下发的成本二次分配数据进行三级四类分摊。

（七）集团成本核算之折旧摊销

分院区端通过资产系统对固定资产折旧费、无形资产摊销费数据进行采集，进行资产成本归集上报集团端，对于集团公共成本中公用、综合科室、护理单元的资产成本按床位比例分配到诊疗组，各分院区根据集团下发的成本二次分配数据进行三级四类分摊。

（八）集团成本核算之其他成本

分院区端通过财务会计做账系统对保洁费、洗涤费、保安费、房屋维修等数据进行采集，进行其他成本归集上报集团端，对于集团公共成本设置自定义分摊参数，根据导入的工作量，按照分摊参数进行二次分配，水费、电费、绿化费、物业管理费按照人员分配至各医疗或管理科室，跨院区收支结算直接计入院区材料成本，各分院区根据集团下发的成本二次分配数据进行三级四类分摊。

通过接口采集消毒供应室汇智系统的采集服务子项目信息字典及每月服务量明细，消毒供应室的成本根据医辅服务量进行分摊。

（九）集团成本核算之公共成本分配

应用场景：总院设置行政部门、后勤部门等管理部门，各分院无单独的行政、后勤部门，总院的行政部门、后勤部门对各医院进行统一管理，各分院需承担总部行政、后勤部门所产生的费用，如：各分院承担总院医院办公室、经管中心、科研处等科室所产生的费用（见表3）。

（十）集团成本核算之科研平台共享设备

为合理规范使用科研经费，增加科研设备使用效率和效率科研，对集团科研平台采购的设备进行科学合理的内部定价，根据实际开机使用时长和材料费进行收费，鼓励吸引院内、院外科研人员进行课题试验，科研平台定期对仪器设备使用情况进行计费统计，扣减使用人的科研经费，增加科研平台的收入。使用内部价格后，可以根据使用发生的成本发送科研平台审核，项目报销时，扣项目执行数，根据项目负责人所在成本科室，生成凭证计成本。

结语

通过构建全成本精细化核算及管理体系，强化医院成本精细化管理，逐步建立以科室全成本、医疗服务项目成本、病种（DRGS）成本为对象的成本一体化管理体系，以运营管理为导向来审视医院医疗资源的投入产出效益，通过目标成本管理手段，优化资源配置结构，控制无效的成本支出，以最优的成本保证医疗服务的需要，落实科室的权责利，提高员工的工作積极性。通过打造科学、规范、精细的财务管理模式，促进医院管理水平的提升，促进医疗、科研、教学等全方面发展，提升医院核心竞争力和综合服务能力。

参考文献

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