张良

摘要：财务共享模式在信息技术与全球经济一体化的推动下，尤以大数据时代的来临，所形成的重要管理思想变革。其对于企业集团的规范化运营与标准化运作有着重要的促进作用，其亦是实现财务职能转型的重要途径。

关键词：大数据;财务共享;集团

引言

信息技术的快速发展使得大数据在企业管理工作中的应用成为可能。在企业集团中财务共享服务以大数据作为信息处理工具，使财务管理工作发生了颠覆性的改变。

一、大数据时代财务共享模式的重要性与必要性

在大数据的影响下，集团财务共享的实施在原有基础上具备了更多的可能性，打破了固有的束缚。可将财务共享的视角从企业内部扩充为内外部结合的运行模式。基于大数据，企业在进行数据获取、分析、汇总等方面具备了更为科学的可行性。将原本的财务共享方式范围与效率均大大提高了，为集团财务共享模式在整体上进一步提升。在大数据的基石之上，集团财务共享模式建立的重要性与必要性体现在以下几个方面：其一，集团快速扩张战略的需要。企业集团在发展过程中，战略目标随着企业发展大多呈现愈加壮大的趋势，无论是在地域方面或是在自身产业链方面都在不断地扩大。共享服务的实施为集团的扩张战略提供了强大的财务系统支持;其二，降低财务运营成本的需要。集团性质的企业一般具备庞大的体量，从规模经济的角度来看，财务共享模式能显著降低运营成本。财务共享模式的建立不仅能减少财务机构的重复建设，还能有效地降低人工成本;其三，提高集团财务管控能力。企业集团财务管理的诟病之一就是由于财务机构分散，管控能力不足，导致财务管控工作效率低下。以财务共享模式，对于资金管理、各类收付款项以及会计核算等标准化且具备逻辑性的工作交由其完成，如此，会大大提高集团的财务管控能力。

二、集团财务共享模式的构建存在的问题

（一）缺乏整体性规划

集团财务共享模式的构建不仅立足于信息技术层面，其是集团对于财务管控模式的选择，以及是否将其作为集团战略资源来进行规划的管理行為。这就需要集团管理层对其进行缜密讨论，并制定出整体性决策与规划，根据企业的实际状况来确立其构建的方式与结构。

（二）集团子公司核算方式不统一

在整个集团结构中，其下属企业较多，各个集团成员的财务工作者从客观上讲必然存在业务水平参差不齐的现象，对财务处理的理解与方法可能均存在差异性。而直接体现往往在核算方式并不统一，这就可能导致各下属企业所呈交的财务报表存在较大差距，进而导致集团总部难以获取有效信息，对企业的决策管理等造成潜在危害。

（三）预算管理无法集成运营战略

在整个集团庞大的体系中，对于预算管理的难点则集中于对其的过程控制。没有高效的信息共享机制，使预算管理的最终落点仍旧集中于事后管理。较为薄弱的过程控制导致预算管理即便出现了纰漏也难以及时修正。

（四）集团缺乏有效的监管体系

集团整体性的监管体系若想获得成效，则需要大量的相关人员及机构设置，会造成较高的成本支出。而且下属企业与集团总部的分离关系使其在管理过程中很可能出现各自为政的现象。集团总部对资金管理与考核失控的现象也频有发生，这主要由于监管体系在集团整个结构中很难实现互通共享造成的。

（五）招聘分散与配置不当

集团的招聘活动时多是由于战略发展需求所进行的，但如果出现了信息不对称的现象，招聘活动的进行往往会产生纰漏。在人力资源共享不充沛的状况下，集团难以进行的有效的岗位调配与缺岗招聘。一方面是可能出现人员堆积，这就可能会造成人才流失。而另一方面，在人力资源信息共享匮乏的情况下，则有可能出现岗位缺职无法及时补充的现象。

三、集团财务共享模式的构建存在的问题原因分析

（一）集团分公司缺乏财务一体化的管理思想

目前，在部分企业集团中，虽然已经实施了资金的集中管理，但仍多是处于分散的财务管理组织模式下，集团中各个下属的子公司对于财务一体化的思想仍显欠缺。各个子公司各自为政，存在将自身局部利益置于重要位置的错误管理思想。比如，在资金集中管理的过程中，集团所属的子公司一心追求自身的投资需求，而未能与集团整体战略发展联系到一起，子公司想方设法地放大自身的资金需求，最终会导致集团整体上资金分配不平衡。另外，各个下属子公司，有些还存在较广的地域分布，这就导致核算标准极难统一，最终会使得集团总部对各个子公司的成本控制愈发乏力。

（二）财务管控缺乏科学、合理性

从企业集团整体的财务管控效果上来看，科学性与合理性的匮乏很大程度来源于集团总部未明确核心的财务管理思想。其往往过于沉溺于总部自身的财务管理工作，对其下属子公司管控的方法与策略不足，未能从整体战略思想方面进行统一、科学的财务管控思想确立。另外，在当今全球经济一体化且信息技术快速发展的今天，企业集团的财务管控模式有了诸多可选择与突破的方向，但是陈旧且传统的财务管控思想约束了新的管理路径的出现。当财务管理人员不能从自身转变，将根深蒂固的不利管控思想摒弃，就很难实现科学化的财务管控模式。

（三）下属子公司不积极配合新的财务管控模式

传统的财务管控模式，在各自为政的模式下，其自身具备着较大的权力与资金支配能力。但是一旦实现财务共享，由集团总部对资金进行统一调配，其在某种程度上与下属子公司产生了一定的利益冲突，这就可能引发各个子公司并不乐意配合新的财务管控模式。另外，还有部分下属企业对财务共享模式未能进行本质上的理解，对其各方面所需的专业知识与技能未深入学习，这就更无从谈及配合并积极构建新的财务管控模式了。

四、财务共享中心的构建

（一）会计核算中心的构建

集团财务共享中心的构建以大数据为基础，将集团成员中核算相关的业务纳入其中，一般包括报账、会计核算、内部稽查以及财务报表等业务内容。共享中心中会计核算模块的建设，能有效提高会计核算工作的标准化与效率，提升整体的会计核算质量。在对其的构建过程中要进行统一的规范，对核算的流程及具体要求进行模式化，要尽可能地降低人工判断所可能造成的差错。要着重提升核算效率，在各下属企业之间均建立有效的系统接口，使其能形成一点输入，全系统受用的整体结构。加强对会计核算模块的控制力，要保持其独立性，在职权设置上，要严谨分明。要有效地运用大数据管理工具，在汇总各下属企业的会计核算信息之后，要进行有效的信息挖掘，诸如对集团中各个合同执行状况、预算执行状况等进行深度分析，发现对集团发展有利的信息数据，寻找可能出现弊端的节点，进而充分发挥大数据的功能特点。

（二）管理会计中心的构建

当前的财务管理模式要明确设立管理会计的职能定位，要与核算会计职能进行有效的剥离。使财务人员从烦冗的核算工作中脱离出来，进而能够行使管理会计的职能。管理会计中心的构建首先要进行有效的组织结构配置，明确财务人员自身的工作范畴，制定相关的工作规范，明确其管理范围以便其与财务共享中心中的管理会计模块适配，以免产生管理混乱，造成共享中心中的数据信息混杂。在管理会计模块中，相关财务人员要在其管理领域中运用大数据技术分析集团以及其下属企业经营发展过程中出现的短板，并为集团发展进行长短期的预测与分析。要参与集团的经营决策，为企业发展提供意见。以财务共享中心为基础，利用大数据作为管理工具，控制经济过程，对各个下属企业、各个经营环节进行监控与信息收集、分析，寻求价值增长的可能性。要参与到业务前端，实现业财融合，实现价值创造。

（三）资金管理中心的构建

资金是企业发展的命脉所在，构建财务共享中心的资金管理模块亦不容忽视。要构建资金集中管理制度，在下属企业中设立相关机构，进而增强集团资金的整体管理与运转。对于各项预算资金的汇总、审批以及管理同资金管理模块进行集中的信息数据收集与分析。另外要将集团的融资、投资、重大项目的资金管理依托财务中心进行全方位、全过程的管理。各下属企业以财务共享中心执行集团资金集中管理制度，并及时的呈报、归口具体的资金执行状况。而集团总部则集中进行资金使用的具体指导，进行资金使用的授权与结算等业务。

五、集团财务共享模式的完善与保障

（一）加强整体规划与重视力度

如上文所提及的，在财务共享中心的建立过程中，缺乏整体规划以及投入力度不足的话，都很难使其获得应有成效。这可能会潜在的影响企业财务管理转型提升的效率，所以对财务中心的构建务必要引起高度的重视。首先以集团总部管理层为基础，要对其进行理性的认识，获取根本的支持与协作，进而在各下属企业中进行有效的开展与控制工作。根据企业自身特点进行财务共享模式的构建，要进行科学的尝试与变革，从符合企业自身发展的角度对财务中心进行构建与不断地完善。

（二）构建科学策略并完善建设制度

集团进行财务共享模式的构建过程，是一项长期工程。其涉及了各类财务及管理信息的整合、人力资源的调配、组织结构的变动，这无疑会对集团中的部分员工利益造成损害。因此在集团总部强有力的支持前提下，要进行科学、统一的方案设计，制定符合企业整体利益的有效策略进行逐步实施。另外，财务共享中心在建立之后若想获得有效运转，完善的制度保障是必不可少的。制度方面一是要对财务共享中心各类模块进行操作与流程的制度规范，要具备数据标准制度与技术标准制度。二是在组织结构方面建立明确的规章制度，要对参与到财务共享中心的各岗位进行严格的制度规范，需建立相关的奖惩制度，对各组织结构进行约束之外，亦要有相关调动积极性的奖励措施。

（三）加强人才队伍建设

以大数据为背景进行财务共享中心建设，不仅仅是企业自身财务管控模式的技术升级，亦需要相关岗位人员的知识技能随之升级。在此过程中，集团要加强相关人员的培训工作，要使其不仅能熟练操作系统，还需对大数据技术与财务共享模式深刻理解，知其高效运转的内涵，使其能真正发挥财务共享中心的功能，进而为企业创造价值。另外企业在原有人员的基础上，对围绕财务共享模式的岗位空缺要及时补充，积极引进外部人才。

结语

大数据时代集团财务共享模式，无论是在其建立还是在实施过程中，都需一个探索与实践的过程。这是集团对于财务管控的整体变革，涉及事宜极为烦冗。要结合企业自身经营发展特点，科学严谨的对财务共享模式进行建设，进而为企业的健康、稳定发展保驾护航。

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