吴夕龙

[摘 要] 学校管理千头万绪，不妨念好“六字经”，即“绘”“沉”“研”“守”“引”“立”。其具体内容为：要绘好发展蓝图、肯于沉入课堂、务实教育科研、坚守育人中心、着眼文化引领、确立“教师第一”，才能又快又好地促进学校发展。

[关键词] 发展蓝图;沉入课堂;教育科研;文化引领

学校管理千头万绪，校长履职既要分清轻重缓急，又要把握重心、中心、轴心，提高管理效能，才能促进学校又快又好地发展。基于此，学校管理不妨念好“六字经”。

一、“绘”，绘好发展蓝图

目标是行动的方向，规划是计划的前提。规划既要体现传承，又要突出创新，让教师心中有目标，脚下有步数。时下，不少中小学校长实行异地交流，来到一个新的学校，校长尤其要绘好学校发展的规划图，将自己的办学思想、办学主张、办学方向、办学步骤呈现给班子成员和教师团队。事实上，无论在本地任职还是交流任职的校长中，忽视规划的不在少数，表现为上面怎么说，下面怎么做，忙于机械落实，个性化缺失。一种是在前任的规划上做些“套改”，不做深入思考，哪些是要持续的，哪些是要完善的，哪些是要创新的;另一种是安排副手或办公室主任完成，把绘制学校发展蓝图当成惯例性的文字工作。实际上近乎开无轨电车，工作无路数，发展凭惯性，这不是一个有追求校长的工作状态。校长不但要主动绘制，而且要发动团队添色加彩，使蓝图既有思想远见又有目标感召。

有了规划图，还要有实施规划的时间表。看到一些中小学将长期规划、中期规划、近期规划用图文的形式在学校显目处展示或者公示出来，令人驻足观望，然而访谈师生得知，那是写给领导和来宾看的，确实高、大、上。校长要做实施规划的组织者和率先者，排出时间表，挂图作战。一是要有明确的工作分工，什么岗位应当完成什么事项;二是要有明确的工作指导，什么事项应当怎样完成;三是要有严格的工作督评，完成得怎样应当随时接受校长或分管校长督评。

二、“沉”，肯于沉入课堂

课堂是课程实施与学生发展的主阵地，随堂听课是校长把握课程指导与评价主动权的重要方式，透过课堂可以看出老师备课的认真程度、教学基本功、课堂调控能力、学生三维目标达成等多方面情况。一是听课要有计划。一个月份或全学期打算听哪些教师或学科的课均要有所计划，一般听课先从新分配教师和改学科任教教师开始，优先听需要帮助指导的教师的课，有利于师资队伍的整体建设。二是听课要有准备。听课前要了解上课教师教学内容，为听课后的评价指导做准备。三是听课之后要交换意见。有的校长为了凑足听课节数而听，甚至为作秀而听，懒得与教师交换“听后感”，说不出个道道来。事实上，听课之后对教者做即时性评课，对提升教师课堂教学的有效性大有裨益。要让听课后的评课成为校长展示个人专业魅力与非权力影响力的重要环节，校长自身必须会听课、会评课。听课，咋看上去没有技术含量，实际上关键得很。听课不单是做个记录而已，而是要边听边进行课堂教学观测，如教师提问人次及问题质量，师生关系及学习效果，课件、展台使用情况等，为评课作实实在在的准备，进而通过“有血有肉”的评课交流，让教师有所得，对校长有所敬。听课的形式也要根据教师专业成长需要而变化。如，诊断性随堂听课，跟踪性随堂听课，经验总结式随堂听课，等等。

三、“研”，务实教育科研

教科研是学校发展的第一生产力，是学校彰显风格、凸现特色的重要途径。不少中小学校教科研始终形不成气候，究其原因往往是校长的示范与引领作用没有发挥好。

当下，学校科研要力求“五戒”：一戒形式。要使学校教科研走出形式主义的泥潭，校长首先应当是讲究真实的人。对教科研工作的重视和指导不能满足于意义讲过了，计划制定了，课题申报了，督导评估相应分值保住了，而在于通过引导、激励、肯定，真正将教师的兴趣和精力牵移到科研上。二戒务虚。课题研究中，校长一般出任课题主持人，这应当是一个“实”职，而不是“虚”职。一校之长，学校管理工作面广量大，但要分得清轻重，不能蜻蜓点水，甚至不闻不问。三戒花拳绣腿。教科研工作不是人造景观，而是自然风光，不是花拳绣腿，而是地道功夫。确立科研课题应本着教育教学科学研究为教育决策服务、为教学质量服务的宗旨，引导教师确立问题即课题的观念，善于从教育教学实践中发现问题，提炼成课题，并在科研理论指导下，老老实实“做”研究。四戒邯郸学步。课题选题、申报、立项过程中，还可能出现邯郸学步的现象，校长要加以指导和矫正。不能机械照搬或换汤不换药地借鉴人家的课题研究方案或报告，移植人家的研究课题，效果出不来，反而耗费了老师们的时间和精力，得不偿失。五戒行政命令。有的学校通过行政命令，强调教师人人有课堂，笔者不敢苟同。人人有课题固然很好，但实际运作中不可能。与其让教师在行政命令下“东抄西摘”，甚至采用“拿来主义”，浪费笔墨和时间，不如让一部分人先“富”起来，再带动其他人共同“富裕”。

四、“守”，坚守育人中心

教育教学是学校的中心工作，其他一切工作都应当为教育教学工作服务，学校管理的效度体现在学生素质的全面發展上。“管”是管人、管钱、管物，“理”是理清、理顺、理出路子，最终目的是育人，“育”成的应当是“素质全面”的人。纵观一些中小学校的管理，存在以下几种现象：一是标语口号大呼特呼“为学生终生发展奠基”“发展学生核心素养”等，实际管理中始终走不出应试教育的怪圈;二是计划总结中大写特写“减轻学生过重课业负担”“开齐上足教好各门课程”等，实际管理中挤占课程现象屡见不鲜，机械抄重复练反复考见怪不怪;三是表面上各类兴趣小组丰富多彩，时间、地点、指导教师、训练地点四“落实”，实际管理中“落”而不“实”，管理者大会小会讲“质量”，教师大课小课抓“质量”，学生有兴趣的也变得没兴趣了，指导教师对上听从安排，对下语、数、英不放时间，学生和家长也大多不愿意去发展特长;四是立德树人往往“说起来重要，做起来次要，忙起来不要”。应付者有之，形式者有之，有始无终者有之;五是教育方式机械。学校教育应该在各项活动中强调渗透，犹如人的生存需要盐分，但决不能叫人直接吃盐。在我们的教育中，相信绝没有一个优秀的管理者或教师会刻意让学生“直接吃盐”。但现实中的确有许多优秀教师在不知不觉地做着“让学生直接吃盐”的事，甚至还不断重复着“直接吃盐”的“教育行为”。更可怕的是，有些学校、有些教师，因为没有认识到自己的教育行为实质上已经属于让学生“直接吃盐”了，却仍津津乐道于自己组织的种种形式主义活动，把学生当作德育的“容器”与时令的“装点”。教育，在于善于营造自然而然的教育情境，让学生不知不觉地被感染和感动，它以尊重、激励、发展为前提，讲究潜移默化、水到渠成与久久为功。

五、“引”，着眼文化引领

学校文化其实是一种“软实力”，它虽然不同于学校中的硬件设施等办学条件，但这种观念却能使各学校在硬件条件相差无几的激烈竞争中脱颖而出。学校文化是为师生所认同，遵循并带有本校特色的学校精神、学校传统文化、教风、追求目标、行为方式等方面的综合，其内核是管理哲学和学校精神，外延是学校风范。一是要有明确的办学目标和先进的办学理念，以及实现愿景目标的扎实措施;二是要有核心价值观的引领，全体教职工要有共同的价值取向;三是重视培育学校精神。学校的校训、教风、学风、校歌等要体现学校的办学传统与观念。只有适合的才是最好的，学校要结合立足文化底蕴，拓展并丰富，形成自身特有的文化精髓和灵魂;四是形成一套符合本校发展实际的制度文化。制度文化是构建学校文化的保障。常言道，“没有规矩，不成方圆。”但规章制度的制定要以尊重为基本点。当前，有必要对学校规章制度再来一次重新审视，以框治校，依罚治校的条条目目应当舍弃，代之以全员认可且主动遵循的、闪耀人文光辉的“共同约定”。在这当中，要坚决摒弃“校长文化”，即将学校文化衍化成校长个人思想与主张，依着校长个人的喜好与文化表达，进而强加给师生员工。文化是像熏锅底一样熏出来的，众人拾柴火焰高，持之以恒积淀厚，且不因校长的更迭而使文化“变味”。

六、“立”，确立“教师第一”

在理想的学校工作的教师应当有“我是第一”的感觉，在校长的办学理念中每个岗位都是重要的，每个教师都是可以成功的。因而在理想的学校中，校长和其他学校管理者首先要关注的应当是“人”。

曾有幸到江苏省常熟市实验小学参观学习，聆听到薄俊生校长关于学校文化的主题报告。薄校长认为，人的工作是学校一切工作的最重要的因素，每一位教师潜能无穷。要把每一位教师都看成是好教师，为每一位教师创造成功的机会，并千方百计帮助每一位教师取得成功。薄校长说，将教师队伍横着排，个个都是第一，而竖着排只有一个第一。把教师看作第一，教师才会去争第一。

实际管理中，我们会认定第一，那多半是把教师按预设内涵，如教学成绩、师德测评、论文发表等排列出的三六九等中的第一。第一只是唯一，发展唯一不是学校发展教师的终极目的。我们会为第一创造成功的机会，但多半是锦上添花，关注的是那些很快就会脱颖而出的佼佼者，抑或学校门面的装点者，让他们听课、学习、培训，给他们评先、晋级、奖励，更多需要雪中送炭，也有可能成为第一的教师却被有意无意地忽视了;我们也会把教师看着第一，那多半是教师节大会上激情洋溢的讲话，多半是教师生老病死时的例行公事，多半是逢年过节时的津贴物资……殊不知，教师需要的“第一”首先是精神上的，在尊重、激励、发展的精神状态下，才能极大地燃烧起对学校的热情、澎湃起对工作的激情、激荡起对学生的真情，将智慧和力量揮洒得淋漓尽致。

校长不好当，当个好校长更不易。既然已身在其位，就当谋其政，任其职，尽其责，当好“经师”“人师”“师者之师”。

（责任编辑：朱福昌）