中国电建集团租赁有限公司 吕 游

通过集中采购实现降本增效，是国有企业提高企业经济效益和管理水平的普遍作法。电力建设企业对钢材、水泥等大宗物资需求量巨大，大宗物资的采购策略及实施效果对企业的经营绩效有着显著影响。因此，企业都将大宗物资集中采购做为降低成本、控制风险、规范管理的重要手段。根据大宗物资的市场供应特性和工程建设项目的需求特性，电力建设企业从集团层面统一部署、积极探索大宗物资集采分供模式对深化集中采购、优化供应链管理具有十分重要的意义，能够在安全、经济、可靠供应和保障工程质量方面创造突出的价值。

1 电力建设企业大宗物资供需特性

电力建设企业大宗物资的分类基础。电力建设企业常用的大宗物资包括建筑钢材、水泥、粉煤灰、混凝土外加剂等工程建设材料。从物资重要性和供应风险两个维度，按照四象限物资分类模型，常用的钢材、水泥等大宗物资对电力建设企业属于战略类物资，其采购量和采购风险对建设成本、工程质量等具有较大影响。

大宗物资材料的供应特点。从建筑大宗材料市场供应来看，受宏观经济、国家产能调控及环保政策、供求关系影响，其价格都具有波动性，各地区价格存在差异。生产企业对货款支付条件要求较高，建筑钢材多为专业的贸易经销商供货，水泥产品一般有生产企业或授权代理商供货两种方式。受地域和运输条件影响，大宗物资材料除受季节需求影响、区域差价大可跨区供应外，货源基本集中在用户周边一定运距范围内的生产企业，从现实情况看，由于限产能的政策，近年来的市场并非完全竞争市场，具有垄断竞争特性，部分产品市场还会出现寡头垄断的情况。

2 电力建设企业大宗物资采购策略

2.1 大宗物资采购供应需解决的难点

按照传统的管理方式，电力建设企业在大宗物资采购供应方面主要有四个方面的问题：一是随着业务领域的拓展，施工项目点多面广，项目需求分散，标准不易统一；二是分散采购形式降低了采购方的供应保障能力和采购议价能力；三是企业组织机构复杂、管理层级多，信息传递不畅，对统一管理的制度、标准执行力存在衰减现象；四是项目的工程结算受业主方制约，往往存在施工主体资金支付能力不足或履约信用差，难以吸引大宗物资生产厂商直接参与供应，使贸易商成为了主要的供应主体。

2.2 电力建设企业集中采购现状

当今企业更加注重资源优化配置及协同、规模效应，集中采购模式成为一种有效的采购手段，在企业经营管理过程的应用已日趋成熟。各类企业虽然具体作法各不相同，但总体上随着集中采购比例增加，均取得了显著的降本成效。虽然电力建设企业以从事承揽工程建设业务为主，在集中采购方面较生产运营企业面临的问题、难点更多，但通过努力依然可取得明显成效。以中国电建集团为例，按照“统一领导、两级集中”原则，总部和各成员企业实施两级集中采购管理体系，集团公司集中采购率已达94.8%。

2.3 大宗物资集采分供策略的产生

虽然电力建设企业的集中采购率在持续提升，但为了进一步提高保障、降低成本，更好地从集团层面解决大宗物资采购供应的难点问题，将大宗物资集中采购工作从“数量”到“质量”双提升，从以集中管理、集中组织招标采购为主，积极向整合大宗物资供应链方向转变，中国电建集团在总部层面积极探索了大宗物资集采分供策略，委托内部专业化集采分供平台公司实现大宗物资从生产厂商源头采购和为项目“门到门、端到端、成本低、服务优”的供应，可进一步降低采购成本，提升服务品质，集采分供平台公司、项目公司、施工单位在集团的统一管理、监督下，按照相应的职责分工、协同配合开展采购和供应工作，集采分供平台公司充分发挥整合商流、物流、资金流、信息流的作用，承担集采分供的具体实施任务。

2.4 大宗物资集采分供的策略要点

一是通过整合内部需求，将同一区域、同一项目不同施工主体的大宗物资需求打包，通过集团品牌和市场优势推动“以量换价”，从源头采购降低成本；二是发挥集团统筹策划、指导作用，委托集采分供平台公司对供应链进行专业化整合，根据上游生产厂商、下游集团内项目对资金支付的不同需求，设计可定制的资金支付条件，使供应链总成本最低；三是集约供应管理资源，集采分供平台公司对集团内部用户在物资供应计划、质检验收、应急保障方面制定周密方案，确保流程合理，提高执行效率。

3 大宗物资集采分供管理体系

3.1 管理体系的构成

根据集采分供模式的试点实践，需根据自身情况建立集采分供的管理体系。考虑到工程物资特殊性，可选择集中采购推进比较成熟的业务领域先行试点，再逐步推广。总部物资管理的职能部门对大宗物资集采分供工作归口管理，在采购管理委员会领导下，负责具体制定政策、确定实施范围、选择项目、组织招标采购等工作；集采分供平台公司负责具体实施，配合完成招标采购工作，并与上游企业签订采购合同、与需求单位签订供应合同，收集需求计划，根据不同项目制定集采分供实施方案并落实供应工作；需求单位负责签订签订合同、提供需求计划，物资收货和现场管理；对于投资建设项目设立的项目公司或承包项目的总承包部，可以对项目大宗物资集采分供工作承担协调、监督各方有效落实、汇总需求、统一支付、组织评价等工作。

3.2 主要工作流程

由项目公司编报采购策划方案，总部职能部门评审，并对可行性进行评估后，根据项目实际确定相应的采购方式（公开招标、竞争性谈判等），组织开展集中采购工作，确定入围生产厂商范围和价格，集采分供平台公司与供应商签订采购合同，需求单位与集采分供平台公司签订供应合同，采购与供应差价由总部职能部门组织各方根据项目规模及服务成本统一谈判确定。

4 大宗物资集采分供业务平台情况

4.1 大宗物资集采分供业务平台的定位

为优化资源配置，推进业务专业化发展，中国电建集团对内委托从事集采分供业务的专业平台公司，以“立足集团、服务集团”为宗旨，对大宗物资供应链进行整合优化，聚焦集团内部采购服务业务，与优秀供应商发展战略合作关系，适度协同发展外部市场，建立完善的供应服务体系。

4.2 大宗物资集采分供业务需把握的重点

一是以钢材、水泥等战略类物资做为试点品类，选择需求集中的区域开展试点工作，逐步拓展范围，服务对象优先选择理念先进、履约意识强的内部单位；二是在初步选定项目后，做深入细致的市场调研，对潜在供应商进行全面走访，掌握市场第一手资料和供应商合作意愿，编制完善的集采分供实施方案；三是根据项目属性合理确定采购方式，充分运用电子招标等新方法，配合总部职能部门依法合规开展招标采购工作；四是在管理部门的集中组织下，按照“保本微利”原则与需求单位进行供应价格谈判，科学确定供应价格，确保采购价格与市场价格相比有竞争力，需求单位可进行调研和验证；五是调配人力资源组建有力的服务团队，根据项目需求制定供应保障方案和应急措施，紧急条件下可先期采取临时供应措施；六是突出服务功能，与集采分供各相关方保持密切配合，主动接受各相关方的评价，与各方建立例会等沟通协调机制，加强计划沟通。

5 某施工项目实施案例

5.1 项目概况

某高速公路项目由线全长169.807公里和22.449公里的两端公路组成，估算总投资约250亿元。2018年该项目完成了94271.279吨的钢材供应任务，占项目钢材总需求的49.18%，降低采购成本694.35万元。按供应比例计算，预计项目整体将降低采购成本达到1411.90万元。依靠项目管理提升、采购成本再降低等手段，将超额完成项目调研预估节资金额1100万的128.35%，降本效果十分明显。

5.2 取得的效果与经验

从组织体系、货源采购、仓储物流、资金保障等方面采取多种措施保障招投标结果落实：一是构建了全流程管控体系和现场服务体系，建立了与钢厂、项目部的紧密联络机制，完成了合同规定的“货物在5日内运达施工现场”的要求，保障了工程进度的需要；二是下大力气对采购供应计划进行了优化整合，在项目需求计划、生产厂排产计划和出厂价格等因素中提炼最优方案，最大限度地保障了直采直供这项原则的执行；三是针对自然灾害、钢厂资源紧张、运输困难等突发情况编制了应急预案、及时调整采购供应计划，增强了供应保障工作的预见性，保障了恶劣天气条件下的钢材供应工作和施工进度；四是利用专业平台公司产融结合的优势，为试点项目提供了大额的专项保障资金，保证了试点项目的钢材供应。

6 大宗物资集采分供业务优化的方向

加强供应商资源的开发与管理。由于大宗物资的地域性供应特点，在供应商资源开发方面既要做好科学规划，在实施过程中还要强化沟通与交流，让生产厂商切实感受到长期合作及对重点项目供应的增值价值，尽可能发展为战略合作关系，尤其是针对集团型生产企业还要注意在各个层级的广泛沟通，并充分结合具体生产商的实际和个性要求。同时，也从考虑厂商供应能力和防范市场波动出发，引入多家供应机制，做到优选供应，定期做好供应商评价工作。

创新金融工具使用。大宗物资供应需求量大，资金占用额度高，且不同阶段资金占用额度不均衡，采购方受工程业主方结算进度影响，资金筹措难度大，而生产厂商一般不予垫付资金，集采分供平台公司在资金方面一定要有充分的准备，并且合理运用票据、供应链金融等多种融资方式的优化组合，拓展融资渠道，减少资金占用成本，在此方面还有较大的发挥空间。

运用信息化手段提高管控效率和经济效益。信息化已成为开展集中采购管理的必备条件，在集中招标及询比价等采购方面应用较广，目前集采分供已经实现电子招标采购，但在分别供应方面，例如计划、对账、结算、付款等信息流转方面需要进一步通过信息化手段提高效率，对数据分析也需要信息化支持，应积极开展信息系统的开发和试验，可进一步创造价值。