田涛

管理大于经营会影响企业发展，但现在很多企业的问题在于管理远远滞后于经营。

这两年，有一些观点甚为流行，管理大于经营会影响企业发展是一类，重文化、轻管理是一类。

类似观点的文章在华为内部也引起过巨大争议。有一位华为高管问我怎么看，我的回答是，这至少是概念上的混淆。

中國企业现在经营上存在的问题绝大多数不是管理大于经营，而是管理远远滞后于市场、滞后于经营。

许多企业在所谓的“机会窗”时期，一味想着抢风口，萝卜快了不洗泥，几乎把全部战略资源都押注到外部，押注到市场的单边突进上面。然而，司空见惯的是，当欢呼声四起时，企业内部却危机四伏。

为什么改革开放40多年了，我们真正经营走向全球化的企业却只能以个位数计？

这一问题本质上就是管理的薄弱，是管理在理念和制度层面与西方公司的巨大差距。这是我们必须要有的清醒认知。

前不久去华为北京研究所交流，负责人告诉我，研发员工晚上常加班，所长和人力资源主管经常晚上10点左右去看望大家。我将此信息告知任正非，任正非说，“你告诉他们，要给大家送点吃的喝的，每人送一杯咖啡，罐装咖啡也行。”我回答，他们是这么做的。

20多年前，任正非经常晚上10点左右到华为研发办公室，和大家“吹牛”“画饼”，展望未来，也会吆喝大家出去吃夜宵，或者在每个人桌上放一个汉堡和一罐可乐。也有人回忆说，老板会给大家炖一大锅汤带到办公室。

这是管理吗？当然是。这样的管理多点好还是少点好？当然是多点好，多多益善。

管理包含一套理念体系、制度与流程体系，同时它也是一连串的管理动作的连续体。关键在于：第一，知行合一。制度忠实于理念，管理行为忠实于理念和制度。第二，理念必须是对的，制度必须是良制，管理行为必须服从于企业的价值创造，服从于激发人的主动性与创造性，服务于组织的健康发展。

制度的第一属性是激励人、解放人，第二属性是约束与管控。良好的管理无疑是在释放“人性善”与约束“人性恶”两方面达成了动态平衡。因为事实上，人会变，制度会自演化，良制很容易失去弹性、丧失活力。制度的第二属性常常会掠食第一属性的空间，使管理在不知不觉间成为管控至上，控制成为目的本身。

这样的管理不是所谓“管理大于经营”的问题，而是管理的扭曲和变形，是良制向劣制、恶制的异化。

管理异化主要表现在三个方面：

一是制度从双属性大幅倾斜为以管控为主，管理者的行为模式趋于防御和保守，趋于安全第一，趋于卫生型和防卫型，无限放大人性恶的一面，花大功夫围剿并企图消灭一切组织病菌，而不是以解放生产力为主要指向;

二是管理流程日趋复杂严密;

三是大多数管理者追求过程最优，为过程负责而忽视结果导向，从“以客户为中心”变异为“以过程为中心”。

还必须看到的是，许多企业的所谓“管理大于经营”其实是一种伪现象。表面上管理制度叠床架屋，规章、规则一套又一套，但是由于缺乏顶层设计，不愿意投入成本“买管理”，或者企业家本人自以为是，拒绝拥抱科学管理，导致企业要么“左边漏水，右侧补洞”，要么“一人患病，人人吃药”，管理制度与管理行为充满了矛盾、冲突以及盲目性和随意性。

更要命的是，这些企业虽然有成摞的制度条文，却没有鲜明而系统的文化理念做统驭，所以这些只是一套乱麻式的条例、规则，一套不成体系的工具箱，这样的管理仍然带有浓厚的原始积累期的痕迹。

是因为管理的落后（弱管理或乱管理）而不是“管理大于经营”造成了许多企业的困境，这才是中国企业今天普遍存在的基本现实。

（摘自《理念·制度·人》）