朱海洋

（深圳市嘉迪亚酒店管理有限公司，广东 深圳 518000）

一、全面预算管理的作用

（一）实现企业战略目标与经营目标

全面预算管理是企业战略管理的重要手段，全面预算管理以企业战略目标为起点，对企业各项活动进行统筹规划，合理将企业战略目标进行分解，精细化到各项经济业务活动与管理活动，不仅能够优化企业内部资源配置，提高资源产出效益，而且能够强化对企业各项活动监管，从而实现企业战略目标与经营目标。根据全面预算管理理论观点，全面预算管理依据企业发展战略，通过数字化形式将企业战略目标进行量化，明确内部各个部门工作目标，通过强化对各项互动管控，监督预算执行以及预算考核等工作，从而对企业经营成果以及预算管理工作质量进行评价，不断完善预算管理工作，保障战略目标得以实现。

（二）加强内部沟通与管理水平

全面预算管理具有全方位、全流程以及全员参与特征，不仅能够对企业各项活动进行管控，而且能够有效加强内部组织沟通与交流。首先，全面预算管理制度规定预算编制需要组织各个部门共同参与，部门间通过沟通交流，深入了解部门间资源需求，从而提高预算编制的科学性。其次，在预算执行过程中，全面预算管理从企业战略发展高度对企业各项经济业务活动进行统筹规划，通过各个部门相互协作从而发挥出协同效应，保障企业战略目标得以落实。最后，全面预算管理能够强化对企业各项活动的管控，明确岗位职责，杜绝不作为现象，从而提高内部运转效率。

（三）强化企业内部控制

全面预算管理通过对企业各项活动进行统筹规划，能够有效加强对经济业务活动的监管，从而保障经济业务活动、管理活动的规范性与有序性。内部控制是企业内部经营管理的重要规章制度，旨在提高企业财务报告信息质量、提高企业经营管理效率以及保障企业经营管理活动合法、合规性。不难看出，全面预算管理的作用与内部控制目标具有较高程度的契合，因而通过实施全面预算管理能够有效强化企业内部控制。而且，全面预算管理具有动态性特征，通过实施对企业内部环境、外部环境进行分析，了解外部环境变化及时调整预算管理计划，提高企业预算管理的科学性与合理性，从而提高企业风险防范能力。另外，全面预算管理完善企业绩效考核机制，对全部参与人员进行绩效考核，能够保障绩效考核的公平性与客观性，不仅能够激发员工工作积极性，而且能够通过绩效考核发现预算管理存在的问题，有效发挥出全面预算管理的指导作用。

二、A酒店全面预算管理实施存在的问题分析

A酒店成立于2006年，属于厦门市一家上市集团下属酒店企业。集团业务包括金融贸易、酒店经营、房地产开发以及旅游事业等。A酒店依据得天独厚的地理区位优势，在厦门市海边建设开发一家三星级酒店，酒店周边设施周全，包括许多大型商贸购物中心、休闲娱乐场所。而且A酒店地理位置优越距离机场较近，周边具有较多旅游风景区。从酒店经营特点来看，酒店经营存在季节性、竞争性等点，给酒店全面预算管理增加了难度。具体来说，由于旅游行业受季节影响因素较大，旺季时期酒店入住率较高，淡季时期入住率明显下降。因而在编制预算过程中，应当以月度为酒店设置预算目标，及时关注市场变化，从而调整预算。另外，由于酒店行业内部竞争较大，酒店企业提供的产品服务多样，导致酒店预算工作较为复杂，需要针对每项产品、服务进行合理预测，从而提高预算目标的科学性。

（一）预算组织结构不完善

从A酒店全面预算管理组织结构来看，企业董事会与预算管理委员会担任A酒店预算决策机构，财务部门作为全面预算日常管理机构，酒店各个部门作为预算执行机构。不难看出，A酒店并未设置独立的预算管理部门负责酒店日常预算管理工作，实际上由财务部门设立的预算管理小组负责预算管理。一方面会影响全面预算管理的独立性，难以有效发挥出预算管理职能作用。另一方面会增加财务部门工作负担，不仅需要完成预算编制，而且还需要对预算执行进行监督与考核。财务部门受制于工作精力影响，难以分配较多人力与精力执行预算管理工作，从而影响预算管理的工作效率与质量。由于A酒店全面预算管理组织结构设置不合理，预算管理职权未得到有效落实，影响管理层实施预算管理的权威性。

（二）预算编制缺乏科学性

A酒店预算编制采用固定预算与增量预算编制方法，预算编制工作由财务部门内部预算管理小组进行独立完成，并未充分与酒店各个部门进行沟通与交流，预算编制主要根据酒店历史经验数据并结合管理层对未来趋势的判断，从而在历史数据基础上进行适当调整作为下一年度的预算计划。预算编制环节缺乏完善的沟通与交流，同时未对市场进行充分调研与分析，导致预算编制存在较强的主观性。例如，A酒店客房入住率预算编制在往年基础上增加5%-10%，房价按照上一年度月度平均房价进行计算。事实上，当地酒店竞争异常激烈，产品与服务同质化严重，通过主观经验判断预测酒店经营成果显然欠缺科学性与合理性。2018年，A酒店营业收入预算目标为1853.6万元，实际发生额为1469.1万元，预算差异率达到26.17%。

（三）预算执行缺乏完善监控体系

预算执行是全面预算管理得以落实的关键环节，A酒店预算执行监管倾向于事后控制，预算执行过程中未建立常态性分析机制。通常酒店管理层在年初下达预算计划后不再对预算进行调整，导致在实际执行过程中预算目标与决算数产生巨大差异。事实上，外部环境变化具有动态性特征，需要及时对外部市场环境变化进行分析，从而调整预算目标与预算计划，有效发挥出预算管理的指导作用。从A酒店部分费用预算完成度来看，2018年前三季度酒店水费达到年度预算目标的91%，维修费用达到年度预算目标的77%。由于缺乏完善的预算监控体系，导致酒店预算执行效果较差。例如，2018年酒店整体营业收入同比下降14%，但酒店管理费用实际发生额提升12%，预算执行过程中许多部门未严格按照预算计划开展预算工作，导致预算管理流于形式。

（四）预算考核机制不全面

A酒店预算考核主要以酒店财务指标与经营指标作为考核依据。预算考核以结果为导向，忽视了对整个预算过程的全面考核。全面预算管理具有全方位、全流程特点，因而在预算考核过程中应当对预算编制等工作进行全面考核，从而了解全面预算管理潜在问题，不断进行完善，有效发挥出预算管理的指导作用。而且，A酒店预算考核主要以酒店管理层级人员为考核对象，忽视了对基层员工的绩效考核，导致预算考核缺乏公平性，难以发挥出考核的激励作用。另外，A酒店预算考核忽视了酒店其他方面考核，包括人力资源管理、顾客满意度、酒店服务质量、社会形象等方面考核，预算考核结果缺乏客观性与科学性，不利于实现酒店战略目标。

三、加强A酒店全面预算管理的路径

（一）完善预算组织结构

组织结构是酒店经营管理的重要支撑，完善的全面预算管理组织结构能够有效改善酒店内部预算管理效率与效益。依据全面预算管理理论的观点，企业全面预算管理应当设置独立的部门负责预算管理日常工作。因而，A酒店应当设计一套适合自身的预算管理组织结构，改善酒店全面预算管理工作质量。可以通过设立独立的预算管理部门，将预算管理职能从财务部门进行独立，负责集团日常预算管理工作，组织各个部门参与预算编制，将预算目标进行分解下达至各个部门，然后对各部门提交的预算方案进行调整，提交预算管理委员会进行审核，并且对各个部门预算执行进行监管与考核，从而有效落实全面预算管理制度。

（二）优化预算编制方法

A酒店预算编制采用固定预算与增量预算编制方式，虽然能够减少预算编制工作量，降低人工成本，提高预算方案的可操作性。但是这种编制方式缺乏科学性，针对变化较大的费用项目难以进行准确预测，影响预算目标的科学性与准确性。因而，A酒店可以结合企业业务活动特点，以企业战略目标为支撑，灵活选用预算编制方法，从而提高预算编制的科学性。例如，客房收入预算由于受外部市场竞争、季节等因素影响，收入可能存在较大波动，可以采用零基预算编制方法，提高预算目标的准确性与科学性；人力成本预算可以根据酒店人力需求计划，采用增量预算编制方法；酒店固定资产折旧等费用项目可以采用固定预算编制方法。另外，A酒店预算编制过程应当减少主观性对预算编制的影响，充分对外部环境以及企业经营情况进行全面分析，做好市场调研，从而提高预算编制的准确性。

（三）完善预算执行监管体系

进行分析，从而及时对企业预算计划进行调整，包括预算编制周期与预算调整时间等。例如，考虑到酒店经营受季节性影响较大，可以旺季与淡季时间段内对预算计划进行适当调整，从而保障预算管理的准确性。其次，A酒店应当重点关注预算执行过程中项目费用偏差，及时做好预算差异分析，从而及时发现预算执行过程存在的问题。然后，A酒店可以通过编制滚动预算，应对意料之外的费用支出与收入，及时对预算方案进行调整。最后，A酒店需要完善预算执行监管机制，严控酒店内部资金收支，加强内部监管，确保预算方案得以有效落实。

（四）改进绩效考核与激励机制

A酒店绩效考核较为片面，难以准确对酒店经营管理进行全方位评价。对此，A酒店完善绩效考核机制，将预算管理委员会、预算管理部门、预算执行单位全面纳入考核体系。对预算组织机构的履职情况、预算编制、预算执行与监管进行全面考核，在考核过程不仅需要关注结构，而且更加需要关注过程，从而鼓励管理人员、内部职工更加注重预算管理过程，推动酒店全面预算管理进一步完善。同时，A酒店绩效考核应当以企业战略目标为出发点，以平衡计分卡四个维度为参考依据，从财务维度、非财务维度进行考核，提高考核的科学性与合理性。