蔡元珍

（广西电网公司南宁供电局，南宁 530600）

0 引言

以服务型企业为定位的供电企业，注重客户满意度和服务水平的持续性提高。营业班作为供电企业的服务窗口，与顾客进行最直接的面对面交流和沟通，营业班的服务水平和管理品质直接影响到客户满意度的高低。如何在保证客户满意度和服务水平的前提下，优化超员率较为突出的营业班人力资源配置，是供电企业面临的难题之一。

1 工作现状

营业班主营业务包括收费和报装，兼有客户信息资料维护、班组建设及安风体系、报告报表制作等业务，工作时间分为营业时段和非营业时段。其中收费业务占比最大，客流量存在周规律和月规律双重特点。周规律是指周末和工作日的业务量差异明显，周末日均客流量明显低于工作日的日均客流量；月规律是指高峰期和非高峰期存在月度循环的特点。

营业班按高峰工作日、非高峰工作日和周末三种时段，分别进行排班管理。本文以QX营业班（共有员工8人）为例，进行排班现状分析。

（1）高峰工作日排班。每天值班人数7人，设置座席：班组长1人，电费柜台（固定）2人，业扩柜台（固定）1人，业扩柜台（机动）1人，引导员1人，中班1人。高峰工作日班组可休息1人。

（2）非高峰工作日排班。每天值班人数共6人，设置座席：班组长1人，电费柜台（固定）1人，电费柜台（机动）1人、业扩柜台（固定）1人，引导员1人，中班1人。班组可休息2人。

（3）周末值班。周末期间，每天值班人数2人，设置座席：电费柜台（兼办电费和业扩业务）、引导员（兼电费柜台（机动））各1人。班组可休息6人。

高峰工作日和非高峰工作日期间，电费柜台仅办理收费业务，业扩柜台也仅办理业扩业务。只有中班和周末值班的电费柜台兼办电费和业扩业务。

2 问题分析

2.1 座席设置不利于人力资源充分利用

电费柜台与业扩柜台分开，无论是高峰期还是非高峰期排班，都必须至少固定安排2人在电费、1人在业扩，当业扩无客户、而电费客流量较多时（这种现象经常出现），业扩柜台人员无法及时有效地帮助电费柜台收费（业扩柜台是敞开式柜台，安全角度考虑无法收费），造成人员闲置和浪费，降低了工作效率。

2.2 座席设置不利于客户满意度提升

因电费柜台和业扩柜台仅能办理单一业务，若客户需办理多类别业务时，需要往返于电费与业扩两柜台，耗时较多，且客户需要多次排2队，等待时间长、怨言大，容易造成投诉。

2.3 排班现状难以满足员工正常休假需求

在此排班模式下，按高峰工作日每天可休息1人，非高峰工作日每天可休息2人，以2019年1月为例进行员工休假分析。

（1）高峰工作日的轮休分析：全年高峰工作日期间，除周末人员值班补休外，难以安排员工正常工休。2019年1月高峰日17天（10-26日），减去期间周末5天，正常班共12天。按每天轮休1人计算，共可轮休12人次。剔除①考虑临时性工作等不确定因素2人（假设 20%×12人次）；②4天周末值班补休2×5＝10人次，可安排工休12-2-10＝0人次。

（2）非高峰工作日的轮休分析：2019年1月非高峰日共14天，减去期间周末4天，正常班共10天。按照每天轮休2人计算，非高峰月可轮休20人次。剔除：①考虑临时性工作等不确定因素4人（假设20%×20人次）；②4天周末值班补休共2×4＝8人次，1月可安排工休20-4-8＝8人次。

还需考虑：①每人每2年需参加公司脱产培训1周，1×8×7×0.5＝28人次；②法定节假日一年 13天（包括“三月三”2天）；③2019年度有2人休婚假共6天。④1人休独生子女护理假15天。全年非高峰工作日期间，可安排的工休天数为：（8×12）-28-12-6-15＝35人次。

综上，全年共可安排工休35人次，难以满足该班组员工共60天的工休需求。

3 优化建议

3.1 座席整合，实行“一台清”

打破原有的业务模式，实行座席设置“一台清”：将电费业务与业扩业务全部整合在一起办理，将电费柜台和业扩柜台统一设置为营业柜台，实现一个客户进入营业班，来到某个营业柜台就可以办理全部业务。同时优化排队叫号系统，同一个柜台可以自主选择呼叫不同的业务类别，实现弹性叫号。

3.2 排班优化，增设“行政值”

3.2.1 排班优化

高峰工作日设置的座席为：班组长1人，引导员2人，营业柜台（固定）1人，营业柜台（机动）1人，中班2人。与原先的高峰日排班相比，一是加强了引导力量，尽量提高营业柜台非现金业务比例和实现自助现金缴费100%；二是增加中午休息时间的工作人员，减少客户等待时间。

非高峰工作日设置的座席为：班组长1人，引导员1人，营业柜台（固定）1人，营业柜台（机动）1人，中班1人。

周末值班人数共2人，座席设置情况为：营业柜台（固定）1人、引导员（兼营业柜台（机动））1人。

3.2.2 增设“行政值”

为使需要在非营业时段完成的工作能合理的安排在营业时段完成，减少营业员加班次数及时间，每日安排一位班员作为“行政值”，行政值实行轮岗制，要求行政值必须在规定时限内全部完成分配的工作任务。

班组长将非营业时段工作进行分类，并相应布置给每个营业员，做到专人专项。对于工作量大且时限要求不高的班组建设、安风体系等平分给每个营业员，营业员在轮到自己座行政职时，完成所负责工作。因工作内容相对独立，不需要交接，也可避免因交接不当引起的投诉或其他问题。对有可能涉及交接问题的一些非营业时段工作，由班长指定某营业员全权负责，明确完成时限和要求，减少工作差错，使工作有序进行。

3.2.3 多措并举，优化班组业务

转变客户缴费方式，大力推广网厅、掌厅等线上业务，优化营业班业务构成，降低电费业务占比，在方便客户的同时，降低营业柜台工作量和工作强度。通过加强宣传和引导工作，改变用户缴电费习惯，让广大用户从知道、了解，到会操作并放心使用，力争让用户自觉使用非柜台交电费方式。根据不同的客户群体选择不同的“首推”交费方式进行宣传，帮助客户选择最便捷的服务，从而提高非柜台交费率。

3.2.4 解放人力，推行智慧营业厅

逐步将有人值班营业班改造为无人值守营业班，对于解放出来的原有人员，按照营服合一思路，融入到供电服务班组开展业扩报装、用电检查等工作，提高人力资源利用效率。

优化有人职守营业厅大厅布局，打造智慧营业厅，通过运用人脸识别、图像识别、人工智能等技术，以语音交互、刷脸登录、扫二维码等方式互动，实现电费查缴、电子发票打印、新装、用电变更等业务自助办理，提高客户满意度，为优化营商环境提供良好条件。

4 工作成效

4.1 减少浪费，提高效率和客户满意度

从客户角度看，一方面避免客户往返于电费和业扩柜台，减少不必要时间精力的浪费；另一方面，发挥“1＋1＞2”的作用，即两个柜台可同时办理电费、业扩业务的效用大于一个仅办理业扩另一个仅办理电费的效用，可均衡电费客流量和业扩客流量的差异，减少客户等待时间，提高客户满意度。

从班组管理角度看，将电费业务和业扩业务整合在一起办理，一方面可以调整电费柜台和业扩柜台忙闲不均现象，提高工作效率和人员利用效率，利于班组整体管理水平的提高；另一方面，营业班所有员工均为大专及以上学历，她们都具备同时精通两大业务的能力，业务整合后可促使营业员熟练精通电费和业扩两项业务，积极提高工作技能，利于班组综合素质能力的提高。

4.2 以人为本，提高员工幸福指数

按照优化后的排班管理，每年高峰工作日需安排员工补休12人次；剔除员工脱产培训、婚嫁、法定节假日等因素，非高峰工作日每年可安排员工休息129人次；综合计算，在优化后的排班管理下，每年可安排117（129－12＝117）人次工休，完全可以满足班组人员60天的工休需求，为提高员工幸福指数提供良好条件。

5 结语

为进一步加强供电企业人力资源配置管理，提高人员利用效率，本文以超员率突出的营业班作为研究主体，首先对营业班的业务特点、工作流程、座席设置和排班管理等方面进行了多维度分析，然后重点研析了营业班在座席设置和排班管理方面存在的问题，最后提出通过业务整合、座席调整和排班优化等一系列措施，不断提高营业班人力资源利用效率和管理水平，为供电企业建立更加科学合理的人力资源管理机制奠定坚实基础。