文/曹雯婕

随着人力资源的角色转变以及互联网时代的到来，人力资源管理面临着越来越大的压力。根据公司的战略目标，建立合理的人力资本战略，是公司管理人员面临的重大挑战。为此，利用互联网的优势，建立人力资源共享服务中心，使更多的人力资源管理工作能够通过标准共享方式进行，以形成规模效应和标准化的操作程序，可以帮助员工从专业人力资源共享中心获得快速、准确的问题解决方案。通过以上方式，使人力资源管理工作者能够把更多的精力放在人力资源的战略决策上，以提升人力资源的整体价值，为公司和股东创造更大的价值。

一、人力资源共享服务（HRSSC）模式概述及作用分析

（一）人力资源共享服务概述

企业集团中众多与企业招聘、社会保险及补充福利管理、劳动合同管理、工资福利计发等人力资源管理工作，对企业人力资源管理部门造成了较大的负担，而人力资源共享服务可以有效解决这个问题。人力资源共享服务指的是建立以人事档案和人事信息服务管理及员工培训、员工投诉处理、专家服务、认知咨询等内容为主要工作的服务中心[1]，是一种在信息或网络技术推动下产生的经营管理模式，其通过接受服务部门缴纳的服务费进行日常运营，而且人力资源共享服务模式不仅服务于内部职能部门，还可以为人力资源职能转变提供一定空间。

（二）人力资源共享服务的作用

1.降低运营成本

人力资源共享服务模式能够缩减企业内部任何一个人力资源单位重复或者相同程度较高的工作流程，而且通过对共有的流程的梳理、统一化企业集团内部的工作流程及工作内容，并建立起新的标准化的工作流程，再将标准的工作流程建置于共享服务中心中，以降低企业运营成本的重复支出可能性。

2.加强管控

因为人力资源共享服务的模式拥有诸多方面的优势，包括能够供给更加集中统一的服务内容，和内部客服签订完善的服务协议，运作较为透明，极为公平公正，所以更适用于审计以及监控等方面的工作，以加强对相关企业部门及职工的管控。除此之外，人力资源共享服务模式还具备分工较专业以及职责明确等优势，一定程度上能够加强企业对劳动力的预测以及分布和规划工作，从而提升企业管控能力。

3.缩减人力资源管理工作所需人数，减少企业运行成本

缩减人力资源管理所需人数，提升管理效率也是人力资源共享服务模式的强大优势。互联网信息技术时代的到来，在一定程度上可以提升部分工作的运行效率，减少企业所需职工数量，减少企业运行开支，这一点在人力资源管理工作方面也有着极为明显的体现。在人力资源共享服务模式下，企业大部分的人工作业流程可以得到替代，例如，人事行政部门的工资单不再需要人工打印并发放，而是可以利用互联网信息技术将工资单以电子工资单的形式发放到员工的电子邮箱中。通过授权员工和直线经理开展独立服务和提供人力资源共享服务，企业人力资源部门可以逐渐从一些繁琐的行政事务中解脱出来，进一步发挥其本身的战略作用。在这种情况下，越来越多的企业单位意识到通过互联网技术建立人力资源共享服务模式的价值，希望借此机会，将人力资源管理工作转变为更具有战略性及发展性的工作。

二、互联网背景下的企业人力管理现状分析

人力资源管理在企业中拥有极为重要的作用，但却没有获得足够的重视，这是因为部分企业缺乏提升员工服务能力以及对成本进行控制的意识，再加上我国劳动力成本过低，导致我国大多数企业没有认识到企业经营成本中人力资源成本对企业运营的重要性，更没有意识到合理分配劳动力、优化精简非营利部门的人员编制能够在很大程度上节省企业成本。因此，大部分企业盲目追求高学历人才从事普通工作，例如，高中毕业生就能从事的工作，企业却愿意雇用大学毕业生，甚至是硕士研究生，导致人才浪费。

而且现如今，大多数国有企业以及民营企业没有意识到互联网时代带来的竞争紧迫性[2]。许多大型集团公司的附属公司往往是一个独立的经营实体，每个子公司都有自己的人力资源管理部门，拥有众多重复性的工作事务以及相似度较高的日常工作。例如，人力资源管理部门，部分子公司会单独购置与维护一套或者多套人力资源管理的软件，用来整合公司不同种类的人力资源管理服务工作，导致同一个集团旗下的众多子公司人力资源管理水平和信息化进程不一，并增加了企业的经营成本。除此之外，滥用劳动力也对企业造成了巨大的浪费，这样势必会阻碍企业市场竞争力的提升。

三、人力资源共享服务模式面临的问题分析

（一）两极分化严重且思想观念老旧

我国部分比较有名的企业已经开始实行人力资源战略性管理模式，但是我国大部分的中小型企业在人力资源管理方面还是采用传统的人力资源管理模式，无法享受到人力资源共享服务模式的强大优势。除此之外，现阶段大部分企业管理层已经适应了传统的金字塔式的人力资源管理模式，面对集中化的共享服务模式，管理人员难以完成思想观念的转变，为此，管理者自身的观念必须做出巨大改变。

（二）人员能力素质及劳动政策方面的限制

人员是实施人力资源共享服务模式的基础。人力资源共享服务模式可以协助某个地区、某个部门进行人力资源管理工作，使人力资源管理人员能够依据自身特点选择更多的就业机会和职业发展通路，但同时这种模式也对人力资源管理人员的专业素质提出了更高要求[3]，但现阶段的人力资源管理人员难以满足人力资源共享服务模式提出的要求，因此其需要进行深入的学习，不断提升自身能力，以完善人力资源共享服务模式。而且，由于现阶段我国劳动合同管理以及社会保险管理等都受到了有关政策的制约，因此在集中共享服务方面还会受到制度的一定约束，没有办法真正实现跨地域集中管理的服务目的。

（三）企业管理缺乏信息技术的渗透

目前我国大部分企业虽然已经建立了企业局域网，达到了和互联网连通的目的，但是，部分管理者和员工不习惯通过网络进行传统的管理互动内容，无法使网络本身在企业管理中的价值得到充分发挥，也导致企业人力资源管理部门难以从事务性工作中解脱出来，无法发挥其在核心事务中的作用，难以提升其工作效率。

（四）考核管理机制的挑战

考核管理机制的挑战是诸多行政事务部门都会面临的问题，作为新生组织管理模式，人力资源共享服务模式无论在岗位设计、服务标准、预算标准、薪酬设计方面都需要进行完善和丰富，这也是制约其应用的主要问题。

四、互联网背景下企业人力资源管理模式优化对策

（一）进行可行性分析

企业需要对现阶段人力资源部门的实际情况和管理方式进行深入分析，然后对评估分散式人力资源服务模式的成本，包括人力资源部门的员工薪酬和预算等方面，与人力资源部的运营成本进行仔细比较，再考虑建立集中管理和共享服务中心，将节省的成本与建立共享服务中心所需的技术投资成本进行比较。在这个过程中不仅要考虑人力资源部门的成本节约和投入，更要深入分析通过建立和完善人力资源共享服务模式，能够为公司内部服务质量提升的效能，从而坚定企业进行人力资源共享服务模式的信心，从而进一步增加企业的潜在效益。

（二）确定工作内容

企业在建立人力资源共享服务模式之前，应该提前确定服务中心所服务的范围。人力资源共享服务中心可以比较简单，也可以是综合较多种类工作项目的复杂化服务中心。例如，部分人力资源共享服务中心仅能够处理与员工福利以及退休者相关的事情，也有部分人力资源共享服务中心能够对员工不同种类的查询进行相应回复，还有部分人力资源共享服务中心能够负责工资的发放以及数据传输等工作等。为此，企业必须确定人力资源共享服务模式所需要的工作范围，以此确定人力资源共享服务中心的有关应用。

（三）决定组织结构

通常情况下，人力资源共享服务模式一般由三类工作人员组成，包括数据处理人员、客户服务代表和专家。一些服务中心可能会要求全职员工负责上述三类工作，有的部门服务中心可能会需要每一个工作者同时对以上三种工作进行负责。正基于此，企业必须明确服务中心的组织结构，以进行相关安排。

五、结语

随着互联网时代的不断发展，也给企业原有的传统人力资源管理模式创新优化提供了更多的便利。互联网信息化时代能够帮助企业人力资源管理工作建立更多新模式，例如，文章中提到的人力资源共享服务模式就是基于互联网信息化技术的基础而建立的，这种模式对企业人力资源管理的信息化以及网络化起到了有效的推动作用，为提高企业人力资源管理决策水平方面提供了更大的进步空间，也为提高企业人力资源管理部门的工作效率带来更强大的技术支持。