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后疫情时代的企业数字化

2020-11-20丁海骜

数字商业时代 2020年11期
关键词:陈勇成熟度阶段

丁海骜

“前段时间,网上看到一个段子说:一个问卷调查中的一个问题是:谁是企业数字化转型的领导者?选项有:CEO、CIO还有新冠疫情?”陈勇,Gartner研究副总裁日前接受采访时强调,虽然这明显是一个笑话,但是其却反映了一种业界普遍存在认可的共识:虽然新冠疫情对全球的社会生活和经济发展造成了非常大的打击,但是对CIO来说,却可以说是“整个职业生涯中一个最重要的、甚至有可能是唯一的一个机遇”:其能够使更多的企业管理者有机会真正认识到传统IT和数字化新兴技术对于企业现实业务的价值,从而在企业中建立起推动和加速企业数字化转型的合力。

日前,Gartner又如期发布的《2021首席信息官调查报告》。今年参与Gartner调研的企业CIO有1847名,来自于74个国家。所有企业的销售额总和为4.7兆美元,IT支出为850亿美元。“通过调研数据我们发现:在2020年,企业的数字化成熟度水平正在加速发展,其中达到成熟水平的企业比例,已经从2017年的17%,2018年的33%、2019年的38%,直到今年的48%。也就是说,几乎一半的企业数字化已经成熟了。”陈勇所谓的“企业数字化成熟度”,是Gartner根据企业的数字化转型程度而划分的六个阶段:第一个阶段是完全没有数字化;第二个阶段是已经有了数字化的一些愿景;第三个阶段是已经开始开发一些数字化的解决方案;第四个阶段是已经开始交付数字化的解决方案;第五个阶段是数字化已经开始规模化;第六个阶段是数字化已经开始收获成果,并且开始更加优化的阶段——其中,前四个阶段是企业数字化成熟度的“启动”水平;后两个阶段是企业数字化成熟度的“成熟”水平。

从数字化新兴技术到企业数字化业务转型,显然还需要足够的实践,才能建立一种可以借鉴的方法论和成功模型。在《2021首席信息官调查报告》中,结合新冠疫情的影响,以及统计数据的分析,Gartner对企业数字化成熟度较高企业的经验进行了汇总,总结出了四条在2020特殊情况下的“数字业务加速”策略和特征,分别可以总结为:开拓新方式(Win Differently)、释放潜能(Unleash Force Multipliers)、明确阻碍(Banish Drags)和重新分配资源(Redirect Resources)。这种具有普遍适用性的总结,对于众多企业来讲,应该具有一定的启发性。

“中国信托银行是台湾的最大的银行之一。他们五年前开始做数字化,抓手是客户体验——通过客户体验来促进数字化。新冠疫情让客户的行为方式发生较大的改变,以他们的保险业务为例,以前如果客户要理赔,客户需要到医院里面去拿病历卡、病历的信息,然后拿到保险公司来办理理赔。因为新冠疫情很多人并不愿意亲自跑到医院里去,所以他们基于区块链的解决方案就派上了用场,同时中国信托银行的企业文化也转变成为愿意承担风险的文化。”陈勇结合调研数据分析认为,疫情改变了用户的需求,因此对于众多的企业而言,顺应用户需求的改变,采用数字化技术开拓新的服务用户的方式,就成为一种不得不做的选择。

而对于所谓“释放潜能”,陈勇认为所谓的潜能和潜力,不仅仅来自于企业自身的业务层面,更是来自于包括人才、组织架构、工作方式,尤其是企业文化等方面的潜力,通过数字化方式和手段,将有可能得到最大程度的发掘,最终让企业的业务得到“脱胎换骨”般的优化和改善。他举了英国的卫生服务部门NHS Digital为例:作为一个保守的政府机关,NHS Digital不仅非常保守,而且文化也很官僚。因此在以往的数字化转型过程中,推进一场困难。用NHS Digital的首席信息官的话说:就像是在举重。这也导致了在疫情初期,才用了非常古老版本的软件来统计病人数量的过程中,NHS Digital出现了非常大的纰漏,导致英国统计新冠疫情人数漏掉很多数据。

“所以他们从企业文化开始着手改变工作的作风,取得了一些成就,包括远程的诊断,通过物联网来监控病床,以及医疗病例的流转……这些事情他们已经规划了好多年,但都没有执行。新冠疫情的到来,让他们完成了上述转变。”陈勇认为,新冠疫情给了NHS Digital释放潜能的机会,而数字化技术给了NHS Digital真正的业务能效提升。

事实上,无论是“开拓新方式”还是“释放潜能”,对于企业来讲,都是一种用突破的方式,去适应新环境,是一种积极改变的“有所为”。相对来说,“明确阻碍”和“重新分配資源”,则是要求企业的首席信息官和管理者,分清主次,制定更有针对性的策略,“有所不为”。

“明确阻碍,就是我们建议CIO要按照事情的分类来决定自己的工作,即创造价值的事情、不得不做的事情以及其他事情。”陈勇强调:如果把CIO的工作分成三大类,第一大类是能够给企业创造价值的部分,那么就需要CIO将这部分工作最大化;第二类工作是不得不做的部分——如果没有这部分可能会出问题,但是也没有什么价值——对于这一类的工作,就要尽可能减少投入;第三就是其他全部工作,就都不要做了。实际上这既是对CIO工作投入的量化标准,同样,也是CIO对数字化技术选择实施的判断依据:最大化能够带给企业现实业务增长的数字化投入,减少可有可无的数字化投入,杜绝无效的数字化投入。“重新分配资源就是CIO要把钱用到关键的地方,让资金产生价值。”陈勇说。

写在最后

“作为一次百年一遇的全球疫情,企业应该考虑的问题应该更关注企业自身能力的提高,和自身核心竞争能力的提高。”在采访中,对于笔者比较关注的问题:企业用户在后疫情时代重构业务价值链的过程中,该如何规划自己的IT能力,才能防止下一次再遇到类似突发情况时,不会像这次一样对业务失去足够的控制能力?陈勇认为,无论是从企业数字化价值的长期性,还是从投资回报的角度看,企业都不该从这个角度考虑问题,而是应该自身业务的角度出发。“企业的核心竞争能力有不同的方向:有的企业核心竞争能力是产品领先,这与疫情关系不是特别大,比如苹果,疫情影响的是供应链或客户消费能力,但不影响其核心能力;另外一类企业的核心能力是客户体验性,那么企业就要判断:客户的行为是否为永久性的改变,或只是暂时性的改变。如果是永久性的改变,那么就应该在这方面做出投入,用IT手段在各方面进行改变;但如果客户的行为是暂时性的改变,从体系架构的角度讲,企业的着眼点就应该是从体系架构上做相应的投入,使自己的体系架构更加敏捷,使企业能够适应客户行为的快速切换,能够适应临时调整的业务方式。

“企业要先确定自己的核心能力是什么?这个核心能力跟疫情有没有太大的关系?或与未来可能的疫情有没有太大关系?然后再来规划和制定自己的IT投入。”陈勇说。

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