何辉

10月13日，湖北省工商联发布2020湖北民营企业百强名单，稻花香集团名列第四。这是稻花香集团连续9年蝉联湖北民企百强，连续5年以第一名的成绩领跑湖北民企制造业百强。

此前，由中国企业联合会、中国企业家协会发布的2020中国企业500强榜单中，稻花香集团连续7年上榜，今年位列第348位。

面对亮眼排名，稻花香集团董事长蔡开云并未喜上眉梢，而是一头扎进市场——对白酒行业来说，以每年农历七月中旬开始的下半年，是绝对旺季。从8月初开始，稻花香集团打响中秋市场攻坚战，蔡开云也带头冲在一线，“疫情过后，经济才是主战场，跑赢市场是企业永恒的主题”。

踩准市场，酱油作坊蝶变大酒厂

蔡开云如此看中市场，其实也是稻花香集团创立之初就自带的基因。

稻花香集团起步于1982年，正值改革开放初期。

那一年，党的十二大胜利召开，明确提出要“正确贯彻计划经济为主、市场调节为辅的原则”，社会主义市场经济的理论和实践也由此不断得到深化。

那一年，稻花香创始人、时年31岁的蔡宏柱乘着改革开放的东风，在家乡宜昌市夷陵区青龙大队创办了第一家酱油厂。年仅10岁的蔡开云，开始见证父亲发展实业、开拓市场的艰难岁月。

历经10年的探索和发展，1992年稻花香白酒品牌创立。这一次，稻花香又踩准了市场节拍。1992年，邓小平发表南方谈话，强调要打破在计划与市场问题上的束缚，提出“社会主义可以搞市场经济”。

政策为社会主义市场经济打开一道门，老百姓则用自己的消费热情盘活了一座座城。进入市场经济时代，民众对白酒的需求得以释放，白酒供不应求的矛盾被迅速放大。也就是说，民众的钱袋子开始鼓起来了，但白酒供应跟不上。

那个时期，也是中国白酒业“产能为王”的时代，在稳定品质的基础上，谁拥有更大的产能，谁就有可能拥有更大的市场。当时，一些乡镇的小酒坊也能酿白酒，但设备简陋，工艺落后，别说生产出高品质的白酒，就连质量安全都难以保障。

一个新品牌让更多人接受，好的品质是基础。稻花香提出“两找一创三高”（找名人、找名厂，创名牌，高起点、高质量、高效益）的策略，五进四川取经，高薪聘请知名酒企工程师当顾问，经过千百次试验，最终酿造出优质白酒。

借助宜昌一年一度的柑橘节，稻花香通过赞助柑橘节专供酒，由此打响了品牌知名度，市场销路越来越旺，而这也成为稻花香营销史的传奇经典。

1996年，仅成立4年的稻花香年产值就突破了2亿元。同年，稻花香提出建设万吨白酒基地。次年，稻花香万吨基酒工程竣工投产。至此，稻花香发展成为年产万吨白酒、销售收入3.2亿元、创利税4300万元的大酒厂，走上了发展的快车道。

独辟蹊径，“农村包围城市”

稻花香的快速发展之路，也可看作是中国白酒业的一个缩影。稻花香起步的前5年，即1992年到1997年，也是中国白酒的快速发展期。

中国食品工业协会副会长兼秘书长马勇提供的数据显示，1992年，全国白酒产量为547.43万吨，到1997年时产量已达781万吨，“这一阶段，白酒行业发展速度超过了以往任何年代；除茅台、五粮液等名酒外，豫酒、徽酒和鲁酒等地方白酒板块，也涌出一批优秀企业”。

产能的快速扩张，加之各地酒企的相继崛起，让酒企特别是地方酒企由“产能为王”开始转向“渠道为王”时代，即谁的产品能快速直接抵达更多消费者，谁就能占领更大的市场份额。

作为后起之秀，稻花香意识到，已经有强势的领军者占据了大部分市场份额，如果在一二线城市与强势品牌正面交锋，难度太大。要想异军突起，不如从强势品牌的薄弱环节进攻，走“农村包围城市”的路子。

稻花香发起“蝗虫行动”：100個人、100辆车、100个司机，一次铺货一个乡镇，每店必争，寸土必争，只要是稻花香车队经过的地方，哪怕是不卖酒的夫妻店，也要放一箱酒。

就这样，先乡村后城镇，先中小城市后大城市，先区域占领后整体覆盖，先稳取易成后集中攻坚，稻花香逐步夺取整体上的优势和主动权，从而实现从弱到强、由小到大。1999年，稻花香销售收入高达8亿元，位列全国白酒行业综合实力第十。

不过，也就是从那时起，我国白酒业陷入低谷。

2003年，稻花香提出“金网工程”渠道策略，将营销重心向终端下沉。最为突出的一点是打破传统的“厂家——代理商——批发商——终端商”复杂而多层级的市场网络模式，厂家分别与代理商、批发商、终端商构建三线直达关系，使市场网络由单线转向平面，由平面转向立体，进而形成以厂家为塔尖、以终端为塔基、以中间商为塔身的立体金字塔式的市场网络。

“金网工程”实施当年，稻花香销售收入同比增长40%，走出了持续两年多的低谷期。巧合的是，也是从2003年开始，中国白酒业再次步入快车道，开启了“黄金十年”繁荣期。

2006年，稻花香集团步入跨越式发展阶段。也是在这一年，蔡开云进入稻花香集团工作，担任董事长助理。他工作的第一站是到安徽开拓市场，推进“金网工程”。

蔡开云表示，“金网工程”有力推动稻花香在全国建立了稳固的市场营销网点，实现了“1+3”的全国市场拓展战略的突破，即：把以宜昌、武汉为中心的湖北本土市场作为根据地，以长三角、珠三角和京津唐3个广大市场为主战场，形成内外线互为依托、分进合击的市场发展态势。

2011年，稻花香酒入选“中国新八大名酒”，集团销售收入突破100亿元，成为湖北农产品加工业中首家过百亿的企业。

转型升级，“智造”引领未来

2012年对白酒行业来说，是非常重要的一年。这一年，塑化剂事件、“禁酒令”等政策，对白酒业造成了冲击，尤其是中国经济进入新常态，对白酒业的发展产生了深远影响。

来自国家统计局的数据显示，2013年，全国白酒产量从多年的两位数增长下滑到个位数缓慢增长，到2017年出现负增长，之后连年下滑。与之对应的是，自2014年起，全国规模以上白酒企业数量呈缓慢上涨之势，到2017年达到1593家的顶峰，之后逐年减少，到2019年已减到1176家。

产能下滑、酒企缩减，以及消费观念的转变，让白酒业进入“品牌为王”的时代。此时，酒企比拼的不仅是品质、渠道，更要比拼品牌力。

与别的行业相比，白酒的品牌力有些特殊，比拼的是品牌在物质和精神上的双重影响。一方面，白酒是一种饮品，需要更好的口感；另一方面，白酒还具有精神文化属性，映射出中华民族独具特色的人文个性与时代诉求。简单来说，那些更能引发消费者精神共鸣的高品质白酒品牌，更容易攻城略地，市场集中度也会进一步提升。

在这样的背景下，一些全国知名品牌如五粮液、泸州老窖和一些区域龙头品牌如洋河等，利用品牌影响力不断向全国扩展，挤压地方品牌市场空间。

稻花香也意识到这一变化。蔡开云在接受媒体采访时说，“有人说黄金时代结束了，我说不是，应该说白酒行业的野蛮生长时代结束了。”

稻花香的应对之策是，打造以白酒为主业，以物流、配套、文化旅游为辅的“一主三辅”产业集群，一体发展。2013年7月，三峡物流园开业；2015年8月，小微企业创业园破土动工；2016年5月，稻花香文化旅游产业项目试运营。2016年底，稻花香集团再迈新台阶，年销售收入突破500亿元。

2017年，稻花香出台顶层设计方案，以战略为导向，以战术为驱动，实施“燎原战略”，推进产品升级，市场转型。事实上，“燎原战略”也为稻花香二次创业拉开了序幕。

2018年初，当蔡开云从创始人蔡宏柱手中接过指挥棒后，就提出“二次创业”的口号，“面对新的使命和责任，我们必须（实行）企业再造，改革突破，实现转型”，其核心是实现从“中国制造”到“中国智造”的转变。“供给侧结构性改革带来消费需求的变化，白酒行业也面临新周期的挑战，行业将高度集中，品质好、美誉度高、社会贡献大的白酒企业将会胜出”。

事实的确如此。在经济新常態下及消费升级背景下，越来越多的消费者青睐中高端白酒，这就倒逼企业必须向中高端转型升级。

白酒企业如何通过“智造”转型升级呢？蔡开云认为，未来白酒行业应该着眼绿色生态、智能酿造、智慧酿造。这就需要对酿酒装备和技术进行改造升级，将现代化、自动化、信息化技术等融入到传统白酒酿造中，运用科技手段来提升酿酒技术水平，专注品质提升，进而推动产品结构升级，不断提升品牌影响力。

“比如，我们在全国首创馫香型白酒生产工艺，实现了关键工艺参数的实时监测和智能调控，全面保证了白酒酿造生产过程的稳定性、安全性和可追溯性。”蔡开云说，稻花香始终致力于白酒工艺技术的创新研究，先后对粮食粉碎、制曲、酿酒、勾调、灌装等工序进行了设备改造，成功研发了白酒生产管理自动控制系统、机械化制曲生产线、酿酒原粮粉碎集散控制系统，在设备改造、品质提升的道路上不断探索。

“我们将加快产品结构升级步伐，把‘清样打造成稻花香形象产品，把‘活力型打造成主导产品，把‘珍品一号打造成销量产品，逐步向中高端市场发展，确保2022年公司销售收入突破100亿元。”蔡开云说，未来集团的目标是实现“千亿稻花香”。