胡冰秋

摘要：：2020年6月 27日，瑞幸咖啡正式宣布将于6月29日在纳斯达克停牌，并进行退市备案。从迅猛发展，号称可与星巴克对抗的“民族之光”，到如今因严重财务造假而面临退市，发展势头一片大好的瑞幸咖啡为何走向了财务造假？本文使用波特五力模型，对瑞幸咖啡进行相关研究，分析瑞幸咖啡失败的原因。

关键词：瑞幸咖啡;商业模式;波特五力模型

一、瑞幸咖啡财务造假事件基本简介

瑞幸咖啡（luckin coffee），是由原神州优车集团COO钱治亚创建的国内新兴咖啡品牌，瑞幸咖啡倡导更灵活的购买体验，遍布各商圈写字楼，可自提可配送，是咖啡新零售代表连锁品牌。2018年 12月 12日，瑞幸咖啡宣布完成2 亿美元B轮融资，投后估值22亿美元。2019年 04月 22日，瑞幸咖啡提交美国IPO申请。2019年5月，瑞幸咖啡登陆美国纽约纳斯达克，成功上市。从创立到上市瑞幸只用了19个月，成为中国咖啡品牌中最快上市的企业。

然而2020年4月2日，瑞幸咖啡发布公告称从2019年第二季度到第四季度期间存在伪造交易行为，涉及销售总金额约为22亿元。其中，某些成本和费用也因虚假交易大幅膨胀。公告一经发布，震惊整个行业。股市开盘后触发6 次熔断，收盘股价跌幅为75.57%。

二、瑞幸咖啡商業模式分析

瑞幸之所以能够快速上市，又一夜之间濒临“崩塌”，究其原因，与它特别的商业模式密不可分。瑞幸的商业模式是新技术推动下的新零售模式。这种新零售模式建立在移动应用（APP）和门店网络基础上，并通过大量补贴，抢占市场份额。

（1）     移动应用（APP）

瑞幸APP涵盖了整个客户购买过程，覆盖营销、获客、客户管理、结算等全周期。为客户提供了一个100%的无收银结算环境。这提高了客户体验，提高了运营效率。并且可以全面收集客户信息，为后续精准数据运营做准备。

（2）     连锁门店

瑞幸主要经营着三种类型的门店：快取店、优享店和外卖厨房店。

瑞幸的快取店座位有限，面积20-60平米，通常位于咖啡需求量大的地区，如写字楼、商业区和大学校园。这使得瑞幸能够与目标客户保持紧密联系，并以低廉的租金和装修成本迅速扩张，占比超过91.3%。优享店一般面积超过120平米，相对宽敞，用于树立品牌形象;占比4.6%。而外卖厨房店只提供送货订单，面积约10-20平米，能有效减少租金和装修费用，占比约4.1%。

三、波特五力模型分析瑞幸咖啡

那么采用新颖商业模式的瑞幸咖啡在面对市场时都采取了哪些措施，使大批投资者放心投资？本文采用波特五力模型对瑞幸咖啡面对的竞争进行分析。

（1）     供应商的议价能力

供应商的讨价还价能力很关键，因为瑞幸是咖啡的下游企业，需要和咖啡豆、咖啡机等供应商打交道，议价能力就很重要。在这方面，瑞幸与世界第三大粮食输出商路易达孚公司达成合作，于2019年在中国合资建设运营一家咖啡烘焙工厂，而路易达孚则将在瑞幸咖啡完成IPO后，以等同于公开招股价格，定向发行的方式购买总额为5000万美元的A类普通股。可见，瑞幸在和供应商打交道的方面还是十分在行的。

（2）     消费者的议价能力

当企业作为买方时，希望以低廉的价格购买到性价比高的物品;而当企业作为卖方时，又希望将商品以高价出售给市场和顾客。要想赢得用户，关键是要能提供更好的用户体验，而用户体验不外乎是产品、价格、体验这三要素。

在产品上，瑞幸咖啡进入市场以来，一直是用的精选阿拉比卡咖啡豆，咖啡配方是3位WBC（世界咖啡师大赛）冠军从180多个配方中精选挑选出来的。2018年 12月份，瑞幸咖啡门店的咖啡豆升级，选用的是刚刚获得国际金奖的咖啡豆——意大利米兰2018IIAC国际咖啡品鉴大赛金奖。所以，品质还是能保证的。在价格上就更不用说，瑞幸咖啡的高补贴模式让它在价格的方面一骑绝尘，毕竟一般同行业的企业很少敢这样亏本去补贴的。这样的商业模式，牢牢抓住了用户的体验感。

（3）     行业内的竞争力量

应对现有竞争者的竞争，关键形成差异化的核心竞争力。在这方面，瑞幸咖啡从一出生就采取了完全不同的模式：用新零售的方式重构人、货、场。

瑞幸咖啡通过“无限场景”战略，通过“场”的创新，打破了线上与线下的边界，将“场”布到了消费者身边。瑞幸咖啡将门店局到城市各个地方，包括CBD商业区、写字楼大堂、学校医院，火车站加油站等人流密集处。既可以堂食，又能自提，还能外送，此举不仅提升了用户体验，更是在后端大幅降低了成本、提升了运营效率。

（4）     替代品的威胁

替代品的性价比越高，顾客转换成本则越低，替代品给行业带来的冲击和压力也就越大。面对替代品的威胁，瑞幸从来没有自己局限于咖啡上，而是持续进行品类的扩张。打开瑞幸咖啡的APP，可以看到，除了咖啡，还有茶饮（各种小鹿茶）、冰品（各种瑞纳冰）、众多鲜榨果蔬汁，也有巧克力、巴黎水、纯牛奶等经典饮品。

四、失败原因分析

看似可行的商业模式确实给瑞幸吸引了很多投资者，然而为什么瑞幸还是失败了呢？本文认为，瑞幸失败的原因主要有以下几点：

（1）     用户存留率低

首先，瑞幸的策略是使用更大的折扣来吸引更多消费者，折扣水平是其价格敏感用户的关键驱动因素。当该公司提高产品的折扣时，用户会增加支出;当该公司想通过降低折扣水平来“提高价格”时，用户的活跃程度就会下降。而瑞幸的客户对价格高度敏感，存留率则受到价格促销的推动。要么持续补贴这些用户以获得销量，要么牺牲销量换取更高的单杯收入，两者无法得兼的情况下，瑞幸“跑马圈地”获得的市场占有率，将无法给公司带来持续增长的营收，这样的商业模式注定难以持续。

其次，瑞幸没有会员制度，客户不会从更多的消费中得到更大的优惠折扣。相反，这些大折扣的优惠券却发放给了消费较少的顾客。瑞幸的营销模式很显然伤害了他们。所以对于瑞幸的客户而言，能够促使他们前来消费的，很大程度上是由于一张张大额优惠券，而并非瑞幸给他们带来的消费体验。那么，瑞幸想要维持客户的数量，就只能够通过不断的贴钱来发优惠券。

（2）     市场开发难度大

首先，这个市场并不像瑞幸渲染的那樣，是一片有待开发的蓝海。实际上，前有像星巴克、Costa等已经在中国站稳脚跟的巨头，后有像一点点、喜茶这样的竞争者，都有自己独有的品牌优势和强大的规模来一同争夺中国消费者的咖啡因需求。此外许多并不专营咖啡等饮品的食品店，也在越来越多地供应咖啡。由于他们同时供应食物及饮品，使其可以吸引大量并不仅仅想喝咖啡的顾客的光顾。像肯德基以及麦当劳这样的企业，他们拥有过硬的品牌知名度，且销售的食品种类非常丰富，同样也有良好的服务环境，这些食品相关行业涉足咖啡领域的现象会越来越多。

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