拉姆·查兰

当我们向一组高层管理者请教企业实现增长的方法时，他们肯定会首先谈论一串成功实现增长的可能性。他们所给出的典型的答案中一定包含以下这些内容：制造更多的产品；技术方面投入更多；增强销售力量；执行方面更精细化；降低成本和价格；赢得市场份额；承担更多风险；开拓新的分销渠道；全球化；并购；打破常规；建立同盟；改善产品包装或加大广告力度；彻底改造或变革我们的行业。

但是这些并不是企业增长的真正原因。你可以花无数小时思考这些可能性但从中无法找出一个可行的发展战略。事实上，大多数的可行性方案并不是战略。传统的增长思维和很多所谓的标新立异的思维往往是模糊不清的策略，他们看上去极具吸引力但常常都是伪装成战略的模糊概念。

比如，已经有许多关于耐克公司实现惊人增长的文章，这些文章主要聚焦于耐克公司獲取关注度的策略和塑造形象的能力——大牌代言、铺天盖地的宣传、触动人心的广告、运动团队和赛事的赞助、反主流的角色和态度、强大的营销机制，还有创始者菲尔·耐特的激情和他打破常规、持续创造的企业理念。

现在尝试思考所有这些对你的企业意味着什么。即使你能让迈克尔·乔丹同样推荐你的产品或者创建打破常规的企业文化，那又能怎样？同样，当你从专家那边获取新发现和灵感，跳出思维定式，你所得到的也不过如此。的确，这些对产生构想和发挥想象力而言是重要的。但这仅仅是思维模式的一部分。

问题在于大多数企业的领导者自内向外地审视企业，寻求企业增长。那就是他们受困于传统市场份额争夺战的原因。

不论是企业家还是产值数十亿美元企业的高层管理者，这些建立增长型企业的领导者，他们从不担心市场份额。他们重新定义市场，实现市场份额增长——并且他们想实现所有的增长。一旦他们意识到自身拥有基本权利，他们就会遵循四项简单的法则：自外向内地审视企业、扩张你的市场边界、发现正在增长的细分。这四项法则也是制订任何增长计划或战略的框架：市场、形成新的核心竞争力从而把握新机遇。任何其他做法都可以归入这些法则内。

自外向内地审视企业

这项法则是一位优秀的领导者与生俱来的商业意识的一部分。然而，很少有高层管理者注意到这一点。很多优秀的领导者制订新的增长计划，计划看起来不错但却以失败告终，因为谋划者并没有自外向内地思考。尽管“了解客户”被不断地鼓吹与强调，但是这些高层管理者仍未能预料到他们客户不断变化的需求——客户自身也许还未察觉到需求。

他们正在自内向外地审视客户。他们提出的问题常常是：“我怎样才能让我的客户更多地购买我正在出售的产品？”这是个错误的问题。正如彼得·德鲁克所描述的：“过去几年我们一直关注改变传统的信息，这些几乎是组织内部发生的事件的特定信息……渐渐地，制定制胜策略会需要组织外的事件和环境等信息：非客户群体，不同于企业和现有竞争者采用的技术，尚未提供服务的市场等。”就实践层面而言，自外向内的审视意味着什么？字面上理解即跳出窠臼，真正地进行思考。

这就是商业吗？你的企业生产一些产品，然后销售给你的客户，客户再销售给最终用户。你基于你所拥有的（资产、组织、核心竞争力、品牌、分销渠道）开展业务，并且尝试在此基础上建立业务模式。你会问：“我如何才能卖得更多？”

这是一个传统的由内而外的视角。人们通过现有产品、分销渠道、常规的商业运作和技术性思维等角度自内向外审视未来。他们说：“我身处这个行业。现在这个行业情况如何？我如何能从中获利呢？”举一个例子，当IBM公司透过大型机制造商的视角审视世界时，他就是这样的观点。

现在将顺序颠倒：这引发了一系列问题。你正在寻求变革（通常是根本性变革）的驱动因素。你正在关注需求。人们的实际需求是什么？他们的需求如何发生改变？新的竞争者预测到哪些需求并且加以满足？从这个角度出发，你所生产和销售的哪些产品也将会受到一系列新问题的影响？

重要问题：这些改变是否意味着我们正在生产的产品将要被淘汰或者成为某些新需求的一种？答案也许是肯定的，也许比你想象得还要快。所以其他问题接踵而至：我们要采取哪些不同的做法？如何在别人之前满足这些需求？如何创造新需求？

增长源于你从现有和潜在的客户的角度来看待企业。那么，市场将会发生哪些变化？需求是如何改变的？什么原因导致了这些改变？由此产生的机遇在哪里？然后进行逆向思考。哪些是我们必须要具备的？我们现在拥有哪些？差距是什么以及我们如何弥补这一差距？

你真正追求的是什么？很简单：盈利性收入和与增长相关的持续稳定的收入。所有的问题归结为下列3个：

（1）我如何识别需求或者创造需求？

（2）我如何满足这些需求？

（3）我多快能满足这些需求？

你的价值定位

清晰的价值定位对企业或代工企业（原始设备制造商）的领导者来说尤为重要。他们过分关注企业与最终消费者之间的销售渠道，在现有的市场边界中讨价还价，争抢市场份额。事实上，你更应该思考产品和服务如何满足客户复杂的需求。能够将客户的流程和你的产品相结合的价值是什么？又将如何帮助客户在他们的市场中拥有竞争优势？通过发挥创造力，你也许能够帮助客户提高利润和周转率，并进一步扩张边界。这是一个令人无法抗拒的价值定位。通用电气公司杰克·韦尔奇一直大力推行的价值定位即是最为知名的例子。

你对客户需求的了解越透彻清晰、越客观全面，企业未来的发展就越稳健。自外向内地审视，站在客户的角度去思考，挖掘他们的需求，然后逆向思考。这是最根本的经验，其他的就是执行力了。

降低风险

自外向内地制定增长规划对降低商业风险来说非常重要。毕竟，关注内部问题，比如关注成本和改进流程等是具有决定意义的。而且，结果也容易预见，反馈既快又直接。相比之下，一个庞大的增长规划意味着要应对未知的挑战，做出客观判断，再根据这些判断结果的优劣程度投入资金。这个过程具有创造性，有时从直觉出发，但结果难以预料。

很多企业在运用自内向外的思维方式方面似乎做得很好。作为创新者，3M公司大获成功。他允许员工在几乎是创业企业的氛围中发展出新产品的构想。但是到了20世纪90年代上半期，3M公司收入增长缓慢，年增长率低于4%。尽管企业的技术水平仍居行业前列，但是企业缺乏充足的市场反馈，缺乏对于消费者的洞察以及对于客户需求的直观了解，无法将众多发明转化为强有力的增长。后来，新的管理层开始接手公司，让企业回归到自外向内的增长模式中。

这是个简单的事实，自外向内的增长风险更低。我们一次又一次地发现，企业最大的风险是没有了解客户或终端用户的需求。如果在企业中人们没有自外向内地进行审视，那么无论他们在企业中花费多少精力，最终外部变化都会超越他们。

我们经常听到有人说某人不适合当领导者，因为他或她不敢冒险。其实，这种想法大错特错。孤注一掷可能是令人兴奋的，但是优秀的领导者不愿意承担不必要的风险。相反，他们会量化评估风险并且寻求方法去降低它。最重要的步骤是从客户需求出发进行逆向思考，严谨地定义需求，再加以仔细的分析和验证。

增长来源

我们确定了9个增长来源。所有这些增长来源都有可能创造新的增长路径。

（1）自然增长，指的是强大且潜力无限的产品市场。

（2）通过低成本-高生产率、快速的生产周期和高资产周转率获得市场份额。

（3）专有技术或专利技术。

（4）随着时间的推移，你所建立的高度成熟的分销渠道。

（5）为现有产品开拓新市场，如全球化的市场。

（6）通过并购、联盟和垂直整合来获取在市场中的影响力。

（7）扩张边界。

（8）重新细分市场。

（9）扩展到相邻的细分市场。

前面六条增长来源是较常见的。如果你尚未尝试过这六条，你可以在大量商业期刊中看到这些因素的作用。这些都已被践行并且取得了不同程度的成功——成功的差异很大程度上取决于领导者在自外向内地审视企业的过程中如何能够成功利用这些增长来源。

后面三条并未被列入标准清单中。事实上，这是最重要的思维方式，代表了自外向内思考模式的精华，也是我们关注的重点。

扩张你的市场边界

成功增长型企业的领导者能够自外向内进行审视，思维开阔。他们会提出问题：“是否存在其他我们可以提供服务的相关市场？”用句我们常说的话来解释，他们正在寻求扩张他们市场边界的路径。

这并不是一个全新的想法。纵观全球，很多领导者都深谙此道并且从中获益。但是扩张边界并没有成为大多数企业基因的一部分。但是现在已经是大势所趋，必不可少。在这个充满机遇的时代，增长是至关重要的，企业领导者必须放开眼界，发现一切可能性。

扩张边界引发自外向内的思维方式。一旦理清这个理念，扩张边界背后所隐藏的核心构想往往变得极其简单了。学界所提到的“胃纳占有率”的概念堪称扩张边界的经典范例。比如可口可乐并没有将其边界简单定义为可乐或软饮料，而是人们要消费的所有液体。福特汽车公司的领导在明白这一点后，他们将市场边界从汽车市场扩张到车主的终身需求。

早在20世纪80年代，塔可钟公司的首席执行官约翰·马丁也提到了用“胃纳占有率”重新定义快餐连锁店的市场边界。他接管公司之前，塔可钟的员工认为公司主营的是墨西哥快餐。但马丁接管后，首先将市场边界重新定义为快餐餐厅服务。这意味着塔可钟公司的竞争对手为汉堡、鸡肉、比萨和其他快餐食品。为了在这个市场中实现增长，塔可钟公司创造了新的价值定位，并对公司从厨房设计到管理结构进行了全面调整。这样他就能提供比竞争者更便宜、更快捷的食品。

不久，马丁又重新定义边界，从快餐餐厅到“喂饱人们”。正如公司的一个高层管理者告诉哈佛商学院教授莱昂纳多·施瓦辛格（Leonard Schlesinger）和詹姆士·赫斯科特（James Heskett）的：“这让塔可钟帝国的市值从800亿美元猛增到8000亿美元。”公司通过占领了数千个新的“接触点”建立了强大的帝国，这些“接触点”包括机场的摊位和杂货亭、商场、便利店以及中学到大学的食堂。扩张市场边界的战略使得塔可钟公司的销售额从1984年的不到10亿美元攀升到1993年的近40亿美元，利润同期也从5900万美元上升到2.53亿美元。扩张边界的对立面是争夺市场份额。事实上，目的是通过重新定义公司在潜在市场中的份额，来合理审视现有的市场份额。那些创造出持续增长路径的企业总是關注扩大他们的市场边界。他们可能会通过抢占非传统竞争者的市场份额来扩张市场边界，或者他们可以扩张市场总量或是创造新需求增加业务额。不管采用哪种方法，都是持续增长的来源。

而那些快速增长的公司非常重视扩张市场边界，他们培育了整个市场。像亨利·福特、托马斯·沃森、萨姆·沃尔顿、松下幸之助、斯蒂芬·乔布斯、比尔·盖茨这样的商业领袖，他们之所以能带领公司改变世界，是因为他们扩张了整个市场的边界。他们不仅为自身的产品和服务创造了需求，同样也为许多其他公司创造了需求。事实上，他们创造了一个全新的行业。

这类商业领袖不会满足于仅仅一次性地扩张市场边界，而是不断付诸实践。盖茨对互联网的市场边界进行了三次划分。艾克哈德·法伊弗三次扩张了康柏公司的市场边界，大约每20个月进行一次。

你的思维要开阔，尽可能多地去了解客户的需求，其中包括连那些客户自身还未发现的需求，对这些需求进行深入的洞察。从这些消费者洞察中，你可以提炼出了不起的商业构想，形成市场延伸的概念，打破所谓的成熟产业的观念的束缚。需要注意的是，一些领导者对“池塘”的市场边界进行定义，然后将其扩大到“湖泊”乃至“海洋”。但是海洋会吞没那些不适合航海的船只。企业需要经过实践才能知道要多远多快才能不被掀翻。

定义需求

需求总在不断变化；总有新的需求出现。但什么是需求？客户需要什么？一旦你确定了需求，那么满足需求就变得非常容易。但是需求通常不太明显，甚至对客户来说也是这样。

新发明往往导致了必需品的产生。在客户见过小型货车前，有多少人认为他们需要它？谁渴望共同基金组合？固定资产租赁？交叉训练鞋？网购？自外向内的思维为市场创造出这些新的产品和服务；自外向内的思维关注寻找未满足的需求。

新技术往往创造出新需求，但更为重要的是要明白需求的本质并发挥想象力去满足他们。的确，技术人员也许是最不容易发现潜在需求的人。

技术人员自身必须学会如何寻找需求——事实上，他们必须打破客户思维的限制。联合信号公司的格雷格·萨姆（Greg Summe）审视他的航空航天事业部密集的工程航天设备后问道：“消费者实际上需要什么？”他让工程师们一起思考这个问题，随后他提供了一个新的商业模式。“将我们的业务想象成消费类电子行业。”他说，在这个行业中厂商用无数微小但有利可图的产品差异化地吸引着消费者——让产品更加实用或更有吸引力。和你的消费者一起花时间来发现哪些改善和调整更能吸引他们。很快，他的销售渠道充满了热销的新产品。

无论你从事的是哪方面的业务，你必须要将你对于市场预测的观点与已经完成的事项区分开来。未能解决这一棘手问题的领导者都会抱怨自己陷入了已成熟的产业，无计可施。没有人可以垄断新需求的发现，也没有任何一家企业对于客户的所有需求都坐视不理。下次你在有沃尔玛的购物商场，看看在同一个商场或附近是否有塔吉特的门店。塔吉特公司是代顿-哈德森公司最大的子公司，虽然规模小但已经成为零售业龙头的有力竞争对手。

塔吉特公司曾是一个非常成功的“商品零售商”，他比凯马特等竞争对手的价格还略高，在20世纪七八十年代他掀起了一股打折零售热潮，取得良好业绩，打破增长纪录。虽然沃尔玛公司让整场竞争变得更艰难，但是塔吉特公司的首席執行官鲍勃·乌尔里希（Bob Ulrich）仍能自外向内地审视外部环境。

他从沃尔玛公司的战略中发现缺口。有些沃尔玛的顾客想要转向更高档次的消费——他们想要同样价值定位的商品，但是要再高档一些。沃尔玛没有满足他们的需求。而塔吉特公司由于之前定位在更高档的大型折扣零售店，正好可以满足这些顾客的需求。这便是乌尔里希的机遇：直接瞄准沃尔玛公司客户中更富裕的购物者，为他们提供更优质的购物体验，满足顾客对于商品、外观以及服务质量的需求，但是也提供曾让沃尔玛公司大获成功的折扣力度。一旦乌尔里希意识到这些，一切变得很简单且显而易见。

如今塔吉特公司标榜自身为“高端折扣零售店”。乌尔里希能够一直赢得沃尔玛公司的客户吗？也许会，也许不会。他的优势在于，目前沃尔玛强大的基因中缺乏灵活性来做出相同的调整。供应商和证券分析师高度赞扬塔吉特公司：“是面向未来的折扣零售店。”塔吉特公司持续扩张——目前主要集中在美国的东北部。代顿-哈德森公司1997年收益的74%来自塔吉特公司（在乌尔里希上任后从45%开始上升）营业利润中的71%来自塔吉特公司，1994年，乌尔里希因重新细分沃尔玛公司市场（以及卓越的执行力）获得奖励，被任命为代顿-哈德森的首席执行官。

把握变化所带来的机遇

变化是恒定不变的，对于这些接受变化并且拥抱变化的人来说，它是朋友。正如通用电气金融服务公司的加里·文特所说：“你一直在寻找哪里发生了变化。创造机遇的恰恰是变化。”即使你没有找到任何导致你所在行业彻底重塑的原因，但在某种程度上它也将会发生改变。不连续性总是存在——事件预期顺序会被中断或跳过。第一位发现不连续性的参与者可以创造一个新的市场。你或者你的竞争者们能够通过发现新需求并且满足这些需求，重新定义市场。每个与增长有关的故事都开始于那些把握变化所带来的机遇的领袖。

让我们在谈及战略之前总结一下基础信息。

（1）向外部寻找不连续性。

（2）定义由不连续性产生的需求。

（3）识别为了满足需求你所需要的能力——你已有的能力、你需要获得的能力以及你需要放弃的能力。

只有采取这些步骤，你才能提出实现新的增长的目标和战略。

同时也要坚持那些和商业自身一样古老的真理。语言文字也许会改变，人们总是新瓶装旧酒，但是原理不会改变。成功的企业家在商业常识引导下，从环境中得到提示，再反向推导出优势。

清楚了解这些优势；也许优势比你想象更多。很多领导者令企业走向衰落是因为他们过于狭隘地定义核心竞争力。

因此实质性对策不是生搬硬套也不是追求数字。它是基于创造性、观察和认知基础上的创造和本能。