杰伊·穆尔基 弗勒拉·巴尔西 费莉西亚·拉斯克 杰恩·纳纳瓦提－达尔

过去十年来，远程工作已变得日益普遍。无论是对公司还是对员工而言，远程工作都颇具吸引力，因为它经济上更节约，为个人提供了更大的灵活性和自主性，为公司节约了办公场地成本。然而，无论远程员工还是管理者都越来越清楚地认识到随之而来的种种挑战，包括内部沟通、社交互动、员工满意度和工作热忱等多方面的问题。本文聚焦于远程工作带来的四个重要挑战，并针对每个挑战提供了一套管理对策。

挑战1：寻求工作与生活的适当平衡 远程办公对员工的一大吸引力，就是能够让他们将工作需求与家庭生活更好地融为一体。然而，远程员工经常发现自己的工作时间反而变得更长，很难为个人生活腾出时间。远程员工的家人期望他们在居家办公的同时，也能处理好家务，这往往会导致分歧和家庭矛盾。大多数远程员工常常难以摆脱工作状态，在周末、节假日、晚间以及原来的通勤时段也工作。工作负荷如此之重，他们往往感到劳累过度，压力山大。

管理者需要制定居家工作的组织规范，帮助远程员工平衡工作与家庭角色。比如，建议团队成员不要在节假日和周末工作，在特定时段下线，全家外出度假时把工作手机留在家里等。管理者还应当给各项任务明确设定优先次序，让远程员工能够缓急有致地把握好工作负荷，强化时间管理。

挑战2：克服工作环境的隔绝感 在我们的访谈中，远程员工将工作环境隔绝感描述为“有问题时不知应当去哪里以及向谁求助”“与组织内其他人隔绝”以及“找不到可以提供建议或交流想法的伙伴”。就算能联系到这样的人，获得建议和支持所花费的时间也比传统办公环境中更长。当远程员工感觉不到来自同事和上司的支持，隔绝感便油然而生。

为减轻远程员工的隔绝感，管理者可以经常与员工安排非正式的一对一会谈或团队会议，增强虚拟团队成员之间、管理者与远程员工之间的社交互动，安排远程员工与传统办公室员工结对子，邀请他们来公司参加社交活动。管理者可以为新入职的远程员工提供一份包含团队成员名单、个人信息、联系方式和照片的欢迎礼包，帮助他们更快地融入公司。管理者应鼓励团队成员欢迎新人。

挑战3：弥补面对面沟通的欠缺 远程沟通方式缺少社交暗示，因此花费的时间更长，需要更多解释。在依赖电子通信的情況下，人们的通信量可能很大，但沟通效果不理想。

管理者应当提供机会促进面对面交流。如果无法实现面对面交流，电话会议、即时通信和电子邮件可以部分地起到替代作用。不过，应当尽可能非正式地使用这些沟通方式。例如，召开每周例会时，管理者可以在开始讨论正题之前，先和员工随便聊聊个人和家庭近况，交换一下公司内部消息。

挑战4：弥补可见度的欠缺 许多远程员工觉得自己在组织中缺乏可见度，需要比传统雇员更卖力才能获得认可或晋升，而且担心自己的贡献得不到认可，可能会影响绩效评估结果。

支持型管理者会想办法在整个组织范围内宣传远程员工和团队所做的努力。为了给员工提供表现自身成就的机会，管理者需要传递适当信号，让他们知道自己乐于接受正式和非正式对话。公司应当针对远程工作的独特挑战以及应对这些挑战的最佳实践，制订和实施相应的培训计划。为促进整个组织范围内的沟通，管理层应当开发一个关于远程团队成员个人信息及特定专业技能的数据库。此外，还要创建一个常见问题清单，列出与远程工作相关的常见重要问题及解决方法。

杰伊·穆尔基 弗勒拉·巴尔西 费莉西亚·拉斯克 杰恩·纳纳瓦提－达尔

过去十年来，虚拟工作（即专业人士在家里、客户处或路途中远程工作）已变得日益普遍。包括宝洁（Procter & Gamble）、埃森哲（Accenture）、IBM和AT&T在内的许多《财富》（Fortune）500强公司都已部分或完全淘汰了传统办公室。企业普遍倾向于裁撤信息技术、会计和公共关系等部门的岗位，而更多地依赖自由职业者。展望未来几十年，随着工作日益全球化、客户需求增长以及通勤成本和时间不断增加，远程工作制的扩展步伐将会不断加快。

远程工作对公司、对员工都颇具吸引力，因为它经济上更节约，为个人提供了更大的灵活性和自主性。弹性工作制使得公司能够雇佣和留住那些重视家庭需求，希望更多地掌控个人工作时间、地点和方式的员工。

许多公司正在谋求通过削减现场全职员工的数量，提高生产率、节约办公场地成本。例如，IBM安排42%的员工远程工作，每年节省开支1亿美元。然而，无论远程员工还是管理者都越来越清楚地认识到随之而来的种种挑战，包括内部沟通、社交互动、员工满意度和工作热忱等多方面的问题。

远程工作的利与弊

传统工作模式是将员工的时间与工作任务和位置捆绑，让员工集中在同一中心位置办公，以便管理者协调相关活动、推进内部沟通。传统工作模式便于员工分享社会经验、开展人际协作、塑造工作行为模式，以及提供和寻求建议。而虚拟工作模式是指传统办公室以外的用工安排，形式从偶尔远程办公到“酒店式办公”（公司内供临时使用的共享办公空间），到居家办公，再到完全流动的办公模式。

在虚拟办公环境中复制所有传统办公功能难度极大，这会使得管理层建立和维护企业文化的任务变得更加复杂。随着即时通信和社交网络等各项技术的进步，公司可以弥合其中的一些差异，为部分面对面互动提供替代方案。例如，在IBM，团队成员在与客户召开电话会议的同时，可以通过即时通信手段实时与队友交换相关信息，公司员工也可以在各种虚拟社交网站（包括Facebook.com和IBM本公司的网站Beehive）上查找同事、彼此建立联系。不过，有些问题需要在技术以外寻求新的管理流程和解决方案。

早期研究表明，员工和公司对于远程工作的体验有所不同，适应过程也存在差异。一方面，员工和公司都能从这种工作模式中获益。员工获得的好处包括：通勤时间和成本减少了，个人在工作中拥有更大的灵活性和自主性，并能更好地照顾家庭。这通常意味着工作满意度的提高、缺勤率的降低和员工保留率的提升。公司获得的好处包括：生产力提高、客户服务改善、办公场地成本降低。

另一方面，員工和公司都指出远程工作也带来了一些挑战。员工们报告称，远程工作给自己造成多种负面影响，其中最严重的是工作环境的隔绝感，并且他们觉得升职机会受限。一些正在尝试远程员工管理的公司提到，远程工作妨碍组织协同，公司在数据安全方面的担忧加重，而且会丧失对远程员工的管控。

本文聚焦于远程工作带来的四个值得管理层关注的重要挑战：（1）寻求工作与生活的适当平衡；（2）克服工作环境的隔绝感；（3）弥补面对面沟通的欠缺；（4）弥补可见度的欠缺。（参见副栏“远程工作的主要挑战”）

针对每个挑战，我们都依据先期研究中对众多管理者和远程员工所做的访谈，提供了一套管理对策。（参见副栏“研究简介”）管理者要用心理解员工面对的挑战，并可运用这些对策令双方受益。然而，即便有管理层的支持，也不是人人都能做好远程工作。因此，管理者应当聘用那些自信心强、善于沟通、具备独立工作能力的员工，只有这种人才能应对充满挑战的工作环境。

挑战1：寻求工作与生活的适当平衡

管理工作与家庭之间的界限并实现两者的整合，无论对组织还是对员工而言都是一个日益紧迫的问题。工作和家庭的需求常常相互冲突，要整合它们很可能会引发问题，导致紧张局面。工作与生活失去平衡，将使管理者和员工的绩效下降，并损害客户忠诚度。

远程办公对员工的一大吸引力，就是能够让他们将工作需求与家庭生活更好地融为一体。迄今为止，针对远程办公人员的工作与生活平衡问题的研究并不多。一项近期研究表明，远程办公能提供工作自主性和日程灵活性，从而会减少工作与家庭生活的冲突。

然而，我们的研究显示，远程工作可能产生相反的效果：远程员工经常发现自己的工作时间反而变得更长，很难为个人生活腾出时间。在许多情况下，你根本不可能在工作时段处理个人杂务，一些远程员工最后依旧给自己硬性设定了办公时间。然而，这些远程员工的家人期望他们在居家办公的同时，也能处理好家务，这往往会导致分歧和家庭矛盾。

我们还发现，大多数远程员工常常难以摆脱工作状态。采取远程工作方式的大多数专业人员表示，他们的每日工作时间较传统办公环境中更长，常常在周末、节假日、晚间以及原来的通勤时段工作，睡前检查最后一封电子邮件或语音信息已成惯例。此外，远程员工即使生病也时常坚持工作，而在传统办公方式下他们病了就会请假回家休息。

这种工作热情显然对雇主有利。然而远程员工往往感到劳累过度，压力山大。一些人表示，工作负荷如此之重，他们一有机会宁愿重返传统办公环境。例如，有位经理人辞去远程工作职位，加入原来竞争对手的公司，因为后者提供了更传统的办公方式。

在远程办公环境下，妨碍工作与生活平衡的关键因素有三个。

第一，工作与个人生活之间失去了传统的界限（包括时间、空间和社会的界限）。在传统工作场所，这些界限是由上下班时间来定义的，但在远程工作中，员工必须自行控制和管理时间，并学会将工作与家庭生活分开。这可能很难做到，因为工作与家之间并无空间边界：工作“总在那里”。拜科技发展所赐，各种便携式数字设备（如个人数字助理、手机和笔记本电脑）已经让移动工作成为现实。职业角色与个人角色的区隔变弱，使得在二者之间设立和维护边界变得越发困难。

破坏工作与生活平衡的第二个因素在于远程工作的性质本身。远程工作情境下，各人做事的方式往往有所不同。尽管在远程办公环境中，同事之间的沟通更多，但这并不一定意味着沟通效果更好。缺乏语境线索和规范乃是电子通信的固有弊病。

破坏工作与生活平衡的第三个因素与员工自身的心理需求有关，通常是因为员工在组织中缺乏可见度、角色模糊而寻求心理补偿。许多远程员工（特别是全球团队的成员）感到有必要通过延长工作时间、超乎期望的在线时间来证明自己，这导致他们的压力倍增。此外，有幾位员工告诉我们，他们认为需要“过度沟通和过度宣扬”自己的工作和成果，提高自己在同事们眼里的可见度。

管理对策 为了充分发挥远程工作方式的潜能，管理者需要制定居家工作的组织规范，帮助远程员工平衡工作与家庭角色。我们发现，远程员工对于工作时间或有关工作与生活平衡的组织规范时常感到困惑。公司可以采取下列措施：

为远程工作规范设定基调 成功的远程工作管理者会与团队成员讨论建立工作与生活平衡的“好做法”。这意味着管理层要归纳出一套最佳实践，向远程员工推介。例如，一些管理者建议团队成员不要在节假日和周末工作，在特定时段下线，全家外出度假时把工作手机留在家里，等等。管理者要给团队成员做出表率，在工作与生活平衡方面付诸行动。

为员工设定任务优先次序 管理者应当给各项任务明确设定优先次序，并频繁提供反馈，让远程员工能够缓急有致地把握好工作负荷。否则，所有任务同时压上来，样样紧催，会使员工觉得工作永无休止。

认识到远程工作的独特性 远程工作不同于传统办公室工作，需要以多种形式频繁沟通，强化时间管理，并且经常性地保持多任务处理状态。管理者在规划和确定工作优先次序时，需要考虑到各项活动可能花费的时长。

挑战2：克服工作环境的隔绝感

远程工作的第二大挑战在于应对工作环境的隔绝感及其不良影响。感到孤单离群的员工通常工作满意度较低，对组织缺乏忠诚，流失率较高。

在我们的访谈中，远程员工将工作环境隔绝感描述为“有问题时不知应当去哪里以及向谁求助”，“与组织内其他人隔绝”以及“找不到可以提供建议或交流想法的伙伴”。就算能联系到这样的人，获得建议和支持所花费的时间也比传统办公环境中更长。

当远程员工感觉不到来自同事和上司的支持，隔绝感便油然而生。由于远程工作环境缺少与同事交往和情感交流的机会，这种感觉越发被放大。有时候，远程员工会把居家办公说成“蹲监狱”。体验过这种隔绝感的员工很想念传统工作场所的社交环境，特别是同事间非正式的聊天、茶歇时间和建立人脉的机会。社交隔绝体验在独居、新搬迁和新录用员工中间尤为普遍。

人们常认为，管理措施缺位是导致员工产生工作环境隔绝感的主要原因之一。具有这种情感体验的员工经常表示，他们的上司（作为组织的代表）没有跟员工安排一对一会议，没有跟进项目，有时给人一种印象，似乎组织根本不存在，或者组织全然无视他们和他们的贡献。

管理对策 员工的隔绝感与管理者行为密切相关。一些远程员工把上司视作沟通的主要渠道，也是营造归属感的主要责任人。为减轻远程员工的隔绝感，高效的管理者可以采取以下措施：

非正式沟通 善于减轻隔绝感的管理者常与员工安排非正式的一对一会谈或团队会议，有时是当面接触。他们跟员工沟通，了解后者对于远程工作安排有哪些问题和关切点。非正式对话营造了一种轻松的意见交流氛围，不会令员工感到不自在，又能传达一种随时准备从旁支持的态度。我们在访谈中发现，员工能够辨别哪位管理者在这方面做得好，这样的管理者往往能够塑造出强大的组织认同感和归属感。

促进团队成员之间的社交互动 管理者可以设法增强虚拟团队成员之间、管理者与远程员工之间的社交互动，从而进一步减轻工作环境的隔绝感。高效管理者会在每周的正式例会上与大家分享非正式消息和个人信息，并支持远程员工之间建立社交关系网络。

例如，一家基础软件公司鼓励不同地域和职能部门的员工相互认识，分享度假照片和轶闻趣事，并在非正式电话会议中一起参加有奖游戏。这些活动除了增加乐趣之外，还增强了团队的凝聚力。在另外一些公司，虚拟团队会共同为员工庆祝生日、交换节日礼物、分享食谱和图片。此外，召开整个组织或职能部门级别的面对面论坛、会议、研讨会和聚会，也为远程员工提供了极好的机会与同事进行工作互动和社交互动。这些聚会让远程员工得以了解公司，分享关于虚拟工作的看法和经验。那些积极倡导企业社区的管理者发现，他们的这番努力颇受员工欢迎。

鼓励员工结成对子，相互辅导 安排远程员工与传统办公室员工结对子，有助于员工适应虚拟办公环境。如果公司地址距远程员工的住处不远，他们可以来公司参加社交活动并与传统办公室的同事非正式会面，这种方法就更是收效显著。其他一些公司（包括一家仪器供应商）也从 “导师计划”或“伙伴系统”中受益匪浅，这些计划鼓励新入职的远程员工与线上办公经验丰富的同事结成对子。

帮助新员工进入角色 管理者可以为新入职的远程员工提供一份包含团队成员名单、个人信息、联系方式和照片的欢迎礼包，帮助他们更快地融入公司。管理者应鼓励团队成员欢迎新人，为他们提供帮助和支持，分享自己的远程办公经验和最佳实践。

挑战3：弥补面对面沟通的欠缺

远程工作中的彼此联络以电子方式为主，包括电子邮件、电话会议、即时通信等。这会导致工作环境的隔绝感，使远程员工较难建立人脉和信任。电子通信通常缺乏面对面交流的丰富性和社会存在感。远程员工反映，由于远程沟通方式缺少社交暗示，因此花费的时间更长，需要更多解释。在依赖电子通信的情况下，人们的通信量可能很大，但沟通效果不理想。我们发现，这种低效状况（不够专注，缺乏语境线索和规范，以及可能产生的误解）会使远程员工感到沮丧。

管理对策 管理者应当提供机会促进面对面交流，并采取措施帮助远程员工应对虚拟交流带来的挑战。管理者可这样做：

安排面对面会议 管理者本人如果采用传统办公方式，应当尽可能安排在公司总部与远程团队会面，至少每年一次。在访谈中，远程员工肯定了此类会面的价值，并要求增加这种交流机会。

非正式地使用技术 如果无法实现面对面交流，电话会议、即时通信和電子邮件可以部分地起到替代作用。不过，应当尽可能非正式地使用这些沟通方式。例如，召开每周例会时，管理者可以在开始讨论正题之前，先和员工随便聊聊个人和家庭近况，交换一下公司内部消息。非正式交流可以作为正式讨论工作目标和活动的补充，并且有助于建立关系。

挑战4：弥补可见度的欠缺

许多远程员工觉得自己在组织中缺乏可见度，这妨碍了他们为企业成功做出贡献，也限制了个人职业发展机会。尽管一部分远程员工并未直言这是自己关注的主要问题，但其他人深有感触地表示，身为远程员工，他们必须比传统雇员更卖力才能获得认可或晋升。他们提出的证据包括：自己有时对公司召开的重要会议、项目委派和新职位机会一无所知，等知道的时候已经太晚。一些远程员工把缺乏可见度的问题归咎于自己为人太低调，不愿大张旗鼓地宣扬自身成就。除了担心错失机会，一些远程员工还担心自己的贡献得不到认可，可能会影响绩效评估结果。

管理对策 在远程员工心目中，管理者就代表着组织。管理者对待下属的方式，很大程度上决定了员工的工作满意度、忠诚度、绩效水平和离职倾向。

支持型管理者能够发挥重要作用，帮助减轻员工内心的忐忑和疑惑，以及对于“不在眼前便会被遗忘”的担心。为提高远程员工的可见度，管理者和公司不妨这样做：

褒扬个人和团队的成就 支持型管理者会想办法在整个组织范围内宣传个人和团队所做的努力。例如，一位软件公司经理人告诉我们，她每周都给老板发送电子邮件，详述手下远程员工取得的重要成就。

发出管理层近在身旁的信号 为了给员工提供表现自身成就的机会，管理者需要传递适当信号，让他们知道自己乐于接受正式和非正式对话。管理者应当告知下属，自己什么时间在线，并约定回复电话、电子邮件及其他形式沟通的时间和方式。此外，管理者应当在团队会议和一对一通话中花时间了解当前有哪些需要解决的组织或个人问题。

总结最佳实践 公司应当针对远程工作的独特挑战以及应对这些挑战的最佳实践，制订和实施相应的培训计划。培训面要尽可能地广，包括刚刚加入远程工作的新手、较有经验的远程员工、组织内部支持人员，以及其他相关管理者。为促进整个组织范围内的沟通，管理层应当开发一个关于远程团队成员个人信息及特定专业技能的数据库。此外，还要创建一个常见问题清单，列出与远程工作相关的常见重要问题及解决方法。

技术和通信的进步让世界变小，创造了一个全球化的工作环境。但是，远程工作也使员工的身心与组织和同事隔离，造成一定问题。企业要想从新环境中获益，就需要深入了解远程员工的需求，知道他们需要什么才能在家庭与工作之间设立健康的界限，与管理者和同事正常沟通，保持职业动力和价值感。成功的公司能找到方法适应随之而来的种种变化，为传统型员工以及远程员工的社交互动和业务互动提供专门培训、辅导和广泛的机会。