迈克尔·库苏马诺 戴维·约菲 安娜贝勒·加韦

全球最有价值的上市公司，比如苹果、微软、谷歌的母公司Alphabet、亞马逊、脸书、阿里巴巴和腾讯，都是依托数字平台而建立的。截至2020年1月，这7家公司的市值已超过6.3万亿美元，而它们全是平台型企业。2017年200多家独角兽企业中也有60% ～ 70%是平台型企业，如蚂蚁金服、优步、滴滴出行、小米和爱彼迎。

平台的存在已成为必然，但是，若想围绕平台建立一家成功的、可持续发展的公司，高管、创业者和投资者就要了解不同类型的平台及其商业模式。他们必须明白，为什么有些平台能轻松获得销售增长和利润，而另一些却严重亏损。他们需要预测，今后几年哪些趋势会决定平台的成败，哪些技术将引发未来颠覆性平台的争夺战。

平台按主要活动可分为两大基本类型：交易平台和创新平台，其中有一些混合型公司兼有二者的特征。

● 创新平台能推动互补性新产品和服务（如个人电脑或智能手机的应用程序）的开发。创新平台是通过直接销售或租赁产品来提供和获取价值。如果平台本身是免费的，公司可以通过卖广告或其他配套服务来赚钱。微软的Windows、谷歌的安卓、苹果的iOS和亚马逊的AWS都是常见的创新平台。

● 交易平台是参与者交换商品、服务或信息的中介或在线市场。此类平台获取价值的方式是收取交易费或广告费。谷歌搜索、亚马逊的Marketplace、脸书、微信、淘宝、优步以及爱彼迎都是常见的交易平台。

我们确定了四种可能影响各行业平台动态的大趋势：混合模式崛起为平台型企业的主导战略；利用AI和机器学习，为平台运营和平台能力带来重大改进；少数实力强大的平台型企业占据更多市场份额；要求加强平台管控和监管，以解决当今一些平台型企业暴露的问题。

几个快速兴起的领域——AI、云计算和最终的量子计算——将带来商业模式的颠覆性创新和变革。

语音大战：增长迅速，竞争混乱 2014年底，亚马逊推出Echo音箱和Alexa软件，在阿里巴巴、苹果、谷歌、微软、腾讯和众多语音初创企业中引发了一场争夺平台主导权的战争。语音计算的平台之战会如何发展演变，很大程度上取决于“多归属”是否容易实现。目前，消费者可以轻松切换语音平台或使用多个平台。另一个决定性因素是参与者选择如何定位自己。在语音领域，竞争对手差异化和缝隙市场竞争有很多机会。比如说，苹果专注于音乐质量，亚马逊主攻媒体和电子商务，谷歌的焦点是同搜索相关的查询。

共享出行和自动驾驶汽车：从平台到服务 共享出行平台并不是完全数字化的业务：下单和支付交易是数字化的，但服务交付是实体的，规模经济和范围经济都有限，且大多仅能在本地实现。它们往往会亏损，而且亏损额巨大。滴滴、Grab、来福车和优步宣布，它们的长期战略是跨出将乘客与司机匹配的纯交易平台，将交通出行发展为一项服务，从基于拥有转向基于服务订购。AI赋能的自动驾驶技术可能颠覆今天的共享出行平台。

量子计算机：下一代计算平台 量子计算技术代表着一种革命性的创新平台，还有可能推动建立模拟、优化、加密和安全通信等领域专业应用程序的新交易平台。

迈克尔·库苏马诺 戴维·约菲 安娜贝勒·加韦

全球最有价值的上市公司及其首批万亿美元的业务，都是依托数字平台而建立的。这些平台将两个以上的市场参与方会聚起来，借助网络效应实现增长。市值名列前茅的公司是苹果（Apple）、微软（Microsoft）、谷歌（Google）的母公司Alphabet以及亚马逊（Amazon），脸书（Facebook）、阿里巴巴和腾讯紧随其后。截至2020年1月，这7家公司的市值已超过6.3万亿美元，而它们全是平台型企业。

在私营企业的创业者和投资者中，平台也很受欢迎。我们研究了一份2017年200多家独角兽企业（估值在10亿美元以上的初创企业）的名单，估计其中有60% ～ 70%是平台型企业。当时，这些企业包括蚂蚁金服、优步（Uber）、滴滴出行、小米和爱彼迎（Airbnb）。

但是，平台型企业的成功之路绝不是处处坦途、万无一失，也并非与那些采用传统商业模式的公司截然不同。为什么？因为同所有公司一样，说到底平台也必须比竞争对手表现得更好才行。此外，为了长期生存，平台还必须具有政治可行性和社会可行性，否则就有可能被政府监管、社会反对或者潜在的巨额债务压垮。这些结论都是常识，但是当针对数字平台的炒作铺天盖地时（我们有时称这种现象为“平台狂热症”），常识并不那么众所周知。

30多年来，我们一直在研究平台型企业并与之合作。2015年，我们开展了新一轮研究，旨在分析平台的发展演变，并将其长期业绩与传统企业做比较。我们的研究证实，成功的平台会创造强大的竞争优势，取得相应的财务成果。研究还表明，平台的性质、平台背后的生态系统和技术，以及与管理平台型企业相关的挑战和规则都在发生改变。

平台的存在已成为必然，但是，若想围绕平台建立一家成功的、可持续发展的公司，高管、创业者和投资者就要了解不同类型的平台及其商业模式。他们必须明白，为什么有些平台能轻松获得销售增长和利润，而另一些却严重亏损。他们需要预测，今后几年哪些趋势会决定平台的成败，哪些技术将引发未来颠覆性平台的争夺战。我们将在本文中探讨这些问题。

平台型企业的演变

促成现代平台战略和商业模式演变的公司，都是一些耳熟能详的名字。1980年代和1990年代初，微软、英特尔（Intel）、苹果和IBM颠覆了垂直整合的大型机行业。它们将个人电脑打造成首批大众市场数字平台之一，半导体、个人电脑硬件、软件操作系统、应用软件、销售和服务等独立产业层应运而生。1990年代中期，第二波平台型企业登上舞台，领跑者是美国的亚马逊、谷歌、网景（Netscape）和雅虎（Yahoo），中国的阿里巴巴和腾讯以及日本的乐天（Rakuten）。这些公司利用互联网颠覆了零售、旅游和出版等形形色色的行业。接下来的十年，Friendster和Myspace以及随后跟进的脸书、领英（LinkedIn）和推特（Twitter）开创社交媒体业务，利用平台为人们提供全新互动模式，为公司提供锁定目标客户的新方法。最近，爱彼迎、滴滴出行、Grab、优步以及户户送（Deliveroo）和跑腿兔（TaskRabbit）等小型初创公司都利用平台战略推出了零工（或共享）经济业务。

如今，平台型企业几乎遍及每个市场，它们之间存在一些共同点：都使用数字技术来建立自我维持的正反馈循环，使得每新增一个参与者，平台的价值都可能增加；都建立了由第三方公司和个人承包者构成的生态系统，使其不必依赖传统公司所需的传统供应链和人才库。

此外，所有平台型企业都要面对四种共同的商业挑战：它们必须选择平台的关键方，也就是说，确定自己想要将哪些市场参与者聚集在一起，比如说，是买家和卖家，还是用户和创新者；它们必须解决一个类似“先有鸡还是先有蛋”的问题，才能开启自己所依赖的网络效应；它们必须设计一个能让收入大于成本的商业模式；最后，它们还必须为平台的使用（而不是滥用）制定规则，培育并管理至关重要的生态系统。

虽然平台之间相似点不少，但我们仍可根据其主要活动将它们分为两大基本类型：交易平台和创新平台，其中有一些混合型公司兼有二者的特征。（参见副栏“平台的基本类型”）

● 创新平台能推动互补型新产品和服务（如个人电脑或智能手机的应用程序）的开发，它们大多由第三方公司创建，没有签订传统的供应商合同。我们所说的互补，是指这些创新为平台增加了功能或资产。这就是其网络效应的源泉：互补产品的数量越多、质量越高，平台对用户及其他潜在市场参与者的吸引力就越大。通常来说，创新平台与传统企业一样，也是通过直接销售或租赁产品来提供和获取价值。如果平台本身是免费的，公司可以通过卖广告或其他配套服务来赚钱。微软的Windows、谷歌的安卓（Android）、苹果的iOS和亚马逊的AWS（Amazon Web Services）都是常见的创新平台。

● 交易平台是参与者交换商品、服务或信息的中介或在线市场。交易平台的参与者和功能越多，其用处就越大。如果没有交易平台作为中介，这些交换就不可能发生，此类平台正是通过这种方式来创造价值，而它们获取价值的方式则是收取交易费或广告费。谷歌搜索（Google Search）、亚马逊的Marketplace、臉书、腾讯的微信、阿里巴巴的淘宝、优步以及爱彼迎都是常见的交易平台。

混合型公司兼有创新平台和交易平台。它们采用的战略是全新的，因为在个人电脑和互联网的早期，创新平台和交易平台完全是两种不同的业务。在买家和卖家、广告商和消费者或社交网络用户之间建立联系，似乎与刺激外部公司互补型创新根本是两码事。然而过去十年间，越来越多的成功创新平台将交易平台整合到自己的商业模式中。此类平台的所有者并没有失去对分销的控制，而是努力管理客户体验，就像苹果利用其应用商店所做的那样。同样，一些成功的交易平台开放了自己的应用程序接口（application programming interface， API），鼓励第三方开发互补型应用程序和服务。此类平台的所有者，比如脸书和微信，认识到并非所有的创新都能够或者应该来自公司内部。混合战略还有其他一些著名案例，例如谷歌决定收购安卓，亚马逊决定围绕AWS和Alexa-Echo家用人工智能（AI）设备建立多个创新平台，优步和爱彼迎决定允许第三方公司提供与其共享出行平台和共享住宿平台互补的服务。如今，最有价值的全球化公司（如前文所述）都采用混合战略。

平台型企业的价值

大多数平台都在亏损（有时亏损额达数十亿美元），但那些成为市场霸主的平台极为成功。我们找出1995年～2015年间规模最大的43家数字平台上市公司，再选取同行业的100家非平台型企业作为对照样本，将二者进行比较，发现两组样本的年收入水平大体相当（约45亿美元），但平台型企业的销售额，是靠只有非平台型企业半数的员工完成的。此外，同传统公司相比，平台型企业的利润和增长速度是它们的两倍，价值比它们高出一倍多。

我们研究了这43个成功案例的股东委托书和年报，在此过程中，我们发现有209家平台型企业曾经是它们的直接竞争对手，但最终不是破产倒闭，就是作为独立公司销声匿迹了。它们失败的原因主要是市场一方定价失误（过低或过高），对平台参与者补贴过多，或进入市场太迟。失败的平台如此之多，证明当竞争环境或其他因素发生变化时，即使是平台型企业也难免会破产或艰难求生。例如，过去40年里，计算和通信平台不断受到新技术的威胁。一些早期的成功案例，如Myspace、诺基亚（Nokia）和黑莓（BlackBerry），都是眼睁睁地看着自己的财富迅速缩水。从整个竞争格局来看，个人电脑吞噬了大型机，智能手机消灭了传统手机，而智能手机和云服务正在向个人电脑举起屠刀，等等。

总之，平台可以成为非常成功的企业，一些成功的平台型企业几十年来一直稳居强者之位。然而，即使建立的平台能够上市，也无法确保长盛不衰。企业终究还是要有能力创造利润，并应对变化和竞争。

平台的未来趋势

过去20年里，基于平台的技术、应用程序和商业模式急剧扩张，而未来20年，我们可能会看到更具颠覆性的变革。数字化和AI、机器学习、大数据分析以及基础设施服务等新兴技术尚未充分发挥其颠覆性潜力。越来越多的个人用户和交易数据将与各种平台服务和功能产生联系，有可能带来积极或消极的结果。

没有人能预测未来，但我们确定了四种可能影响各行业平台动态的大趋势：混合模式崛起为平台型企业的主导战略；利用AI和机器学习，为平台运营和平台能力带来重大改进；少数实力强大的平台型企业占据更多市场份额；要求加强平台管控和监管，以解决当今一些平台型企业暴露的问题。

趋势1：混合型商业模式增加 竞争以及数字技术和数据的潜力，将使越来越多的平台型企业转为混合型公司。这一趋势的根本驱动力就是数字竞争。在传统经济中，公司构建商业模式需要获得高额的实体投资，而在数字世界，公司将数据、软件和生态系统战略巧妙结合，就可以實现快速增长。

趋势2：动力加强型创新增加 下一代平台将推动创新迈上新台阶。得益于AI、机器学习和大数据分析的进步，组织已经可以用更少的投资做更多的事，包括建立之前不可能建立的新业务。尽管AI仍处于萌芽期，但谷歌、亚马逊、苹果、微软、IBM等公司已不再将这项技术视为独家专有。如今，它们将自己的一些AI能力转化为平台服务，可供第三方访问，并依托这些服务开发自己的应用程序。帮助用户获取更多数据的平台与云计算的持续改进相结合，将使未来的平台催生出多种多样的新应用，例如配备语音接口的产品和无人驾驶汽车。

趋势3：行业集中度提高 平台总数一直呈爆炸式增长，由于存在“多归属”（multihoming）现象，平台用户和互补企业为实现一个目的可以访问多个平台，比如拼车时既用来福车（Lyft）也用优步，企业想占据压倒性市场份额、获得强大的网络效应越来越难。但我们预计，未来几年将有更多市场力量集中掌握在少数大型平台型企业手中。

之所以会形成这种矛盾局面，是因为一些市场趋于向一个平台倾斜，导致市场力量进一步集中。例如，计算机行业中，IBM的平台力量在1960年代和1970年代登顶称雄，到了1980年代和1990年代，换成英特尔和微软君临天下。过去10年里，似乎向少数王牌企业倾斜的市场更多了，亚马逊、阿里巴巴、苹果、谷歌、脸书、微软、腾讯和优步等公司的市场份额已远超50%。

趋势4：管控和监管加强 马克·扎克伯格（Mark Zuckerberg）早期有一句名言，“快速行动，打破陈规”，它所基于的假设是，如果我们把世界上的人都连接在一起，好事就会发生。大多数平台创业者和投资者都认同他的观点，他们认为：平台将以越来越低的代价把人们同产品和服务连接起来，让这个世界摆脱传统市场和本地市场的摩擦与缺陷。然而事实证明，数字世界的参与者不全是来做好事的。党争分子、间谍、恐怖分子、造假者、洗钱者和毒贩都找到了利用数字平台牟取私利的方法。

一旦这些平台的规模大到足以影响社会、政治和经济系统，其所有者就越来越需要将管控模式从无为而治过渡到亲身参与。未来几年，几乎所有大型平台型企业都将从自由市场逐渐转变为接受管控的企业，政府监督力度将加大，还有可能出现新型监管方式。虽然这话算是老生常谈，但对于那些全球最大的平台来说，权力越大的确意味着责任越大——监督也会更加严格。

三个新兴的平台战场

目前正在开展的竞争表现出上述趋势，并反映出平台技术和战略下一步将如何发展。几个快速兴起的领域——AI、云计算和最终的量子计算——将带来商业模式的颠覆性创新和变革。

语音大战：增长迅速，竞争混乱 机器学习及其分支深度学习的最新进展为模式识别带来显著改进，尤其是对图像和语音的识别。2011年，苹果推出语音接口Siri，令全世界为之兴奋。消费者第一次接触到真正能用的自然对话技术（至少有时是好用的）。然而，尽管Siri具有先发优势，但苹果为它制定了典型的苹果式战略：它将Siri设计为iPhone的互补产品，而不是能自行产生强大网络效应的平台。

量子计算技术的现状类似于1940年代末和1950年代初的传统计算：量子计算机的制造和编程难度大、成本高，主要在大学和企业研究实验室里进行。然而，它们代表着一种革命性的创新平台，还有可能推动建立模拟、优化、加密和安全通信等领域专业应用程序的新交易平台。

量子计算会催生出成功的新平台业务吗？目前网络效应似乎很微弱，因为应用程序的生态系统尚处于萌芽阶段，且被多家平台竞争者各自割据。1999年，D-Wave Systems从不列颠哥伦比亚大学（University of British Columbia）分拆出来成为独立公司。它在应用软件领域处于领先地位，且拥有的专利数量最多，紧随其后的是IBM和微软。然而，与进军这一领域的大多数公司不同，D-Wave并没有制造一台多用途量子计算机，而最近IBM又在年度专利申请数量上拔得头筹。为了创建更好的编程工具并测试实际应用程序，更多研究人员必须有权限访问这些专利，使用功能更强大的量子计算机。

量子计算机不会取代数字计算机。我们也不认为这个领域会由一家公司的独特架构主导，成为赢家通吃或赢家多吃的市场，就像大型机、个人电脑、智能手机、微处理器、消费电子产品等市场那样。最大的可能性是，量子计算机将始终作为几种大规模并行计算的专用设备，不同的技术各自适用于不同的应用程序。

与此同时，量子计算平台有可能会搭载加密算法应用，因此或许要面临严格的审查与监管。一方面，量子计算机有能力破解由最强大的传统计算机生成的安全密钥，而如今世界上大部分信息和金融资产都由这种密钥保护。另一方面，量子计算机本身可以生成无法破解的密钥，推动真正安全的通信。领先公司必须实行自我监管，并与政府密切合作。在監督其中某些新应用和新服务方面，政府可能会发挥重要作用。

作为颠覆者的平台

我们正在迈向这样一个未来：自己购买和拥有的产品（汽车、单车、度假别墅、家用工具等）会减少，而彼此之间直接订立的服务合约会增加。我们可能会通过P2P交易平台以及区块链等多用途数字技术来管理这种共享，以提高交易的安全度和透明度。

可能实现这种未来的平台，将遵循克莱顿·克里斯滕森（Clayton Christensen）描述的颠覆模式，即价格较低、性能较次的技术会慢慢取代现有技术。当个人电脑逐渐夺取大型机的主导地位，电子商务和互联网市场打败传统商店而崛起时，就发生过这种情况，不过老一代技术和经营模式仍然存在。在语音平台和自动驾驶汽车领域，我们预计未来还会看到这种克里斯滕森式的颠覆。

但我们认为，平台经济中将要出现的颠覆绝非仅此一种。我们的研究说明，平台颠覆既可以来自下方，也可以来自上方。例如，苹果和iPhone从一开始就建立了一个性能卓越、功能强大的高端平台，从而颠覆了智能手机行业。同样，量子计算系统以及加密算法或复杂模拟等应用，也可能作为高端市场的昂贵解决方案亮相。

第三种颠覆形式是大规模注资，其威力之大或许不输于新技术和新商业模式，例如将交通出行变成一项订购服务。利用智能手机来匹配司机和乘客是一种创新型商业模式，只需要对新技术进行适量的投资。但另一件事少有人论及：优步等共享出行平台砸进数十亿美元风险资本，以补贴这项低利润率的同质化交通出行业务，才颠覆了出租车行业。无论优步和类似的风险企业能否生存下来，无论软银等金主的投资有没有回本的那一天，它们都永久性颠覆了出租车行业。

简而言之，这些全行业平台及其全球生态系统已经颠覆了我们工作和生活中的许多方面。新的创新平台和交易平台，几乎让当今世界所能想到的每一种交流和活动成为现实，平台创业者也令“一切皆服务”（Anythingas-a-Service）成为可能。无论平台如何发展演变，我们预计它们今后会继续激发创新和颠覆。