陈明

如果你要问一个发展势头良好的企业最大的难题是什么？——无疑是领导人更迭，也就是接班人的选择。这个可以说是古今中外企业普遍面临的一个难题。这个问题解决的好坏与否，是检验一个企业机制优劣的试金石。

百年企业，基业常青，重在一代代接班人的选择。中国的“创一代”企业家，大多数年龄都处在60岁左右。这个群体现在基本上面临一个重要而迫切的问题——接班人选择。

接班人选择还存在一个悖论问题，使得接班人问题更加复杂。上一代企业家越是杰出，接班人越是难以选择，选择“不合适”的概率更大。如果这个杰出企业家不重视机制建设，不从长计议，提前布局的话，他所选择的接班人“出错率”更大。

何为接班成功？这个接班人所带领的团队，既要守业，更要创业。经营企业犹如逆水行舟，不进则退。要么发展，要么死亡。我们必须站在企业持续健康发展的角度来看待接班人问题，而不是站在企业家个人的角度。所谓接班成功，必须是再造一个“企业”。

坦率地说，在中国历史上，一个商业组织成功实现接班的案例，具备现代商业企业特征的中国企业发轫于上世纪七十年代末、八十年代初，至今满打满算才只有四十年左右。企业史的跨度比较短，成功接班的企业样本数不多，导致适合中国企业，并经过实践检验的有关接班人知识比较欠缺。这就更增加解决接班人这个问题的难度。

企业家往往有一种机会主义思想，总觉得到时候从外面招一个职业经理人接班算了。好像觉得这样做比较容易，好像社会上符合接班人的职业经理都在外面等着似的。笔者要强调的是，即使想让职业经理人（外人）接班，也要从长计议，提前布局。重大的事情不能急办。

1.“企业家精神”很重要

笔者发现，很多老板选择接班人的时候，总是倾向于选择和自己“相似的”或“风格差不多的”人。这个接班人是否和自己相似或风格差不多，实际上不重要，甚至一点都不重要。重要的是，企业发展到这个阶段需要一个什么样的人担任一把手，继续带领广大员工与干部一起奋斗，实现企业的愿景？

如果这一代企业家是从创业开始把企业做大的，那么这个企业就可能留有这个企业家本人的“鲜明特点”，也会积累一些“积重难返”的问题。选择什么人做接班人，必须立足现实，面向未来，从企业持续发展的角度来思考选择什么样的人。

比如，上一代企业家比较“敏锐”，善于捕捉机会，善于做0到1的业务，思维比较“跳跃”，那么这个接班人就需要系统架构能力强一点，善于培养人，建组织，能大兵团打战。如果上一代企业家比较“重情重义”，比较“豪迈”，那么接班人就要选择相对“理性”的人，规则意识更强一点的人。

国外企业的继任计划，似乎有一种规律，前任和继任要有一种相互“拧”的感觉，继任者上台就要向另外的方向“扳一下”，这样的企业往往更有张力，更有活力，以防僵化。企业在动态调整中，在不断打破平衡中不断成长。

比如，如果上一任比较擅长营销，那么往往从运营、财务的岗位中选择继任者的比例就相对高一些。如果上任是技术出身，那么继任者是营销出身的比例就相对高一些。如果上任是扩张型人才，继任者就要偏向建制派。

需要强调的是：无论选择什么类型或风格的接班人，也无论上任和继任是否是“相互拧”，但有一点必须是共性的——具有企业家精神。他或她是“唯心主义”者，能“无中生有”。为了实现目标，不局限于手上资源或眼前利益，奋力拼搏。“没条件创造条件上”。与企业家精神相对的是职业经理人思维，职业经理人思维特点是“有多少米裹多少粽子”。

2.既问成败又问是非

“既问成败”就是选择经历过成功实践的人，也就是此人干成过事情。“又问是非”就是必须选择符合价值观的人，选择“气味”相投的人，怎么判断和检验继任者的价值观呢？主要考查他或她如何成功的。比如，是不择手段的成功，还是涸泽而渔的成功，还是有底线的成功（长短利益平衡，不为短期利益牺牲长期利益）。有时候企业一时的成功具有偶然性，属于运气好，靠天收，大势好，“水涨船高”，并没有经过艰苦卓越的努力，持续成功非常重要。

有价值观的人一般是有格局的。是非观就是价值观，平时其实很难判断一个人的价值观，不仅要听其言，更要观其行，尤其在冲突的时候，矛盾的时候，进退两难的时候，看其如何选择的。

没有成功的实践，没有打过胜仗的人才，可能是个“假把式”，更有可能是“伪人才”，这种人往往只会纸上谈兵，站著说话不腰疼。千军万马交给他指挥，指望他带领大家攻城略地，肯定是不行的。“秀才造反三年不成”。

只问成败。只要业绩好，就能“一俊遮百丑”。这种情况充其量只能适应于基层员工，或适合于短期目标。如果一个企业只认业绩的话，其文化可能也有问题，这种急功近利的文化，可能会诱导“做假”，最终让企业进入“不复之地”，毁了一个企业。商业媒体报道里，大凡只认业绩的企业，终究会出事。一味追求业绩的企业，一般不会为三五年以后才能见效的事情投入，也就是不会为未来跨时空投入，这种企业是没有未来的。

以业绩论英雄，一般只适合初创期，企业比较小的时候，为了活下来，鼓励英雄主义。但随着企业规模增大，企业必须进入不依赖英雄的阶段或能产生“遍地英雄下夕烟”的阶段。

企业接班人必须既要有业绩，但更要有大局观，能站在企业的持续成长的角度思考问题，付出努力，认同公司价值观。这个确实比较难，但很重要。没有成功实践很难服众，没有基于价值观的领导力则很难产生“权威”。

3.相对长时间、近距离的观察、判别

有诗道，“试玉要烧三日满，辨材须待七年期”。类似接班人这种重要人选，老板必须近距离观察、判别一段时间，正如诗中所说，辨材须待七年期。榆树和樟树需要七年才能辨别出来。人更复杂，更需要相对长时间的磨合，放在一些真实场景下看其表现而非表演，从而真正地辨别出来。一个老板必须具备一项杰出的基本功夫——识人。

结合企业实际场景，企业必须发育一个老板直接管的部门，类似于参谋部，一般企业把这个部门叫做总裁办公室（或其他名称），主要起两个作用，培养人的大局观和系统思考能力，同时便于老板近距离观察和识别人，这个部门一般以三五年为一个周期，如果一个人长时间从事参谋工作，也不利于他或她的全面成长，尤其独立的决策能力。一些优秀企业通常把一些可造之才（候选接班人）放在这样的部门锻炼几年，既锻炼了能力，又和老板建立起“信任关系”。

现在实践中也有一些不同的地方，不仅仅是类似总裁办公室，老板的直接管理的部门也成为锻炼、识别和输送人才的部门。如果一个企业要想让一些人才快速成长，可以升格建制。在企业里，虽然级别低一点，但可以直接向老板汇报，这个也是一个锻炼和识别人才的办法。

4.应该是团队接班

很多企业没有继任计划或有继任计划但做得不好，导致接班人问题比较突出，甚至会造成一定的动荡。其中一个主要的问题被忽视了，接班不是一个人接班，而是需要一个团队来接班。

一个相对年轻的接班人被提到一个主要位置上，他或她发现自己没有团队，围绕他周围的还是老板以前的旧臣，况且年纪都比他大，这个就很不好办了。东方文化中还有一点也要注意——年龄的长幼。一般来说，领导年纪小、下属年纪大似乎有点“不合时宜”，这个在日本、韩国文化中更明显。

当然这样说，也不是代表比一把手年纪大的人就不能发挥作用了。企业中需要倡导“贤人文化”，倡导举贤育贤文化。

“宰相必取于州郡，猛将必发于卒伍”，接班人必须一路打上来，经历过无数胜战后剩下来的，在打胜仗的过程中形成了自己的核心团队。这个团队在“革命过程”中结下深厚的“革命友谊”，这个团队形成也是经过实践检验的。

举个例子，某一个大型企业中，准备选出下一代的领军人物，组织干部首先选拔一批绩效优秀之人（绩效是分水岭），然后再梳理这些人所领导的团队的历年奖金分配表，找出那些虽然是团队组长，但自己的奖金在核心团队成员中并不是绝对高的人，通过分奖金就能看出谁有无团队意识，最后再对具有團队意识的人选进行考察，最终选择出的人员事实证明是不错的。实际上选择一个团队来接班，因为他有经过实践检验的团队班底。

但在实践中也有这种情况，有些人空降或破格提拔，并没有明确的一路打出来的“兄弟伙”，此时组织干部必须和他一起挑选和组织好核心团队，这是非常重要的环节，否则就有可能出问题。

在实践中要警惕一种情况出现，有的人也有一批人围绕在其周围，但这些人并没有经历“攻山头”的洗礼，缺乏真正的磨合，他们之间的所谓友谊没有经过检验，友谊之船说翻就翻。像这种现象，在组建团队的时候，要格外注意。

5.“剩”出来的接班人

人才本质上是自我成长的，人才本质上是“剩”出来的，继任者从本质上也是剩出来的。企业要做的就是搭建平台，划定红线，让员工在舞台表现，通过员工的表演，来辨识和挑选后备继任的梯队人才。

很多企业一开始就选择一个“储君”作为培养对象，老板“苦口婆心”“处心积虑”地培养他，但可能效果不一定好。因为企业一旦过早指定了接班人，就会造成一个没有选择的局面了，“好坏就是他了”。在大多数情况下，这个“储君”以领导为中心，他处处表现给领导看，他潜意识里往往会以不犯错误为目的。不作为就没有错误。另外过早确定“储君”也会打击一些有志之士、杰出人才。

接班人应该是一个小群体，企业要造成一个“良性竞争局面”，不到最后不要明确，不要给人造成“非你莫属”的局面，要形成一个“随时有人替代你”的局面。

企业应该明确每个阶段的人才干部标准和设计透明的晋升规则，用透明的机制牵引人才干部，造成一个良性“赛马机制”，造成“小群体接班模式”，不到关键时刻，不明确宣布谁将继任。

人才是找出来的，大海“捞”针。真正的事业接班人其实不是培养出来的，一定是筛选出来，是经过一场场战役“剩下来的幸运者”。

企业发展肯定不会“一帆风顺、风和日丽”，一定有“激流险滩”的时刻，一定有“生死存亡”的时刻，“聪明”的人才一看风吹草动，他们可能就要溜之大吉，规避风险。企业发展好的时候，人才们更是面临很多“诱惑”，有人肯花大价钱挖你，你自己也会蠢蠢欲动，希望找到更能发挥你价值的地方。企业发展中人才有流失是很正常的，所以企业的人才培养必须有一定密度和厚度，人才最终才能“剩下来”就是这个道理。

接班人一定选出来的，既然是选出来，意味企业有可选之才，数量上就不能是一个“宝贝疙瘩”。干部数量上多一点也就不怕“阵亡”几个。

6.锻炼趁早、从低层就开始

接班人是选拔出来的，但他们的锻炼一定趁早、从低层就开始。为什么这么说呢？如果一个人在他的年纪轻的时候就锻炼他，他一般比较敢打敢冲。正因为他年轻，输得起，所以顾忌比较少。相反，如果他的岁数比较大了，他一般就会“瞻前顾后”，世故多一些，激情少一些，“看淡了江月秋风”，正因为他的年纪大了，有一点输不起了。

为何在层级比较低时锻炼他呢？因为在层级比较低的时候锻炼他，他肯定会出错，但因为他的层级比较低，对组织的伤害相对比较小。

展开一点说，从组织设计的角度来说，低层的职位尽量要设计得宽一点，俗称“一手摸不着”，尽量综合一点。这种宽而综合的岗位对人的锻炼非常有好处。这就涉及组织设计中一个“悖论”，为了让普通员工都能适应岗位的要求，理论上应该把岗位设计得细一点，简单一点，但这种分得过细，简单的岗位，对锻炼人是不利的。因为分得过细的岗位，使得人的视野比较“狭隘”，训练比较单一，他的成长比较慢。

一些做得比较优秀的上市公司，发现这些上市公司管理水平比较高，流程化程度很高，岗位分得很细，对人的要求也不高，但都有一个共同“毛病”，就是人才成长得比较慢，对组织扩张的影响比较大，因为人才不支撑组织的扩张，尤其是经营性人才非常稀缺，新业务一般做一个“折一个”。究其原因，盖因如此吧。

7.必要的“力排众议”

在服务企业的过程中，笔者发现一个共同的特点，大凡接班人这项工作做得比较好的企业，都有一种包容文化。同时各级领导人对待锻炼对象都会采取不同类型的“扶上马，送一程”，关键的时候领导要“力排众议”。

大凡优点比较突出的人，缺点也比较明显。这些人一般都会显得“有点个性”，总有一些方面在“框框之外”（注意：这里的框框是指各种精致的制度和模型）。比如，具有企业家精神的人才往往并不符合所谓的素质模型、任职资格等，在锻炼这些人的过程中要特别注意。很多优秀企业锻炼人采取“之字形”和“火箭型”相结合是有道理的。按部就班的“之字形”培养的路径，或严格用“素质模型”来套的话，往往筛选出一些没有缺点的人才。

人才采取“火箭型”通道就是破格錄取和提拔。并不是这些按部就班的路径和模型不重要，这是基础，对多数平均型人才还是必要的，但要从顶层设计上考虑，要有破格制度。真正人力资源管理的力量在于精准识别人才和用好“有缺点”的人才。杰出人才在锻炼和成长过程中，肯定会偶尔“出格”，领导要慧眼识出，力排众议。

这个方面最经典的案例就是林肯启用格兰特。美国在南北战争期间，一开始北方军队总是战事吃紧，主要就是一开始林肯启用将军们基本上都是一些没有缺点的人，但优点也不突出。直到后来力排众议启用格兰特（此人好喝酒，但会打战）才改变战局。很多优秀企业都存在这个现象，比如，阿里马云力排众议启用王坚。

实践出真知。要想使自己得到锻炼，必须肯干，多干，在干中增加自己的才干。干得多，出错的概率就肯定大！接班人在工作中因为所犯错误（非原则性错误）而遭受一些指责的时候，领导一定要力排众议，替他解围。

变革肯定是企业的一个常态，推动变革肯定会触及一些人的利益，这也使得变革者非常容易遭受“围攻”和“暗算”，主要领导者一定要在关键的时刻力排众议，使得变革者的“阵亡率”降下来。当然变革者本身对度的把握也很重要。

假如对管理者只提一个要求，那就是正直。这个正直的内涵有两点，一是，用人之长;二是追求什么是正确的，而非谁是正确的。这是管理大师德鲁克的观点。这个非常有道理，要在企业中形成一种文化，并要在制度机制上落实这个理念，从而抓住人才干部管理的本质，形成一种简单文化，加上必要的时刻力排众议，这就是人才管理的一个理想状态，需要企业在管理实践中不断探索演进。