王丽娜

摘要：集团化办学是实现教育均衡发展、扩大优质资源覆盖面的一项重要举措。当前集团化办学存在规模扩张与质量扩张、资源共享与自身发展、制度化与差异性之间的矛盾等多种困境。以PDCA循环理论为基础，可探讨推动集团化办学的新路径：因地制宜，科学规划;统筹推进，精准施策;聚焦问题，多措并举;整改落实，补齐短板。

关键词：PDCA循环;集团化办学

《中国教育现代化2035》提出了到2035年总体实现教育现代化、迈入教育强国行列的目标，特别强调了“要实现优质均衡的义务教育”。初中教育作为义务教育的重要阶段，缩小其区域间的差距至关重要。在优质资源短缺的大背景下，集团化办学作为实现均衡初中教育的一项重要举措应运而生，它对于扩大优质资源覆盖面具有十分重要的意义。我国的集团化办学借鉴了许多国外的有益经验，结合具体的国情走出了一条跨越式的发展之路。但是，在推进义务教育集团化办学的过程中，也遇到了一些现实问题。笔者对上述普遍问题进行梳理，运用PDCA循环理论进行分析，提出计划—执行—检查—处理四个环节开展集团化办学的新路径。

一、集团化办学的困境分析

集团化办学无论采取何种形式都是希望实现区域教育质量的整体提升，以达成区域内优质义务教育均衡发展，从而满足人民群众对优质资源教育的需求。但在实践中也遇到了一些困境，主要有以下表现。

（一）规模扩张与质量提升的困境

主要是前期规划和定位分析不足。近年来，各地区在行政命令推动下通过把区域内“名校”与新建学校、薄弱学校组合起来组建集团校。表面上看，这些集团校是强弱联合、优势互补，但是仅靠行政命令来推动而没有前期足够的调研和准备，很容易导致“集”而“不团”的现象，难以真正实现优质教育资源的共享。

（二）资源共享与自身发展的困境

主要是实施阶段很难权衡量与质。各集团校之间的利益很难权衡，主要表现在师资的均衡，特别是骨干教师的分配上。集团化办学的牵头学校是区域内的“窗口”学校，其办学质量、师资等得到了人民群众的广泛认可。集团化办学后校区变多，其牵头学校势必会派骨干教师到各个集团校。在优秀教师存量不足的前提下，会导致原有优质师源被“稀释”，加之原有的优质生源也因集团校的产生而造成“外流”。

（三）制度化与差异性要求的困境

主要是集团校考核机制不够完善。再好的办学理念，要想真正落到实处、发挥作用，也需要完善的考核制度，并加以实施。集团化办学作为一个发展共同体，考核方式还比较单一，往往是“捆绑式”考核。“捆绑式”考核理应成为集团校的一种方式，但很难考核出各校之间的办学水平，无法激发各校行政、教师的积极性和主动性。

不难发现，诸多问题都是区域推进集团化办学普遍存在的问题：前期规划不清晰;管理不到位，缺乏长远眼光;缺乏健全的监督与考核机制等，严重制约了集团化办学的初衷，影响了集团化转化优质资源的辐射拓展。PDCA循环是一個趋向卓越绩效模式的标准，对于破解发展难题具有重大指导意义。它在高校教学质量提升的实践中被证明是一套行之有效的管理方法，为学校管理带来了潜在的效益。因此，笔者试将该理论运用到义务教育阶段集团化办学管理中，以实现优质均衡的义务教育。

二、PDCA循环理论的内涵

PDCA循环是由美国著名管理学家爱德华兹·戴明博士提出的，它也被称为持续改进螺旋（Continuous Improvement Spiral）或戴明轮（Deming Wheel）。PDCA循环是在质量管理和监控中最常使用的理论，将质量的持续上升作为循环的内在精髓，也是改进教育质量监控的最佳策略。PDCA 循环由构成一个此循环的四个程序的首字母组成，即Plan（计划）、Do（执行）、Check（检查）和 Action （处理）。Plan（计划），指根据要求，为结果提供目标及实施计划;Do（执行），指目标与实施计划的实施过程;Check（检查），指根据要求对实施过程进行目标性考核;Action （处理），指采取措施，以及将未解决的问题提交到下一个PDCA循环加以解决。PDCA是四个阶段周而复始地循环，将未解决的问题提交给下一个PDCA循环去解决，直到达成目标的一种程序化、标准化、科学化的管理工作程序（如图1所示）。

三、PDCA循环理论在集团化办学中的实践

PDCA循环是一个趋向卓越绩效模式的标准，对于破解发展难题具有重大指导意义。PDCA循环是高校教学质量提升的实践中的一套行之有效的管理方法。同样，将该理论运用到初中教育集团化办学管理中，也可以实现初中教育的优质均衡。

（一）计划——因地制宜，科学规划

“凡事预则立，不预则废。”不管哪种形式的集团化办学，前期的调研、切实可行的规划特别重要，其关系到各集团校未来发展的方向。每所学校都有各自不同的风格和特点，校长的教育思想和办学理念也不尽相同。在组建教育集团的前期，作为教育行政部门要做好充分调研，防止盲目扩张、无序争夺资源，明确各教育集团办学的目标和今后努力的方向，在调研的基础上做好各教育集团办学的整体设计，即PDCA循环的Plan（计划）阶段。

苏州市吴江区目前共有50多个教育集团，基本实现了学段、区域全覆盖。在实施义务阶段集团化办学前，区域教育部门调研分析了接管学校的现状、牵头学校及校长的优势等，以期最大限度地发挥“名校”效应。根据不同层次、不同特点的学校，充分发挥名校和名校长的品牌优势，组建了“紧密型”“协作型”和“帮扶型”三种教育集团。首先，“紧密型”教育集团的首要目标是最大限度地扩大名校资源覆盖面，集团下辖各校区实行总校长负责制，实行各成员校行政、师资、教研活动、财务等由集团统一调配，探索集团内部成员校独立法人制，非独立法人的独立成员校孵化成熟后，经教育行政部门考核后可独立建制。其次，“协作型”教育集团，采取“1+N”组建方式，即由一所优质学校，牵头2～3所潜力学校参与，集团内各成员法人地位不变，实行管理互通、师资互派、研训联动、项目共研等，推动学校间优势互补和发展互促。最后，“帮扶型”教育集团采取优质公办学校帮扶全区21所合格民工子弟校的方式，实行同步的教育、教学管理，在教学计划制定、教学质量评估、教研活动开展等方面同步推进，实现优质教育资源和教学管理经验共享。

（二）执行——统筹推进，精准施策

Do（执行）阶段是PDCA循环的关键点，该阶段的任务是在前期计划的基础上，按照目标、方案去执行，以实现质量改进的目标。在多样性办学的倡导下，要实现集团办学的效益最大化，从国内外研究来看，最成功的干预是“教学”和“文化”。教学水平是一个学校的生命线，是衡量一个学校的尺码。作为优质资源的集团总校，需要从课堂教学中找寻到适合的切入点，推动整个集团校的课堂教学共同进步，促进教育教学质量的同步提升。例如，震泽中学与区内六所优质初中组建了“震泽中学教育集团”，在求同存异的前提下，建立学科联合教研体系、发挥骨干教师示范作用，以“活泼泼地”的教学文化引领集团校进行一系列课程教学改革探索，让课堂从“教堂”变为“学堂”。六所集团学校定期开展“同课异构”等活动，所有相关学科任课教师都要参与听课、研课，搭建互动交流的平台，真正体现集团资源共享、优势互补，同时也促使集团校教师在今后的课堂教学中形成自己独特的教学风格。

真正影响孩子成长的是教师，是课堂，是校园生活，是校园文化……在集团内部，针对集团学校文化建设定位不准、文化内涵挖掘不深、校园文化品位不高等情况 ，吴江区在集团化办学文化建构上，首先厘清集团整体文化和分校个体文化的关系。在尊重彼此文化差异基础上，彰显各校特色，形成一种具有独特历史的“全新”文化，促进集团成员校文化百花齐放。比如，震泽中学的校园文化致力于“以文化人、以文育人”，集团内每所学校都在“活泼泼地”的办学文化理念下梳理出了自己的文化脉络。吴江区实验初级中学的“自成教育”文化;震泽初级中学的“乐学教育”文化;盛泽二中的“美雅教育”文化，汾湖实验初中的“和谐教育”文化。不同的校园文化给集团注入了强大生命力，实现教育的“各美其美”，更解决了集团化办学中差异文化间互相认同，拉近了各校区教师之间的距离。

如果说构建集团学校互相认同的集团文化是解决“人心”问题的根基，那么提高集团化办学质量则是集团化办学的源动力。在生源无法得到实质性改变的情况下，优化课程教学是提高教学质量的途径之一。区教育局要求各集团校在高质量实施国家课程的基础上，结合各校特点、社区资源，建设具有集团校特点的校本优质课程，促进优质课程资源共研共享。为了最大限度地提升集团校的教学质量，区教育局要求集团内学校在实行基本同步的教学管理的同时实行差异化管理策略。首先，“协作型”教育集团采取“抱团发展，发挥各自亮点”的策略。如金家坝学校的艺体特色、北厍中学的精细化的备课机制、黎里中学的德育课程等形成紧密的合作关系，互相取长补短，获得了共同的发展，较好地促进了中考教学质量的提升。其次，“帮扶型”教育集团采取“取长补短，弯道超车”的策略，使之进入学校发展快车道。如吴江区实验初级中学与盛泽实验初级中学联合申报省中小学课程基地建设项目“基于提升学生核心素养的科技创新教育课程建设”，在吴江区实验初级中学的帮助下，盛泽实验初级中学在全校开展了创客教育、机器人教育，在培养学生創新能力的同时走出一条以科技创新见长的特色之路，学校还获得了区青少年科技创新市长奖优秀组织单位。

（三）检查——聚焦问题，多措并举

集团化办学要促进区域学校的协调发展，加速优质资源共享。但是，在发挥集团优质资源的辐射作用时，也要防止集团内外不均衡程度的加剧。良好的集团化办学要有相对完善的配套运作机制。教育行政部门需要对集团学校进行考核评估，评估阶段就在PDCA的Check环节，通过评估及时总结办学过程中的不足和取得的经验。

吴江区各教育集团根据实际积极研制集团化学校的绩效评价体系。教育局成立考核小组，从规章制度和教学计划的制订与实施、教师交流与发展、教学科研活动的开展、教育质量的提升等方面对各教育集团进行日常督导，在学期末或学年终进行期末综合考核等，各校根据评价体系的各项指标进行自我评价。为了接受公众的监督，评价体系中涉及师生、家长、社会人士和政协委员等人员的参与，真正做到全面而深入的监督。比如，为了检查各集团校的具体实施情况，区教育局每学期都会组织专家或者委托第三方专业机构对集团学校进行实地督导，从办学理念、制度建设、课堂教学、德育活动、规范办学、办学成效、队伍建设、教育装备等八个方面进行综合评估。通过公开、透明且具有信度的评估，检查办学运行是否达到预期的目标，发现各集团校之间存在的问题，剖析产生问题的原因，有针对性地提出解决方案，明确下一步工作。同时，把各校的优点充分挖掘出来，用以改善各集团校的不足之处，不断完善管理，以实现各集团校管理水平的真正提升。

（四）处理——整改落实，补齐短板

PDCA循环有一整套质量管理、监督的程序，它是一个大环套小环，一环扣一环，互相制约，互为补充的有机整体。通过PDCA大、中、小循环反复对实施情况进行检查，对存在的问题提出改进措施，从而实现管理的再提升、效益的再提高。在实施过程中，将发现的新问题及暂时无法得到解决的问题转入下一个PDCA循环的过程。从目前的集团化办学督导情况来看，最大的弊端是发现问题后无法及时改进，导致很多“问题”不了了之。Action（处理）环节作为PDCA循环质量保证体系的重要环节，无论是成功经验还是存在的问题都对下一个PDCA循环有着重要的借鉴作用。

为了不让“检查”流于形式而成为集团学校的负担，及时将各校优点转化成集团化办学的办学经验，针对集团学校之间存在的问题，教育局组织相关部门共克难题，进行现场“会诊”，开出“药方”。区教研室发挥自身优势，指出各集团教研活动、教师备课、上课等存在的问题，提出开展以教育集团为平台的各类教研活动的意见，引导教育集团开展提升内涵的教研活动。区教科室组织省市区专家对各集团化办学过程遇到的问题提出破解之道。比如，针对集团化办学校园文化建设千篇一律的现象，区教育局聘请省内外相关教育教学专家作为顾问对区所属集团校进行一对一指导，集团内学校根据专家意见明确学校今后文化建设的方向，并在规定时间内针对专家组提出的建议及时做出“解决”的方案，加快了学校的发展步伐。同时，区教育局加大对集团化办学的财政支持力度，设立专项经费，保障集团化办学等方面的需要，确保按时、高质量完成整改工作。对在短期内不能解决的困难和问题，要找到原因，纳入下一轮的 PDCA 循环过程中，并将此问题将作为下一阶段需要重点解决的工作。

四、PDCA循环下集团化办学的建议

PDCA循环的有效性在高校管理的实践中得到了有效的验证，将其运用到集团化办学也是一种有益的尝试，在实践的过程中需要我们理性对待、合理运用。

（一）构建科学的执行制度体系，确保各项工作有序推进

目前，多数教育集团由于各种“需求”，在教育行政部门自上而下进行推动。因此，部分学校校长，特别是同样具有法人资格的校长会有“拉郎配”的感觉。比如，有些集团学校表面上看在热火朝天地开展骨干教師交流、常态化校际教研活动，但在真正需要权衡双方利益孰轻孰重时，怕影响到自己原先学校的利益，于是对本校骨干教师交流有所保留，甚至是有所顾虑。在教研活动中有些成果也不愿与其他学校的教师分享。所以，在实施集团办学前一定要进行周密的调研，建立完善的机制，把拥有不同“需求”的学校整合成一个利益相关的共同体。共同的利益“需求”会促使各集团学校积极思考，主动工作，实现各校集团化办学的双赢。

（二）充分考虑“人”的因素，实现集团各类人员发挥才能

“人”是集团化办学成功与否的关键。一个好校长和一批优秀教师，才能成就一所好学校。从学校管理来看，校长是推动学校发展的第一源动力。教育行政部门要在人事、财务和学校管理等方面给予集团总校校长适当的自主权，让办学者有责有权。从学校发展来看，师资队伍是教育集团化办学的有力保障，集团校要积极推进“县管校聘”改革，通过教师流动，特别是骨干教师的合理流动，实现集团校内骨干教师的合理分配，防止“一校独大”。对于各集团校的优秀管理干部、骨干教师也要建立相应的晋升制度，为肯干事、能干事的教师提供施展才华的舞台，为全区教育管理队伍输送新鲜“血液”，实现优质管理资源辐射的最大化。

（三）优化教育环境与资源整合，实现集团内资源共享

实施优质教育教学资源的共建共享，集团校需建立总校和成员校对应的教育交流沟通与合作机制，把搭建平台作为突破口，探索建立全方位、深层次、立体化的全面合作共享新机制。有效整合提升集团分校的校园文化，使集团内各校既表现出统一的集团文化品牌，又能形成“一校一特色”。依据国家课程标准，实现集团内各成员统一设置课程，统筹课程开发。利用网络应用平台，开展云教研，发挥名师引领作用，开发名师课堂教学视频资料，共建共享优质教育教学资源。组织各学科教师定期开展集体备课、教学研讨等活动，实现线上线下优质资源高度共享。教育集团成员要围绕培养学生核心素养的内容及要求，统一研究培养学生全面且个性发展的有效路径与方法，为不同潜质学生搭建展示才华的平台，努力为学生发展提供个性化服务。共同协调组织社团、社会实践和校园文化等活动的丰富开展，让各校学生之间加强交流，在潜移默化中推进同伴教育。这些侧重于校级之间的联系与合作的集团内资源共享机制，对于学校办学质量的提高发挥着积极的作用。

（四）建立健全考核评估制度，促进集团学校优化整合与创新发展

构建完整的评价体系，能够有效促进教育集团健康发展，切实为集团学校教师提供一个“人尽其才、心有所属”的工作环境。同时，为了提高考核的客观性，需要引入第三方评估机构参与，邀请教师、学生、家长等介入评价过程，定期开展成员校教师、学生和家长对集团总校认同和帮扶满意度的测评。以“1+X捆绑式”进行统一考核，为教育集团办学提供指引方向。对于考核优秀的集团学校，已形成自身特色与品牌的集团校可以脱离“母体”学校独立出去，组建新的集团学校;原教育集团可再引进一所集团校进行培育，从而孵化出更多的优质资源，真正实现初中集团化办学“1+1>2”的目标。

总之，要想走出集团化办学的困境，推动初中教育阶段办学集团化的健康发展，实现集团化办学的效果，应合理运用PDCA循环理论，制定科学规范的集团管理制度和发展规划，构建科学的执行制度体系;在执行过程中充分考虑“人”的因素;优化教育环境与资源整合，实现集团内资源共享;建立健全考核评估制度，构建完整的评价体系，以便高起点、高规格地解决区域内优质教育资源短缺的问题，实现义务教育公平与效率的双赢，办人民满意的教育。

参考文献：

[1]王欣宇.应用PDCA循环理论构建班干部任用体系[J].教学与管理，2016（22）.

[2]赵雅.基于PDCA循环的高校非学历教育质量监控研究[D].天津：天津大学，2016.

[3]戚小丹.杭州市名校集团化办学的实践与思考[J].现代教育科学，2011（4）.

[4]钟嘉欣.以完善的评估机制  保障集团化办学的质量[EB/OL]. http：//ex.cssn.cn/jyx/jyx_jydj/201807/t20180723_4508211.shtml

（责任编辑：赵昆伦）