瞿芳

每次看到管理二字，我心中就会一颤：小红书在管理上曾犯过很多错，有些错给公司的运营发展带来了负面影响，比如招人过快的问题。

在发展的早期，因为前端业务大量需要人，所以公司招进来很多没那么合适的员工。怎么办？可能大家和我一样，犯错的时候没觉得是个错，直到收到负面反馈时才开始反思：我们在招人、识人的时候出了什么问题？

此后，在管理上，我首先会思考我对问题的定位到底对不对。传统HR经常讲“选、用、育、留”，但是我对此进行了简化，我认为企业可以通过更好的“选”和“用”，讓“育”和“留”成为一个结果。

总结下来，我在识人和用人上最核心原则就是：先定型，再选人。

“型”是业务模型的部署。核心高管融入的成功率极低，是很多创业公司的痛，其原因往往就是，大家根本没想清楚什么样的业务模型匹配什么样的人才。

早期招聘的时候，我觉得某块业务真的不行或者职能部门要升级时，就会告诉HR要为一个什么职位招人，或者直接找猎头从这个职位上找人，等着合适的人来面试。但后来发现不行：第一招聘慢，第二招来的人往往不合适。

早年我曾和HR说要招一个广告销售，见了很多人都觉得不合适。反思后发现，其实对方并不知道我想招什么样的人。而当我自己都不知道要招什么样的人，不知道业务模式如何部署的时候，就把这个权力交给别人，实际上是我把自己的责任推了出去。

一定要给业务定型，尤其是在面对新业务的时候，第一步一定是见到这个行业里最优秀的人，而不是只见在找机会的人。因为你在同他们讨论的不是他能不能来你公司，而是你们对整个行业的理解和把握。

定了业务的型之后还不够。我一直在想，人是不是也可以有“型”？这个型可以有很多种，职场上有一种对人才的划分是关系型和资源型。

关系型人才不是指每天搞关系，而是他们有拓展关系的能力。比如说需要解决一个问题，但我们不认识解决问题最核心、最关键的人，关系型人才可以做到去认识这样的人。还有一种属于资源型人才，他会说：“我认识某某某某，你们公司需要的关系，我这儿都有。”

资源型人才通常说现在认识谁，而关系型人才则强调未来会认识谁。如果这两种人才摆在面前，大家会怎么选？我的选择是关系型人才。这种人有拓展能力，我们的业务还在快速发展过程中，并不是搞定眼前几个人就OK了。

我发现市场上还有两种不同的人。一种叫策略型人才，比如说抛给他一个问题，他会和你一起来诊断问题如何产生、如何发展、如何解决。另外一种人是经验型人才，他会告诉你“我就要这么做，我在以前公司就是这么做的”。

大公司可能每天只进行10%或20%的改良就行了，但是创业公司每天都要重组市场元素，这也是创业公司的生命力所在。当你需要重组很多市场元素的时候，什么样的人合适？一切不言而喻。