刘爱菊

摘要：在经济、社会飞速发展的时代，各企业的发展都需要融资，融资过程往往离不开担保，国有集团型企业也不例外，而且往往是担保双方都是集团内的关联企业，内部关联担保形成担保链圈，国有集团整体都隐藏着担保风险。本文以国有集团型企业内部关联担保为主线，揭示这种担保的特征和风险，提出防控这种担保风险的措施。

关键词：国有;担保;风险;管控

引言

在经济飞速发展时期，企业要跟上时代的步伐，唯有壮大自身实力、扩大自身规模。在资本有限的情况下，规模壮大唯有举债经营。在债务种类中，银行贷款是最常见的，其次债券融资、融资租赁等，不管哪种融资方式，几乎都要求提供担保。在国有集团型企业中，集团各权属企业自身融资能力参差不齐，在融资过程中，有需要母公司（实际控制人）提供担保，也有兄弟企业之间互相提供担保。国有集团型企业的担保双方往往都是集团内部企业，防范国有集团型企业内部关联担保带来的风险的措施应贯穿担保始终。

一、担保链圈的形成

《中华人民共和国担保法》规定，担保方式为保证、抵押、质押、留置和定金。实际融资过程中，我们最常见的是保证担保。

在企业融资过程中，两家及以上企业相互之间提供担保，以顺利取得资金的融资模式非常普遍。在国有集团型企业母子公司之间、子公司之间，这种情况更是常见。比如，母公司M为子公司A、子公司B、子公司C、子公司D提供担保，子公司A、子公司B、子公司C、子公司D之间相互提供担保等。这样的情形很像是一个“链圈”，我们可以称它为“担保链圈”。“担保链圈”可能是直线型的，比如公司A为公司B提供担保、公司B为公司C提供担保、公司C为公司D提供担保……，也可能是环型的，比如公司A为公司B提供担保、公司B为公司C提供担保、公司C为公司D提供担保、公司D为公司A提供担保，还可能是伞型的，比如公司M为公司A、公司B、公司C、公司D提供担保。不管哪种类型的担保链圈，担保风险一旦发生，都会是连锁反应，甚至会引发“火烧连营”的惨痛局面。

在实际情况中，直线型、环型和伞型担保链圈往往同时存在，使得担保关系“剪不断理还乱”，尤其是集团型公司，因其母公司及其子公司之间的关系错综复杂，担保链圈内部更是“难解难分”。担保链圈的复杂性使得担保给整个集团埋下了财务隐患，尤其是国有集团型企业，担保风险更有可能会损害到国有资产。

二、担保链圈的特征及风险

当全球经济上升，行业环境向好的时候，行业内的企业都会生机勃勃，不愁没有发展规模，不愁没有资金来源，这个时候，为该行业内企业提供担保几乎没有风险;但是，当全球经济出现萎缩，或者行业经济下行的时候，企业的发展受到环境因素的影响被迅速放大，企业经营出现困境，进而陷入财务困境，融资资金极有可能穷尽方法也无法偿还，经济向好时候的资金来源途径被切断，如果为该企业提供了担保，结果可想而知，担保方企业因为提供担保带来的或有负债就会变成现实债务，更严重的情况下，担保方企业会因此陷入困境，甚至破产。担保链圈内的担保风险具有“一损俱损”的特征。

（一）国有集团型企业内部关联担保链圈的担保特征

国有集团型企业内部担保带来的担保风险也会是连锁反应，但是担保方的反应速度要快于不在同一集团内部的担保。

國有集团型企业内部担保链圈中的担保双方都是集团的一分子，都受到集团母公司（实际控制人）的最终控制，财务状况和经营情况都在集团母公司（实际控制人）的掌控之中，所有企业都在同一个ERP操作系统中，系统的“大脑”由集团母公司（实际控制人）掌握。

当集团内企业处于担保链圈中的时候，集团母公司（实际控制人）对其财务和经营情况要更加关注。当被担保方企业经营或者财务状况出现困境的时候，集团母公司（实际控制人）就会对其采取必要措施，情况严重的时候，可能会集全集团可用之力帮助企业渡过难关，以避免发生颠覆性的风险。在这种情况下，集团母公司（实际控制人）的反应速度是非常快的，远远快于债权人的反应，这样的反应，足以使国有集团型企业在保存自身实力的情况下，集团内化解担保链圈带来的担保风险。

（二）国有集团型企业内部担保链圈带来的风险

国有集团型企业内部担保产生的风险可能会造成国有资产流失，可能会使整个集团财务和经营严重受挫，给集团带来灾难。

1.造成国有资产流失

虽然国有集团型企业的被担保方是“自家人”，但是担保受益人是集团外部单位，有可能是银行等金融机构，也有可能是融资租赁公司等类似融资机构。如果被担保方发生债务违约，债权人根据担保相关协议（合同）就会向担保人主张权利。担保人履行代偿义务会造成国有资产流失，包括但不限于国有集团型企业的信誉、资金、实物资产等。在国有集团型企业非全资控股担保双方的情况下，担保人履行代偿义务会使国有资产流失现象更加严重。

2.给集团带来灾难

被担保人发生债务违约，担保人根据担保相关协议（合同）履行代偿义务，在经济环境下行时期或者担保人自身发展下行时期，对担保人来说无疑是“雪上加霜”，对于“当头一棒”，担保人有可能会被“打晕”甚至“一蹶不振”。国有集团型企业内部发生传导性的链条反应，对链条上的各级企业都是严重打击，给整个国有集团型企业带来灾难，国有集团型企业整体“崩塌”也不足为奇。

三、担保链圈的风险管控

国有集团型企业往往承担着关系国计民生的重要社会责任，企业的发展前途和命运备受社会瞩目，国有集团型企业一定要采取有力措施，在整个担保业务过程中坚决防范财务隐患。

（一）制度管理

管理提升、制度先行，制度是一切管理的基石和保障，要实现有效的管理，必须首先建章立制，担保管理也不例外。国有集团型企业一定要建立健全担保管理制度，以规范担保业务权限和流程。担保管理制度应当经过国有集团型企业最高决策机构审批。担保业务应该是“直线型”管理，即，不管是集团几级权属单位，只要是在集团合并报表范围内的，担保业务都要集团母公司（实际控制人）审批，审批权限不得下放。

国有集团型企业内提供担保的企业应定期对担保业务对照担保管理制度进行自查，发现问题限期纠正。

集团母公司（实际控制人）应至少于每年对担保管理制度进行评估，评估现行的担保管理制度是否符合企业实际情况，是否偏离国家现行担保制度，必要的时候，及时修订担保管理制度。

（二）预算管理

凡事预则立，担保管理不得偏离经营预算。根据全面预算管理的要求，国有集团型企业内各级企业每年都要编制详细的经营预算，做到科学合理地规划公司未来一年将如何发展、规模达到什么程度以及以什么方式达到这个规模。在全面预算中，企业要充分考虑公司的融资计划，包括融资规模、融资成本以及需要的增信措施。在增信措施里面，是不是需要担保，预计需要谁来担保，担保额有多大，怎样防范担保风险，各级企业领导班子都要对以上情况进行预演，充分把握公司未来一年的经营状况和财务状况。

国有集团型企业的母公司（最终控制人）根据各级企业的预算，尤其是融资详细预算，能够匡算出整个集团未来一年担保额及担保风险，与整个集团年度合并净资产额相比较，集团母公司（最终控制人）就可以根据这些子信息预计集团整体担保风险。担保风险是审核各级企业预算合格与否的关键因素，担保风险应当具有“一票否决”的权利。只有将整个集团的担保风险降低至可接受水平，该企业的经营预算才是健康的，该企业未来的发展才是健康的。

（三）合同管理

担保合同及相应的债务合同签署之前，国有集团型企业应对合同进行严格把关，理清合同权利和义务，严格审核，确保公司担保权利义务合法合理。

担保合同签署之后，国有集团型企业各级公司都要严格执行合同约定，密切关注债务人的财务状况，充分掌握债务人的债务偿付情况，与债权人保持密切沟通。一旦出现债务人债务逾期情况，立即全面了解相关情况，两日之内形成书面汇报材料，提出具体措施，向公司领导进行汇报，根据公司研究结果采取强有力措施，坚决杜绝担保给公司带来财务隐患。

债务人债务到期后，及时对整个债务期间的合同文件进行梳理，对相应的担保事项进行清理，解除担保责任，不为担保遗留“历史问题”。

（四）风险管理

对担保方来讲，只要不发生担保风险，仅仅是或有负债，如果收取一定的担保费用，担保方收益会增加。担保風险一旦发生，给担保方带来的是重创性甚至是毁灭性的打击。担保风险管理应该是公司风险管理中的重中之重。

国有集团型企业应该加强担保风险管理，不仅是母公司（实际控制人）自身要加强风险管理，对权属企业的担保风险管理，母公司（实际控制人）应该采取垂直、平行双重管理，确保整个集团不发生颠覆性的担保风险。

担保风险管理的重点应该是事前管理，国有集团型企业内部担保的被担保方是集团内部企业，在被担保方的被担保项目开始之初就应该加强风险管理，加强对项目的评审管理，严格审查项目的盈利能力、抗风险能力等;同时加强对债务偿还途径的审查，偿还途径应有强有力的证据支撑，否则，国有集团型企业应坚持“宁缺毋滥”的原则，坚决不允许偿还计划不明确的债务融资;加强对反担保的审查，尤其是为非全资子公司提供担保，非全资子公司的其他股东也同样具有提供担保的义务，担保形式可以是向国有集团型企业提供有效反担保，也可以是和国有集团型企业一起按照各自的出资比例提供担保，将集团担保风险控制在可接受的范围内。

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