王硕慧

摘 要：销售于营销整合近年来备受关注，因为其整合过程出现的冲突和产生冲突的原因都与企业运营过程息息相关，直接解决冲突只会是治标不治本，所以只可通过改善企业的内外环境来缓解或避免。因此，本文通过探究整合冲突产生的原因，找到其中存在的一个共同的问题，即沟通，证明了沟通对销售与营销的整合起到十分重要的作用，从而本文提出需要从沟通入手对销售与营销整合提出建议。

关键词：销售;营销;整合;沟通

跨部门整合被证明与提高企业绩效相挂钩，其中销售与营销之间的跨部门整合一直是备受争议的课题，备受学术界和商业界的关注。目前关于销售与营销之间关系的研究，主要集中在两者之间的冲突、产生冲突的原因、整合的方法和整合的好处等方面。销售人员和营销人员会存在文化、思想、目的等方面的差异，从而造成了两者工作中的冲突。基于上述方面的原因，综合众多学者的研究可知，沟通是解决冲突的一个有力的方法。因此，本文的研究重点是探讨沟通对销售与营销整合重要的原因，并提出未来企业如何从沟通方面入手改善销售与营销的整合过程。

一、文献回顾

（一）销售与营销整合的概述

跨部门整合通常是指不同职能部门进行团队合作、资源共享，更重要的是一同制定战略决策，并一同执行计划，还要对计划的执行过程和成果进行评价[1，2]。若从完成组织任务的过程来描述整合，则是各个子系统之间努力统一的过程，互动、协作、综合这三个要素概括了整合的全部内容[3，4]。关于销售与营销整合的框架，从结构方面来看，可以根据地区划分出一位领导，接受两个职能部门的汇报并对其进行统一管理;从系统方法方面来看，可以建立沟通机制、工作轮换制、整合目标、设定统一的激励措施;从组织文化方面来看，可以适当求同存异，主要重视共享精神和目标统一;从组建团队方面，可以聘用和提升员工的团队合作精神[5]。

关于销售与营销整合的好处，学者们主要从提高顾客满意度、增强应对环境变化的能力、优化企业投资回报率、提高营销和促销的效率等方面进行讨论[5，6]。销售与营销的整合之所以能给企业带来好处，很大程度上是因为良好的销售和营销之间的工作关系能够对组织中最高限度和最低限度的增长都起到积极作用[7]。正如人与人之间的关系是依靠交流进行维持的，销售与营销两个部门之间的关系也是需要通过沟通来维系的。

（二）整合沟通的概述

凡事具有两面性，沟通能促进对彼此的了解和利于协调，但是过多的沟通也容易造成信息过载和降低工作效率。所以，两个部门之间的沟通也应该有针对性地进行，比如就特定产品或服务展开沟通、就特定目标市场进行沟通等，是更为有效率的方式[5]。还需要注意到沟通存在时滞，对多种沟通安排高效的次序，而不是同时进行，才能提高沟通的效果[8]。

在銷售和营销的沟通中，更加重视关于产品和市场策略在功能层面的沟通应该比关于特定的销售目标的沟通效果更好[9]。

二、销售与营销产生冲突的原因

当下有许多企业会将销售和营销一同管理，但是无差别对待这两个职位的员工，没有意识到这两者之间的差别并对其进行协调，这样的一同管理则不属于销售与营销的整合。因为这两个职能都各具独特性，他们都在自己的职能范围内执行着不同的任务，所以如果强行进行合并，则会适得其反。这两种职能的人才在培养过程中和职前教育过程中的教育重点不同，使得他们对彼此角色的理解远远小于对本职角色的理解，从而他们往往会将自己的工作目标看得过于重要，忽视了相互协作，甚至忽视了企业需要所有职能共努力、发展才能变强这一重点。当销售和营销人员之间的缺乏信任、争抢资源、目标冲突等状况在企业中得不到有效控制和协调时，必定不利于企业绩效。

由于目标和战略存在分歧，销售和营销人员常会在以下日常工作会存在明显分歧。首先是定价，销售人员更注重短期目标，是因为他们通常是计算当月或当季的销售量来计算提成的，从而造成了销售更希望通过“薄利多销”的形式提高销售量的现象，而且低价也能给他们更多的谈判空间。但是营销人员则更注重长期利益，他们通常会希望通过创造良好的品牌形象、提升品牌价值等方式让品牌保持较高的定位，从而获得较高的附加价值。可见，由定价造成的冲突是基于双方没有通过沟通在经济利益方面达成一致。

其次是推广，广告宣传是营销人员最常使用的增加消费者的品牌认知、刺激消费者欲望、唤起消费者记忆、鼓励消费者购买的方式，而在销售人员的观念中，广告宣传所花费的预算过多，不如提高销售队伍的规模和质量的效果好。其实，当广告宣传和提高销售队伍实力齐头并进时，能事半功倍，但由于营销和销售人员分别处于企业的内部和外部，接触消费者的方式不同，理解也不同，且没有将他们所获得的信息进行共享，沟通交流获得彼此对市场的见解。

再者是产品特性，产品只有符合消费者的需求才能被消费者接受和购买，才能赢得消费者的青睐，使企业能够获取利润，并受到肯定。但是消费者的需求有显性需求也有隐性需求，显性需求是显而易见的，非常易于满足，而且能够满足这类产品的企业非常多，市场容量很快就会达到饱和状态。而隐性需求需要企业的销售人员和营销人员一起进行调研活动，去挖掘和开发，满足这类需求的要求非常高，风险大，主要是因为市场中并没有能够满足这类需求的产品，无法借鉴，而且新产品是否能被消费者接受也是一个未知数。销售人员更偏向于支持生产和销售能够满足消费者显性需求的产品，因为消费者对这类产品的接受程度高，他们的工作难度小，且可以在短时间内获得较大的销售量;而营销人员更偏向于探索和要求开发能够满足消费者隐性需求的产品，因为这类产品如果成功，能够让企业在业界独树一帜，让消费者对该企业印象深刻，而且这一产品能给企业树立新的定位，符合营销人员从企业形象、品牌形象等方面为企业带来高额利润的初衷。销售和营销人员的偏好并无对错之分，但在风险程度上存在差异，风险对两者业绩的影响非常大，使得注重短期利益的销售人员难以接受。而且推出新产品必定会影响到原有产品，原有产品大多数是已经被消费者接受的，是销售人员喜爱的产品，故在原有产品的去留方面，也会出现分歧。

最后是场地，销售人员偏好于选择与潜在消费者和现有消费者最近的场地，因为这种场地能够带来充足的客流量，而营销人员偏好于选择能够尽可能对品牌活动进行展示的场地，因为这种场地相比于人流量大的场地价格更低，且面积更大，能够有充足的空间进行品牌展示和举行活动。销售和营销分别是执行者和策划者，两者在场地方面的冲突，往往会牵涉到活动带来的销售量是否可观的问题，销售会关注活动所带来的业绩提升，而营销还会关注活动对企业提升形象的意义，若以单纯的命令和执行的形式处理两者关系，而不是沟通协调达成一致，就会使得两者互不理解，且责任归咎不清。综上可见，在销售和营销的整合过程中，大多数企业不管是从管理方面，还是从部门的日常活动方面，都存在一个共同的缺乏沟通的问题，说明了沟通都是缓解或解决的基础。

三、解决整合冲突的方法

缺乏沟通是企业销售与营销整合过程中出现冲突的通病，因此有必要从沟通方面入手解决整合冲突。建立信息传递系统是首要的，营销和销售分别处于企业的内部和外部，销售在外部直接接触到顾客，能够更快且更准确地获得消费者的反馈，而营销人员远离消费者，而且收集到的资料通常已经经过他人处理，如果信息处理过程中的重点不同，很容易产生偏差。销售通常是营销人员的信息来源，为避免信息传递不畅而导致的销售收集的客户信息的浪费和营销制定的策略的无效，在这两个部门之间建立信息传递网络，可以使得两个部门之间的沟通更加及时，避免了因为时滞和重点不同所造成的误会。而且这个系统应能够保存沟通信息，避免了因为人与人之间的理解差异所造成的误会，也便于未来考核进行责任划分。

其次，职位轮换也是一种常用的改善不同职能领域之间知识不共享问题的方式，而且也是一种加强两个部门之间沟通交流的方式。通过职位轮换能增加销售和营销对彼此专业知识的了解，更多地习得彼此的工作技能，关注到彼此的工作重点，使两者在整合中做到综合。再者，共同管理、共设目标能够使销售和营销方向一致。若两个部门由同一高层管理人员进行领导，在工作的分配上更加要求两者进行合作，便可间接地加强两个部门的人员学习彼此的技能并将彼此的工作目标纳入考虑范围的意识。如此，通过同一高層管理人员为两者搭建桥梁、进行沟通、协调活动，能更大程度地使两者更加关注共同的组织目标而不是个人目标。还有，奖励作为一种激励、控制的措施，能够调整员工为完成组织目标的行为，已知销售和营销分别更为注重短期和长期的利益，通过协调沟通使两者的奖励达成一致，这样他们更能分担同一目标的责任，还可将销售的奖金计划与成功的营销战略相挂钩，不忽视任何一方对销售量的贡献。

最后，是组织文化的共享。我们需要明确，企业是由多种文化所组成的，而不是由单一文化主导的，如此各部门之间文化差异的存在便是理所当然的，而且是不可强求一致的。如销售通常有主动、团结、互助的文化，而营销通常有深究、细致、大局为重的文化。但是，一个企业中各种组织文化也需要有交集，才能使一个企业稳定发展。这一个交集，便是通过文化共享找到的，即鼓励组织成员跨部门交流、共同参与工作、积极协调合作产生的。综上，从沟通入手解决这四个方面的冲突问题是有效的，但企业在实际运营过程中远远不止有以上的四个方面需要让沟通贯彻全过程，比如在结果反馈方面、日常工作方面、处理内外人际关系方面等。

结束语：

跨部门整合过程中出现冲突是十分常见的，特别是营销和销售这两个曾经被许多人不加以区分看待的职能部门。需要注意到，销售和营销都各具独特性，不管是在管理层面对待两个部门，还是协调两个部门之间的日常活动，都需要让沟通贯穿全过程，才能加深两个部门之间的理解，促进部门协调，让整合更有效。对应整个过程中产生冲突的原因，本文提出的建立信息传递系统、进行职位轮换、健全激励措施、管理组织文化等解决整合冲突的方法，都是需要让沟通作为基础而进行的。

参考文献：

[1] Clark， Kim B.， and Takahiro Fujimoto （1991）， Product Development Performance： Strategy， Organization and Management in the World Auto Industry， Boston： Harvard Business School Press.

[2] Lawrence， Paul R.， and Jon W. Lorsch （1967）， Organization and Environment： Managing Differentiation and Integration. Boston： Harvard Business School Press.

[3] Lawrence P R and Lorsch J W （1967）， “Differentiation and Integration in Complex Organization”， Administrative Science Quarterly， Vol. 12， No. 1， pp. 1-47.

[4] Kahn K B and Mentzer J T （1998）， “Marketings Integration with Other Departments”， Journal of Business Research， Vol. 42， No. 1， pp. 53-62.

[5] Rouzies D ， Anderson E ， Kohli A K ， et al. Sales and Marketing Integration： A Proposed Framework[J]. Journal of Personal Selling & Sales Management， 2005， 25（2）：113-122.

[6] Luo X and Homburg C （2007）， “Neglected Outcomes of Customer Satisfaction”， Journal of Marketing， Vol. 71， No. 2， pp. 133-149.

[7] Kotler P， Rackham N and Krishnaswamy S （2006）， “Ending the War Between Sales and Marketing”， Harvard Business Review， Vol. 84， No. 7， pp. 68-78.

[8] Schultz， Don E. （2004）， “Include SIMM in Modern Media Ad Plans，” Marketing News， 38 （9）， 6.

[9] William M. Strahle， Rosann L. Spiro & Frank Acito（1996）Marketing and Sales： Strategic Alignment and Functional Implementation，Journal of Personal Selling & Sales Management，16：1，1-20.