谢宇

作为产品负责人，成功“干黄”一家公司的经历也是难能可贵。

时过境迁，回想那年公司一千多人意气风发，拿着市场给出12亿元的估值报告，看着每月上亿元的交易流水，仿佛财务自由唾手可得，和老板一起去敲钟的场景多次出现在各部门早会的幻想中。

但随着全国自营门店的持续亏损，加盟店排队解约，烧钱补贴终于导致账户余额不足，交易淡季毫无征兆地到来，导致资本市场失去了耐心。

腊月二十七日早上，老板决定把账户里仅剩的六百多万元用来发最后一个月的工资，然后做出了那个决定：解散公司，各自回家过年。

那个春节，没有工作群的互道新年好，也没有红包雨，有的就是大家的一句问候：来年怎么办？

公司的痕迹早已淹没在茫茫市场中，用投资人一亿多元人民币在广袤的汽车行业打了个小水漂。仔细回想当时的产品规划，有些产品决策在今天看来依旧可圈可点，有的失误同样也值得借鉴。

我们公司是做新车买卖起家的，定位为三四五线下沉市场。上游整合各乡镇汽贸等车源方，下游对接B、C端买车用户，做平台链接（大中间商）;整合方式主要为加盟店模式，各地同步打造直营门店。

公司提供汽车后市场服务，用加盟模式整合汽修、洗美、配件等汽车后市场服务。平台提供信息服务，线上预约下单，线下到店服务。同时联合当地的保险、金融公司，定制化销售对应保险金融产品。整合售前售后服务做业务链接，卖车业务可关联指定修理厂，修理业务可逆向关联售车门店，形成商业闭环。产品线分为售前、售后两条主产品线，完成对应业务。

运行一段时间后，我们发现各自的信息、流量无法连接。产品部门进行了反推，规划车主端产品做业务及流量链接，形成产品流量闭环。业务支持系统为客服系统、会员系统、物流系统、财务系统等。引流端有活动系统、官网+IM系统、还有规划中的微信小游戏、代理经纪人系统等。数据端规划了数据中台，小范围数据做了试点。外部系统包含办公系统、保险系统、通话系统、数据分析等。

现在写出这些业务流，梳理对应的产品规划，基本上做到了完整的业务支持，几十人规模的產品技术团队的付出是值得肯定的。

但很多徒有其表的布局，造成的损失内耗也不容忽视：过早、过度自信地由IT反推业务，基本上都是错误的反馈方向;团队内部混乱的项目管理也使得公司很快达到瓶颈，无法更高效、更快速地前行。随着各种问题集中突显，导致对公司的负面影响扩大。

不存在互联网对传统行业的降维打击

很多做互联网的人，对传统行业都带着有色眼镜去看，认为用互联网的方式改造传统行业算是降维打击，分分钟成功。事实呢？入局者“尸横遍野”。太多互联网入局线下产业的公司，还没弄清楚行业玩法的时候就花光了各种轮次的资本，只留下血泪教训。

汽车之家创始人，现在去造车的李想，我们称之为想哥，当时到公司演讲时说：选择汽车行业的原因，就是因为对手太弱，当时的汽车信息网站都是垃圾。

我们听完，感觉自己周围也多了一些“垃圾”，认为我们这帮互联网的土著居民，用互联网特有的无边界、信息传递快、连接迅速等特性，在汽车行业里搅动是轻松的事。

于是我们构思了大量互联网产品，不管市场需不需要，先做出来再说。如果发现真的没有需求，就会在产品提案的PPT里，请出乔布斯说过的那句话：用户根本不知道自己需要什么，我们创造的就是需求。“瞎搞”的结果就是废弃了一条又一条产品线。

醒醒吧，李想的创业史是20年前的事，那时候几个人接触互联网？信息平台在当时也是新兴产品，对行业深度的要求不高，这是他成功的大背景。后期汽车之家也是逐渐靠深耕产业，才做出如今的汽车全链条信息网。

互联网结合传统产业进行改革，也就是产业互联网，第一步需要深度进入行业，各行业沉淀多年的商业模式、市场打法、运营套路等，都需要逐一吃透。信息系统、线上推广等互联网产品，更多的是工具属性，具有提效功能。

公司的钱要省着花

成本控制或者说成本意识，在产品的能力值中应该提升优先级，尤其是创业公司，在没有稳定盈利模式的情况下，更应该“节衣缩食”，推出内耗大或成本高的产品，一定要谨慎决策。

信息行业流行的A/B测试，是在决策不准的时候推出多版本产品，收集到数据进行对比分析，进而决定最终版本的选择。

我们当时的产品也用了这个方式，但错误地应用在了交易模型。按省为单位做A/B测试，江苏省发布一个版本，浙江省发布一个版本，两省原始交易数据基本持平。推出新版本后，两周之内，导致江苏省的销售额比浙江少了40%。这只是多次内耗成本的案例之一。

可能是大公司病的基因，当时的团队挥金如土：一个县城的广告费一个月就要90万元，没有一个县城把广告费的支出持平过。过大的开销是资金链断裂的直接因素之一。对于摸索中的创业公司而言，成本控制是从最初就要建立的能力。

没有正向交易模型的公司都做不成

当年惊为天人的滴滴快的烧钱大战，可以说前无古人，后不敢有来者。补贴策略在拉新促活等运营环境里可以适当使用，但如果把补贴作为交易模型的基础，并不可取。

当时公司的交易模式，是把车源方的车按低于主流渠道参考价售出。由于拼不过别的平台的渠道，只能靠补贴差价，费用由平台来承担。当时的交易数据，最高的补贴为一辆车6000元，看到一个拿车价和售车价持平的订单，恨不得开瓶香槟庆祝。直至最后，公司也没有找到正向的交易模型。卖得越多，赔得越多，每个月账面几亿元的交易流水，徒有其表。

马云曾说：一个公司一定至少有一个正向的交易流，就是其他业务都在赔钱，也至少有一个要赚钱。

这可能是公司的存在之本。不赚钱的公司，难道是为了情怀而存在么？

拍脑门的决策一般都是错的

决策一定要有数据的支撑，很难有冥想出来的正确，除非你是乔布斯。

公司当时的战略决策基本是凭感觉，开会的时候很少有人提出需要看数据的需求，只有在出了问题的追责会议上，才会找到数据源，看日志——这直接导致了高管们的一言堂，凭感觉做决策。

产研部门内部的决策机制也基本如此：产品负责人直接决定，可能会大致扫一眼数据，但分析的结论基本无根而寻。

项目管理部门也是粗放型的状态，在学习了专业的PMP、ACP的管理方法之后，想建立一个PMO的提案，也没有推动。事后我们才总结：决策机制需要尽早设立，数据指导策略的意识需要持续加强。

不需要过早组建IT团队

现在的公司，都会有一个信息化的战略，一般的PPT战略大致可以归结为以下步骤：实现的方式可以是自研、外包、合资信息公司、收购等方式。

组建自研团队中短期内是个烧钱的活，IT部门是个长期没有盈利产出的部门，公司过早组建IT团队，实则可以理解为内耗。在数据线上化阶段，市面上可以找到很多免费或付费的产品，这样的方式比自研的代价小得多。

我们当时的团队，在交易模型还没有定型的时候，过早组建了30人的产研团队，很长一段时间“没事可做”。试点探索性的信息收集产品，原本一个轻量级H5就可以实现，但为了让APP开发人员“不闲着”，我们增设了IOS和安卓端的产品，结果可想而知。

过早组建IT团队，对IT部门而言是浪费职业时间，对公司而言是绝对的內耗，可以说是“双输”。其实，IT资源和业务战略是需要匹配同步进行的，按需组建最为合适。其他的部门同样如此，试想在交易数据都没有线上沉淀的时候，贸然组建数据部门做什么呢？

这些都是站在产品角度做的复盘，希望让大家有所借鉴。这可能是一个最好的时代，也可能是一个最坏的时代。

对于前公司，我个人充满了感激，可能结果不是那么完美，但过程中的我们是全力奋斗过的。这段美好的旅程已经结束，希望明天的我们能以此为鉴，开启全新的征程。