韩潇

[摘 要]财务共享服务是近几年新兴的一种先进的财务管理模式，它将集团内不同施工地点的财务业务集中到共享中心，根据统一标准进行核算，能够有效提高财务工作的效率与质量，降低财务管理成本，加强财务风险控制。从建筑企业目前的经营现状来看，构建财务共享服务中心对建筑企业具有积极影响。文章针对建筑企业构建财务共享中心对财务管理工作的有利影响和操作中存在的问题进行探讨分析，提出了建筑企业构建财务共享服务中心的对策。

[关键词]建筑企业;财务共享服务中心;财务管理模式

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2020.27.190

随着各行各业信息化进程的不断推进，为降低运营成本、提高工作效率，国内外一些规模较大的建筑企业逐步建立了财务共享服务中心。2013年，中国铁建股份有限公司成为我国第一家建立财务共享服务中心的建筑企业。目前，我国许多大中型民营建筑企业也正在研究探索向这种模式转变。

1 财务共享服务的内涵

财务共享服务是一种将财务工作进行集中管理的服务模式，为了实现集团内各分公司每项业务流程达到标准化、简约化的一种创新手段。针对大量重复性财务核算工作，将建筑企业财会工作进行规范、精简的财务管理新模式是财务共享服务的最大优势。

基于这种创新的管理模式，财务共享服务中心通过流程梳理制定统一标准，然后将这些统一流程通过平台集中，从而实现标准化的财务管理。该创新管理模式主要业务功能包括资金的收付管理、固定资产管理、存货管理和总账管理等，利用专业的信息系统整合建筑企业涉及的各项业务，并进行统一管理。这种管理模式很好地实现了信息共享，有利于提高工作效率、强化内部控制、降低经营成本、防控经营风险、提升客户满意度以及优化资源管理配置。

2 构建财务共享服务中心对建筑企业财务管理工作的影响

2.1 降低经营成本、提高工作效率

通过构建财务共享服务中心，使财务各项工作流程以统一标准运行，从而保证了管理的规范化、标准化和集中化，削减了业务流程中不必要的环节，减少了重复性财务工作，从而提高了工作效率。同时，整合各分公司的资源有利于将企业的众多财务会计工作进行集中管理，实现企业资源优化配置，降低了企业成本。

2.2 强化企业内控，加强风险管理

构建财务共享服务中心必然要求有一整套完善的管理制度和管控流程做保障，从事前、事中、事后全程监督管理，实现风险全程、集中控制，进而强化整体风险管控能力。建筑企业由于施工周期长、涉及面复杂、投资规模大，财务风险存在项目施工的始终。从建筑行业整体来看，其行业利润率处于偏低水平，施工过程中涉及工种多、交叉作业多，其核算业务涉及的税种复杂，面临的涉税风险、诉讼风险及其他隐性风险逐年增高，企业抗风险能力相对薄弱，加上缺乏科学有效的监督管理机制、人才流失严重等原因都使得财务风险隐患加大。财务共享服务中心的建立能有效强化企业内控，加强风险管理，使得企业在不断变化的外部环境下增强其对风险的抵御能力。

2.3 提升工作质量，保障信息准确

财务共享服务中心能够实现操作流程的标准化，可以根据共享中心的特点和财务人员职能重新构建业务操作模型，对工作任务进行专业化分工，每一个员工的职责更加明确，工作质量明显提升。服务中心工作人员的人事管理直接归集团服务中心，不受各分公司领导管理，同时绩效考核也由财务共享中心统一评价，这样的激励效果更加明显，从而保证了高质量的财务工作。

财务共享服务中心能为企业提供及时、准确的数据，从服务中心获取业务单元信息和数据以支持经营分析、预测和决策。由于共享中心的数据具备处理成批量化、统一性的优势，可以有效提高统计数据的速度和效率，从而有利于数据使用者能够实时动态获知整个集团的财务信息，做到数据更加真实且透明。

2.4 提高企业能力，增强行业优势

财务共享服务中心能够将日常业务进行流程化处理，财务人员分工更为精细化，各项资产、负债、费用等财务信息的时效性和真实性分辨得更加清晰。会计职责有明确清晰的定位，有利于更好地实现高效管理。共享服务中心通过优化人员配置，有效降低了各分公司的人工成本，提高了财务管理水平，有利于提高企业竞争力。

3 建筑企业财务管理存在的问题

为了适应全球化经济的发展，近几年我国不断调整经济结构模式，建筑企业在“一带一路”的新发展机遇下，给企业带来新的考验，业务发展与传统管理模式矛盾愈演愈烈，构建财务共享服务中心已是大势所趋。然而，传统建筑企业的财务工作存在构建共享平台困惑多、业财融合进度慢、核算标准差距大等诸多问题。

3.1 构建平台困惑多

对于建筑企业而言，建设财务共享服务中心前期资金的需求量较大，包括信息平台的搭建、财务人员的培训、各分公司磨合成本、日常办公费用、后期系统升级维护等，使很多企业因构建财务共享中心投资过大、回收期长的因素望而却步。其次，传统的建筑企业由于内部管理层组织机构繁冗，执行力度僵化，效率较低，领导对新生事物存在顾虑。长期的集团和分公司分权管理，导致分公司独立性较强，有较大的資金、账务管控权，集团如果采用高度集中管理，分公司缺乏灵活自治管理，无法根据实际情况进行经营，开展业务的难度大。所以，构建财务共享中心存在资金投入大和管理模式转变难的双重困惑。

3.2 业财融合进度慢

建筑公司财务共享中心的业务人员都是从原部门及分公司中调配组成，因之前各分公司之间、分公司与部门之间交流不畅通，业务与财务融合度较低，从而致使财务人员的综合能力与财务共享的需求不相匹配。此外，共享服务中心的财务人员不完全了解项目工程中的具体情况，不同业务的收入确认、工程结算方式不尽相同，信息孤岛尚未打通，实现事前、事中、事后的控制和分析存在困难。财务核算往往处于企业生产经营信息处理的末端，对前端业务数据不能够及时参与监管，致使财务核算存在潜在风险。

传统财务人员缺乏业务管理的参与性，对各项经营业务对接较少，仍然停留在传统记账、报表报送等“核算型”工作层面，传统后知后觉型财务，很难在业财融合进程中实现良好的融合。例如每月的财务报表，按照共享中心的思路需要将财务与业务系统进行连接匹配，实现数据信息能够跨系统传递，而现实情况是财务部门往往在月末才能取得经营部门的数据和信息，在这样的情况下，业财融合的程度较低，如果不能衔接通畅，将影响财务共享中心工作的实施效果，从而不能实现高效企业管理。

3.3 核算标准差距大

财务共享服务中心建立在统一规范的会计核算基础上，而建筑企业现状是施工项目分布地域广，各项目管理模式、核算方式也不尽相同，每个分公司会计核算方法存在明显差异性。虽然集团制定了统一的核算标准，但是实际核算过程中，分公司往往会根据业务设计方便自己的核算模式。基于这种情况，整个集团的账务出现形式各异的处理办法，会计科目设置、辅助核算设置随意性大，导致汇总财务报表难度增大。所以，构建共享中心需要首先规范核算基础。

4 解决建筑企业建设财务共享中心存在问题的对策

4.1 认识共享平台价值

构建财务共享服务中心，是建筑企业集团化发展的必由之路，在其运营成本与企业当前规模下的财务成本持平时，财务中心还能够持续扩张为企业提供标准化的服务，管理及运行效率会逐步凸显。所以，构建财务共享服务中心是集团化建筑企业发展的趋势。其次，财务共享服务中心使建筑企业实施各项财务管理制度和规范统一业务处理流程更为便捷，能够保证及时、准确地了解到企业的真实状况。比如通过财务共享中心可以对企业内部各公司资金的盈缺情况进行合理的调配，准确地掌握企业自身的资金运行情况，优化资源配置，降低企业管理风险，提高企业的整体运营水平。财务共享中心也是建筑企业实现管理效益，做大做强必不可少的软实力。

因此，建筑企业经营者要正确认识构建财务共享服务中心的重要性以及紧迫性，立足长远利益，一方面要给予资金支持做保障，另一方面要统一各分公司经营者的认识，通过签订项目目标责任书等经营方式充分调动其认同性、参与性和积极性。

4.2 加强业财融合程度

首先，建设财务共享中心之后要制订企业发展规划、加强绩效管理，有效融合业务和财务指标，互相兼顾、有效统一，实现业务、财务部门认识高度统一，联合助推业务和财务高度融合，促进企业战略目标的实现。

其次，完善业务部门的信息系统建设，将财务和业务信息系统打通，实现业财信息实时共享，从而有利于实时、全面掌握企业的动态消息，提高信息数据的准确性和有效性。

最后，要提高财务人员业务能力，熟悉公司的财务制度和经营战略，还要具备税务筹划、财务分析方面的能力，将财务触角向业务前端延伸;财务人员通过逐步提高业务能力，实现充分了解前端业务，建立财务管理和建筑业务之间的桥梁和纽带。

4.3 增强统一标准力度

财务共享服务中心是将企业具有可标准化的业务集中到共享中心进行统一处理，实现规范、高效管理的目的。所以，建筑企业必须强有力地推进各项流程标准化建设进程，为后续财务共享服务中心的建立做好准备，减少推广财务共享服务中心的困难。在规划设计财务共享服务中心标准化流程时，需要通过对现有流程的梳理，综合企业会计准则、企业内部制度规范及业务需要等相关因素和集团管控一体化发展的要求，不断优化，达到财务共享服务标准流程的要求，最终使流程落地。

5 结论

财务共享服务中心的建立是建筑企业一种创新的管理模式。打破传统建筑公司的财务运营模式，将集团和分公司的资金收付管理、固定资产管理、存货管理和总账管理集中到一个财务管理平台，有利于节约企业的运营成本，加强集团内部风险控制。同时，財务共享服务中心将整个集团的数据存储在一起，通过数据进行财务分析，获取更多的商业信息，为建筑企业的发展发挥更大作用。

参考文献：

[1] 李任.试论财务共享服务中心对建筑施工企业项目管理的提升作用[J].现代国企研究，2016 （2）.

[2] 张延辉.论财务共享服务模式对企业财务管理的影响[J].财会学习，2016 （1）：11-12.

[3]颜慧丽.集团企业财务管理中存在的问题及完善对策[J].中国集体经济，2017 （7）.