王攀

[摘 要]国有企业是国民经济发展的中坚力量，在明确新时代战略定位基础上，国有企业需率先实施质量与效率的变革。如何促进国有企业高质量发展及国有资产保值增值尤为重要。预算管理是企业管理的重要组成部分，是国有企业实现精细化管理的重要手段，有效的预算管理可以指导企业的运营，优化国有资源配置，进而促进企业战略目标实现。文章阐述了国有企业预算管理的现状及存在的问题，并对影响国有企业预算管理实施效果的因素进行了分析，提出了改善预算管理工作的对策，以求能切实提高国有企业的管理水平与可持续发展力。

[关键词]国有企业;预算管理;企业管理

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2020.27.102

1 前言

面对新经济形势发展需要，作为国民经济支柱的国有企业需不断提高企业管理水平及核心竞争力，进而向高质量、高效率发展模式转变。预算管理作为现代企业重要的管理方法，对促进国有资产的保值增值具有积极的推动作用。文章从预算管理机制、编制方法及专业能力等方面对国有企业现阶段预算管理存在的问题进行了探讨，并提出了提升预算管理效果的对策，以求提高企业内部管理效率，促进资源优化配置，增强企业应对风险的能力。

2 研究的必要性

预算管理是现代企业重要的管理方法，是企业实现精细化管理的重要手段，并已在国有企业中得到了广泛应用。由于国有企业资产的全民所有性，使得国有企业的预算管理具有区别于一般企业的特性：一是国有企业的预算管理是国务院国有资产监督管理委员会监督管理国有资产的重要工具，企业制定的预算可以为国有资产管理部门加快调整产业结构布局、促进经济转型发展提供重要的决策信息;二是国有企业预算的制定立足于政府的决策部署，具有行政性，且坚持稳中求进的工作基调。

作为国民经济高质量发展主力军的国有企业通过建立完善的预算管理体系，将企业的经营目标和战略任务有效地融入其中，并对预算的执行情况进行及时监控和分析，可以达到规范企业内部管理、防范规避市场风险与财务风险、增强企业核心竞争力、实现国有资产保值增值的目的。因此，面对新形势的发展需要，加强国有企业的预算管理是十分必要的。

3 存在的问题

3.1 预算机制流于形式

部分企业管理者对预算管理的认知不足，致使预算制度、流程等流于形式。一是管理者未能重视并积极支持全面预算管理工作的开展，没有把预算管理工作的理念在企业中推行开来;二是部分企业管理者缺乏战略眼光，往往考虑个别部门的短期利益关系，忽略企业的经营环境、经营目标及战略任务;三是部分企业预算的制定及调整，往往由财务部门员工对历年的财务数据进行调整，并未事先对企业整体进行全方位的考察与分析。这种参与度不高、执行不深入、适用性不强的流于形式的预算管理，将直接影响到企业规划与目标的实现。

3.2 预算编制方法不合理

部分国有企业预算编制方法较简单，且套用固定模板和格式。如企业习惯用上年度的预算为起点，根据销售额和经营环境的主观判断，自上而下或自下而上地调整上一年度预算中的各个指标，这种预算方法会导致预算指标不合理，预算的可行性差。另外，编制过程中各层级各自为阵，缺少有效的沟通与协调，容易产生较低层级用完预算或高层管理者操纵预算的问题，使得预算目标脱离实际。

3.3 预算管理能力不强

预算工作分工不明确、缺乏专业性等，易造成企业预算管理能力较弱。首先，预算管理工作分工不明确，部分国有企业员工认为预算管理工作是财务部门的事情，自己所要做的只是配合財务部门提供一些资料，且提供的数据也并不精确可靠;其次，在实际经营管理过程中，企业管理者往往将预算管理等同于财务管理，造成负责预算管理工作的人员无所适从，无法有效落实预算管理工作。另外，企业的管理人员缺乏专业性，在制定预算管理方案时，容易忽视企业的实际运行现状和经营能力，制定一些不切实际的指标。国有企业对于高水平的专业型人才的缺口很大，这严重影响了全面预算管理制度的有效施行。

3.4 预算管理的执行、分析与考核效果不理想

部分国有企业预算管理的执行、分析与考核流于形式，效果不理想。一方面，企业管理者在日常运营中关注的主要是安全和生产，而对预算的执行缺乏有效监控。预算目标下达后，只有财务部门关注半年度或年度指标执行情况，其他部门则事不关己的态度;另一方面，企业预算分析制度不健全，企业管理者往往只关注利润，看中的是财务部门出具的最终财务报告，没有定期召开预算分析会议，无法掌握预算进度和发现预算执行中存在的问题，例如部分公司简单的追求收入指标的完成，认为成本费用不超过上级下达的指标即可，没有考虑外部环境对企业预算的影响，也没有剖析预算执行偏差问题等。因此，预算考核力度匮乏，企业往往为了应付上级检查或审计，象征性的设置少量预算指标进行考核，由于缺乏对员工的宣贯，员工往往不知道自己的奖惩与预算执行结果挂钩，这与预算管理全员参与的原则相悖离，形成了无效的管理模式。

4 影响因素

（1）国有企业管理者对预算管理的重视程度。企业管理人员如果足够重视预算管理工作，并且深入学习预算管理的相关知识，综合考虑各部门的利益关系，积极调动企业内部组织和全体员工的积极性，将能充分发挥企业内部资源的最大功能，从而保证企业战略目标的实现;反之，如未给予充分的重视与关注，也缺乏战略眼光，将导致预算的编制与执行不能从企业的实际情况出发，会致使预算的适用性不强、执行不深入、参与度不高、考核力度弱等，进而直接影响企业目标的达成。

（2）预算编制方法的选择将直接影响预算管理的可行性。遵循经济活动规律，结合自身业务特点、基础数据管理水平及生产经营周期，选择合适的预算编制方法，制定与实际生产经营相符的各项指标，才能实现预算的决策与控制职能，有效指导企业的运营;如果企业未考虑自身的内外部环境，选取单一的预算编制方法，对数据进行简单的调整，容易导致预算编制与企业实际运营情况的脱节，对企业运营缺乏指导意义。

（3）预算管理人员的经验及专业性将直接影响预算工作的执行程度。预算是一项专业型很强的工作，对于从事预算工作的人员，既要擅于运用客观数据进行分析，又需要有丰富的经验进行主观判断，即对企业过去的经营情况有充分的认识，对企业目前的状况以及未来的目标有深入的了解，这样才能确保预算制定的可行性、执行的有效性及分析的客观性;反之，容易造成预算反复修改、执行力度较差及问题分析的滞后等，进而影响预算管理的实施效果。

（4）预算管理的执行、分析与考核力度是预算工作的重要环节。明确的职责分工、定期的预算分析及健全的预算考核，各部门按照预算进度开展工作，及时分析预算执行情况，并结合预算执行结果对员工进行激励，这将促使全员参与到预算管理中，进而形成良好的管理机制;反之则无法掌握预算进度，无法发现预算执行中存在的问题。只有部分员工参与到预算管理中，缺乏对执行情况的考核，这与预算管理全员参与的原则相悖离，从而形成无效的管理模式。

5 改善对策

5.1 以先进的管理理念来指导预算管理

全面预算管理作为国有企业的战略性重点，管理层需高度重视。通过逐级贯彻监督的形式，确保各层级预算工作都有管理层的重视和过问：一是健全国有企业预算管理组织体系，如设立预算管理委员会办公室，由企业负责人担任办公室主任，颁布预算管理各项制度，督促预算管理工作的实施，根据企业发展战略和年度经营目标，协调解决预算编制和执行中遇到的重大问题，带动各级领导和管理人员全面行动起来。二是明确财务部门的综合平衡和统一协调作用，业务部门不仅要提供科学可靠的基础数据，保证数据源头的准确性，还应参照各项预算指标开展经营工作，真正做到业务与财务的完整融合。

5.2 选择科学灵活的预算编制方法

国有企业应改变原有粗放式的预算编制模式，采用科学灵活的预算编制方法。一是遵循经济活动规律，从企业整体出发，统筹考虑企业各层级需求，将企业的各单位、各环节都纳入到预算编制的范围，即企业的业务预算、物资或设备采购预算、投资预算等都要统筹考虑;二是按照各部门、环节的独特性，选择适当的编制方法，一般情况下利润中心可采用增量预算法、费用中心可采用零基预算法等，这样不仅可以提高预算编制的效率，而且可以提高预算的准确性。

5.3 加强专业化预算管理人才的培养

预算管理是一项专业性很强的工作，专业的人才队伍是预算工作开展的有利保障。它需要既擅于分析客观数据，又有丰富的经验进行主观判断的能力，由于财务部门是预算最终的汇总和管理部门，故需设置专门的预算管理岗位，不能由一般财务人员兼任。其次，加强对预算管理人员针对性的培养，如在各业务板块不定期轮岗、定期培训及鼓励自主学习等，从而使其对企业过去、现在及未來的发展有深入的了解，这样才能确保预算制定的可行性、执行的有效性及分析的客观性，进而实现预算管理的目的。

5.4 建立动态化的预算执行、监控与考核体系

建立动态化的预算监控机制可以有效保障预算管理工作的实施。例如定期召开经济分析会议，比较实际成本费用与预算标准的差异，分析预算执行偏差的原因，如果是执行管理不严格，就应当优化考核企业的预算执行活动，实施合理的奖惩举措，让预算执行责任制落实到每个部门，如果是既定的预算标准已不符合企业现在所处的经营环境，就应适时修订预算指标，进而实现预算编制与执行监控的动态化。

6 结论

预算管理是一项涉及整个企业的全局性、系统性和综合性的管理活动，面对新经济形势的发展需要，国有企业加强预算管理是十分必要的。影响企业预算管理实施效果的因素是多种多样的，需要管理者更加重视预算管理工作，结合自身生产经营情况，不断优化预算管理机制、培养专业型人才等。有效的预算管理，不仅需要企业管理者把企业经营目标和战略任务融入其中，还应对预算的执行情况进行及时监督和分析，以便能发现问题或规避风险。

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