甄红

[摘 要]目前，中小企业在发展与实践过程中，仍然存在着方方面面的问题，文章从全面预算管理缺乏系统性、编制方法不科学、指标难执行分析了中小企业全面预算管理存在的问题。并提出提升全面预算管理系统性、提升全面预算管理编制方法科学性、提高全面预算管理指标执行力的对策，以期达到全面预算管理高效、科学，加快企业发展的目的。

[关键词]中小企业;全面预算;核心竞争力

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2020.27.086

1 中小企业全面预算管理概述

1.1 中小企业全面预算管理的概念

全面预算管理是指围绕整体战略目标而开展的一项全员参与统筹，对战略目标进行分解、计划、执行、考核、落实的管理活动。全面预算管理包括事前计划、事中控制和事后考核三个部分，合理的事前计划是起点也是执行的依据，事中控制是对过程的监督与反馈，而事后考核是一种手段，通过对标考核找出差距和原因，为进一步有效落实战略和验证计划可行性提出指导。

1.2 中小企业全面预算管理的必要性

首先，通过中小企业的全面预算管理，可以使中小企业的长短期战略目标通过科学的方法分解后得以具象化并实施。其次，通过中小企业全面预算管理，可以使一定阶段的工作有目标性，工作开展更加有序。再次，通过中小企业全面预算管理，可以提高员工参与企业管理的积极性、加强预算执行的力度，保障全面预算的实施。最后，通过中小企业全面预算管理，可以促进提高公司管理水平，加强部门间的协调配合，为企业提供考核数据支撑。

2 中小企业全面预算管理存在的问题

2.1 全面预算管理缺乏科学性

2.1.1 预算编制不科学、不全面

全面预算管理是对战略目标进行科学有效、逐层分解、逐层落实的现代企业管理手段。部分中小企业管理层对全面预算管理编制的规范性认识不足，认为次年预算仅由负责人判断或安排财务部门在上年数据基础上略加调整即可完成，无须多部门参与，忽视了预算全面性的要求。而财务部门不可能对中小企业所有部门未来发展的计划和指标均了如指掌，在信息不全面的基础上编制出的预算不具有科学权威性，执行过程困难重重，预算流于形式。

2.1.2 脱离企业战略目标

全面预算管理是以战略为基础，将企业战略管理与全面预算管理紧密结合起来，通过全面预算管理使企业长期发展战略得以实现。但很多中小企业因为编制全面预算时对战略目标领悟不够透彻、预算分解不够专业，编制并实施的预算缺乏战略相关性。有时甚至与中小企业战略相背离，出现短期行为，导致预算与战略偏离、目标无法实现。

2.2 全面预算管理编制方法不先进

2.2.1 全面预算管理编制不规范

在现实工作中，部分中小企业的全面预算编制工作不够专业，预算编制通常是在往年数据的基础上采用增量预算的方法进行简单加乘，缺少数据分析的过程。比如，预算编制前，未对目前存量业务的产值转化能力、次年市场规模、可取得新增业务及产值转化能力、次年现金流、投融资需求、管理能力和体系建设等影响因素全面梳理，过程中各部门也未进行分析报送，年度预算的数据不具有科学性和可行性。

2.2.2 全面预算管理信息化水平不高

全面预算管理是一项全面、系统的综合性管理过程，预算管理过程中涉及财务、生产、销售等多个不同领域，需要大量的数据统计、运算、交叉分析以及表格填列，但是信息化管理在中小企业预算工作应用中并不普遍。中小企业传统的全面预算编制方法一般采用Excel表格进行统计，执行中也基本依靠人工对标控制。财务人员工作量大而且在信息反馈的时效性、准确性、及时性上效果差，影响了预算执行的效果。

2.3 全面预算管理指标难执行

2.3.1 全面预算管理体系不健全

首先，中小企业预算指标经常超出其可努力实现的范围。既然指标根本不可能完成，那么预算执行时就很难形成合力共同推进并保障实施，预算形同虚设。其次，中小企业在预算执行过程中应对市场变化的反应不灵敏，预算计划偏差率大且纠偏不及时，易使中小企业全员对预算结果失去信心。最后，中小企业在制度保障上不够健全，很多管理层对预算管理严控不理解不支持，甚至超越制度安排预算，预算的执行效果大打折扣。

2.3.2 全面预算管理考核机制不健全

中小企业全面预算管理的执行效果很重要的一部分取决于是否设置完备的考核机制。考核是行动的风向标，考核结果也为考核评价部门提供数据支撑。但目前已实行全面预算管理的中小企业中，普遍存在考核不力、流于形式现象。具体表现有考核部门不明确、考核事项不具体、考核标准不量化、考核结果不透明、考核效果不理想。考核定性权重大于定量权重难以量化，考核事项含糊其辞缺乏标准，考核打分凭借关系评分不客观。责任主体业绩不能被真实客观地反映出来，联动的绩效奖惩激励也会不合理，容易挫伤员工的工作积极性，阻碍全面预算管理的实施。

3 完善中小企業全面预算管理的对策

针对中小企业全面预算管理中存在的问题，文章从三个方面提出了解决中小企业全面预算管理的对策。

3.1 提升全面预算管理科学性

3.1.1 调整预算编制思路

全面预算管理是对中小企业长、短期规划的分解与各年度的任务分工，需要企业从上至下全员的参与，而不能仅由财务部或是少数领导层轻易决定。第一，要转变中小企业管理层对全面预算管理工作的认识，同时在企业内宣导，提高中小企业内部员工对参与全面预算管理的认识，愿意在预算工作上给予支持和配合。第二，在中小企业内部成立全面预算管理委员会，由企业负责人任委员会领导，财务部门牵头，业务、生产等部门共同配合启动全面预算编报工作。通过共同讨论、互换信息，科学有效地对目标逐层分解逐层落实，使全面预算管理的数据更加有权威性、科学性，利于执行与考核。

3.1.2 围绕战略目标开展全面预算管理

战略目标包括长期战略目标和短期战略目标，中小企业全面预算管理要想对战略目标领悟透彻、计划分解专业到位，应通过以下三种方式。第一，要提高决策层对战略导向全面预算管理的认识，从战略高度思考如何有效地对战略目标进行分解、转化为任务。第二，围绕战略目标对任务逐层分解到不同期间和部门，通过分期分步骤可量化的具体措施来落实目标。第三，在全面预算执行中要以战略目标结果为导向加强考核，确保全面预算围绕战略目标和任务展开不偏离，发挥其应有的作用。

3.2 提升全面预算管理编制手段先进性

3.2.1 提升全面预算管理编制规范性

中小企业编制全面预算前，可以采用两轮“自上而下”和“自下而上”的编制方法。第一轮工作的目的在于管理层摸底下级部门真实的存量数据和保守可完成的目标范围。第二轮工作是分析加工调整定稿的过程。中小企业管理层围绕战略目标将预算额度大体框定，第一轮“自上而下”下发各部门，要求在框架内编制后将预算数据“自下而上”上报至上级预算中心进行汇总审核。之后，预算中心通过对战略目标与报送数据的差异分析找出平衡点，将调整后指标“自上而下”下发并“自下而上”反馈，经预算中心审核后最终确定。

3.2.2 提升全面预算管理信息化水平

利用ERP、OA等信息化软件，使中小企业全面预算的编制、执行、监督与考核均纳入系统平台实时处理、反馈，摒弃原有的Excel表格手工编制的方法。规范预算信息报送流程和统一标准化信息的填报，提高数据的时效性和应用性。比如，企业KPI考核指标，可以设计每天上班前推送数据看板至管理层手机，随时了解考核指标完成情况和偏差率，激励责任人思考原因并积极改善。

3.3 提高全面预算管理指标执行力

3.3.1 健全全面预算管理体系

首先，企业要以务实的心态根据实际情况编制切实可行的战略目标和全面预算指标，使指标能落地、预算可执行。其次，加强过程监管，及时对标分析预算指标的偏差原因并果断纠偏。最后，加大对预算执行部门的支持力度，加强预算审批流程监管，杜绝超越制度安排资金的现象，对没有按期报送预算的费用严格把关，提高预算执行力度。

3.3.2 加强全面预算管理考核机制

全面预算管理考核要围绕中小企业战略目标的分解事项，科学地设计预算考核体系，既要保障各层级经努力可实现考核指标，又要尽可能量化权重较大的关键考核指标弱化定性的软指标，便于考核还能体现公平公正透明。如产值、回款、融资、项目验收通过率等关键指标就可以根据不同部门设置具体的考核金额或比例，同时提高考核权重。而安全生产、部门协作等辅助指标可以适当降低权重，减少人为打分的干扰。以此向员工传递努力就有收获、幸福是奋斗出来的积极导向，激发员工的正能量和无限潜能，同时提升企业的凝聚力，保障全面预算管理目标的达成。

4 结论

中小企业全面预算管理是围绕企业战略目标制定并保障有效实现的手段。当前中小企业的发展参差不齐，全面预算管理工作要想成熟开展依然有个逐步完善的过程。针对这些不尽完善的地方，一方面通过提升预算管理意识，健全预算管理体系，规范预算编制方法从前端加以引导改善;另一方面通过加强过程执行与监督，加强预算管理考核机制，使全员工作积极性和斗志得以激发，使全面预算落地得以保障，从而推动企業更全面、更科学的发展。

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