尹鲲 仲田田 王炳臣

随着现代医院管理制度的不断推进，医院内部的管理逐步从粗放式管理向精细化管理转变，对从事日常管理的职能科室主任提出了更高的要求。而职能科室主任作为医院中层干部是医院人才管理的重点，如何考核职能科室主任，达到人才管理，提升组织绩效的目的是十分重要的。本文以某三甲医院职能科室主任考核体系为基础进行研究，通过考核体系的设计和实施得出考核结果并将考核结果运用到管理中，从而提升职能科室主任的管理能力及提高医院综合管理水平。

职能科室工作性质、任务目标的差异性，对职能科室主任考核的实践较少且考核维度较为单一。职能科室相比医院临床科室来讲考核难度大，考核指标难以量化，不同部门由于分管内容不同考核标准不好制定。但是对于职能科室的考核，尤其是科主任的考核，是非常有意义且是必要的。从现代医院管理角度而言，管理是生产力，而医院的管理职能是通过职能科室去实现的。在医院的管理中职能科室是枢纽，反映了医院是否能够通畅地上传下达;职能科室是责任，反映了医院管理能力的强弱;职能科室是镜子，反映了医院工作作风的好坏。

一、考核体系

1.考核范围和原则。①考核人员范围。考核人员范围包含全部职能科室主任，如果被考核者任期不满一年，不被纳入考核范围。②考核评价原则。坚持客观、公正、公平原则;坚持年度考核与日常考核相结合原则;坚持全面考核原则。

2.指标选择。考核指标的设计关系到整个考核评价效果及评价结果有效运用的合理性。职能科室主任与业务科室主任工作相比，具有事务性工作多、工作内容的突发性和临时性等特点，工作的延展性和不可量化性较高。因此，如何合理设计考核指标成为考核的重点和难点。在综合观察职能科室工作的特性后，通过两个维度进行指标体系的设立，即量化考核和综合测评，并对两个维度赋予不同的权重。①量化考核。量化考核是指将可量化的指标通过月度考核结果汇总得出年度平均量化考核结果，并按照30%的权重计入年度考核中。量化考核维度包括科室内部运行、日常工作管理、质量安全与运行指标、部门间协作、成本控制、指令性任务完成、医德医风和精神文明建设、科室专项工作。另设置加分项，如果当月具有创新性开展工作，重大应急事件预警处理到位，出色完成指令性任务或获得省级以上行政部门表彰等事项可获得额外加分。可量化的每项考核内容均包含具体的完成内容和标准，考核者为医院质量管理部门和相应职能分管科室。②综合测评。年度综合测评采用定性指标的考核方法，全面绩效考核方法是通过被考核人的上级、平级、下级和服务的客户来获取有效的考核评价信息，从而区别于被考核者个人的评价，进而通过综合分析各方面意见，明确被考核者的表现，并将考核结果运用于被考核者的绩效改进中，最终使被考核者明确自己的长处和短处，达到提高绩效的目的。本文中全面绩效考核指标设立五个维度，分别为管理能力和工作激情、大局意识和执行力、创新意识和奉献精神、团对建设和协作能力、廉洁自律意识。考核者分别为其中上级为院领导，平级为职能科室主任，下级为支部及科室同事，服务的客户为业务科室管理者代表和职工代表。

3.考核模型。考核指标的设立，确定了考核的具体内容，建立了考核的路径，考核路径的确立形成了考核体系的模型。考核体系的建立，明确了考核的方向和维度。量化考核通过质量监督部门逐月进行，综合测评则在年末由人力资源部组织进行。综合测评是被考核者通过述职演讲的形式，陈述本年度工作完成情况和取得的成绩，存在的不足，以及下一年度的主要工作思路，述职完毕后由考核者进行打分。（年度考核采用360度考核方法，上级为院领导（50%），平级为职能科室主任（20%）和职工代表（5%），考核分数为100分。

二、研究结果分析

1.描述性分析。本模型的测评对象共计23人，对数据进行描述性统计分析发现，各科室量化考核分数间差异较小，各科室量化考核分数均值为29.16分，与最大之间差别0.82分。通过量化考核的描述性统计分析，可以得出日常工作中各职能科室在任务性指标的完成性表现优异，说明职能科室领导者能够带领科室人员实现目标管理。通过点对点发放测评问卷，得出综合测评数据。综合测评结果显示，在五类人群中院领导测评维度测评较其他来讲波动较大。院领导维度测评满分30分，在对23位职能科室主任的打分中，最低分23.73分，最高分27.10分，方差值为0.955，分之间差异较大，说明院领導对各职能科室的满意度是有区别的且区别较大。

2.统计性分析。综合测评由五个维度组成，对综合测评维度进行信度分析得出α系数大于0.8（α=0.92）表明量表内部信度良好。通过因子分析检验数据的聚敛效度，样本数据显示该变量的KMO值为0.76，并表现出0.000水平的显著性（p=0.000<0.05），因此适合做因子分析。通过运用主成分分析法提取因子，并用最大变异转轴法进行因子旋转后得到一个主成成分，总方差解释比例76.371%，说明管理能力和效果、大局意识和执行力、团队建设和协作能力、创新工作情况、廉洁自律情况五个维度能够很好的代表综合测评。对量化考核和综合测评结果进行加权计算，得出各职能科室主任的综合得分并得出排名。对总成绩排名进行划分得出优秀、良好、合格和不合格四个等级，考核评价结果作为下一年度科主任聘用、岗位调整等的主要依据，同时将考核结果反馈给个人，用于绩效改进和管理能力的提升。

三、结果与讨论

1.研究结果。通过对考核结果的分析，可以发现不同的职能科室主任的得分不同，同类别工作性质的以及不同工作性质间的考核成绩均有差异。通过对考核结果的分析可以用于人才管理和工作改进，进而达到用人、留人的目的，提升人才管理水平。考核结果与绩效工资发放比例挂钩，则要求职能科室主任重视科室管理，考核结果代表了职能科室主任年度表现情况，是个人业绩和管理能力的表现，通过考核对职能科室主任有了更加全面的了解。从干部选拔使用的角度，对考核结果较低的职能科室主任分析其原因，进行工作的改进和管理能力的提升，或采取适当的措施如调岗、职务任免等优化干部队伍，达到人岗匹配，实现人才管理的最优。

2.研究讨论。本文中考核体系的建立和分析，是对于三级医院职能科室主任考核的实践和探索。考核指标涉及面比较广，可量化指标多，对职能科室主任管理效能、管理水平、工作业绩等进行了全面分析。考核体系建立的重要价值在于职能科室中层干部的能力开发。其价值主要包括两个方面：一是可以帮助科主任提高对自我的洞察力，更加清楚自己的强项和需要改进的地方，进而制定下一步的能力发展计划;二是激励科主任不断改进自己的行为，年度考核正是将这种差距明确地呈现给受评人，从而激发起他们积极向上的动力。

该指标体系的建立是从综合的角度对职能科室主任进行考核的探索，通过分析发现，该指标量化指标和定性指标间是具有交叉的，量化中带有主观的成分，且整个考核体系中综合测评占比较大，容易因为主观因素造成考核结果的差异性。在后续的实践研究中，应该进一步优化测评维度，丰富测评问题，以此来避免主观因素带来的差异性。

（作者单位：山东省血液中心）