郑向东

2020年春节前后，新型冠状病毒在我国传播开来，鉴于病毒极强的传播性，各个城市均陷入了不同程度的恐慌，而感染人数的爆发式增长也对我国现有医疗体系提出了前所未有的挑战。在此关键时刻，是一线医护人员坚守着治病救人的信念，义无反顾投身到这场结局无法预知的疫情攻坚战役中，用自己的热血和生命与病魔搏斗。那么，在这样一个特殊的背景下，医院现有的人力资源管理体系能否给一线医护人员带来全面、完善的保障呢？基于此，笔者就医院现有人力资源管理体系所存在的问题展开分析，并提出几点解决对策，希望能够对我国医疗卫生系统的进一步发展有所帮助。

一、医院人力资源管理存在的问题

1.人力资源编制问题。目前，随着医疗体系的逐步市场化，为拓展市场，各大医院纷纷走向了扩建的道路。而规模增加的最直接表现，就是床位的增加、科室的增加，那么对于临床医护人员的需求量自然也会呈现井喷式的增加，但是由于受到相关部门核定编制数的限定，现有编制岗位无法满足招聘需求，医院只能通过大量招聘社会用工的模式来引进人员。但同岗不同编的这种模式，无法完全做到同工同酬，对非编制人员来说，医院的这种合同制招聘，无法与编制人员获得同等待遇，久而久之，自然就缺乏安全感，导致人员流动性较大，在工作中也难以全身心地投入进去。

2.竞争及服务意识问题。一直以来，医院工作都被人们视为“铁饭碗”甚至“金饭碗”，久而久之，养成了医疗从业人员自视甚高，缺乏竞争和群众服务意识。尤其是大医院当中，由于国家的支持和优越的设备资源，很多都难以将患者的服务意识放在第一位。目前，随着私人医院的大量崛起，加上国家医保的普及，大医院正逐步失去先天的优势和地位，市场决定板凳，患者不再只有单一的选择，在同样的医疗能力下，自然要更多地比拼服务能力，哪家能够带来更良好的就医体验，患者自然就会去哪家。

3.薪酬激励制度问题。有调查表明，90%以上的医护人员离职的主要原因均是待遇问题得不到有效解决。目前，大多数医院均是采用岗位绩效激励制度，绩效评价作为工资的发放、奖惩、职务升降等多方面的基础和关键所在。从一般企业绩效构成来说，普通职工的收入是由岗位工资、绩效工资、工龄工资、津补贴以及奖金等几部分组建而成。职工的职称职务和学历学位等因素决定了其岗位工资，绩效工资则包含基础绩效工资和奖励工资，一般而言，个人的绩效工资受到科室总绩效的影响。就医院而言，在真正的薪酬评价过程中，相关人员往往只重视考核，而忽视激励部分，导致薪酬分配很难起到良好的竞争和激励的作用，容易造成一线医护人员的付出与收入出现严重的不对等，进而导致人员流失严重，不利于医疗卫生行业的健康、可持续发展。

4.人才培养问题。由于医院的特殊性，医院的管理者多数是来自临床一线人员，他们本身医疗业务能力强，但在管理的专业性上与其他专业管理人员相比仍有较大差距，而管理知识的缺乏又会直接造成管理效果难以达到预期目标，换句话说，目前大多数医院所实行的人力资源管理体系均未能真正实现科学化、专业化。其中，最典型的问题就是对内部人员培养的重视程度不够。大家知道，当前医疗技术日新月异，医疗行业也成为了更新换代十分迅速的行业，技术的更迭需要大量的时间去学习和培训，只有这样才能有力提高临床医护人员的业务能力。而在固有观念中，人员培训往往被视为无效投资，但其实，对于人才的培养是人力资源管理当中最大的输出项之一，也被视为最具回报率的投资之一，其可以最大程度提高单位的经济效益，节省各方面的成本。目前很多医院往往只重视对于外部人才的引进，却忽略了内部人才的培养。一方面造成内部人员的成长达不到经济社会发展的需求;另一方面，外部人才的引进成本往往会超过企业的成本预算，最终极易造成管理成效不显的双输局面，不利于医院的良好发展。

二、医院人力资源管理的优化策略

1.树立正确管理理念。对于单位而言，人力资源就等同于战略资源，而在竞争激烈的医疗行业中，想要脱颖而出，就必须牢牢掌控住手中的人力资源，也就是人才。具体而言，首先，医院领导层必须正确的认识并对待人力资源管理，它并非是简单的人员考勤管理，也不是简单的岗位管理，其直接影响着企业的发展方向。其次，在人员招聘方面，要不遗余力的创造良好的岗位条件，不拘一格，摒除掉“重学历、轻能力”这种老旧思维，将人力资源打造成多元化的、百花齐放的人才梯队。再其次，专业人做专业事。人力资源管理是具有极强的专业性的，医院应将此类专业岗位交给专业人员进行管理，让医疗技术人才去负责人力资源管理，既是对人才的不尊重，也浪费了两个重要岗位的人才储备。一位优秀的管理者，应该梳理正确的人力资本思想，重视人力资本的增值价值，而不能只重视短期利益而不顾长远的发展效益。只有建立专业管理体系，才能更有效地获得职工的认同和配合，使其更好地贯彻单位的人才管理理念，促进人力资源管理优势的形成。

2.建立健全绩效评估制度。要想建立一套健全的绩效评估制度，首先，要建立完善的考核标准，这个考核标准要综合考虑到各专业的需求、各科室的配置、各岗位的劳动强度、各级别的工作覆盖面等，比如内科和外科，急诊与普通门诊，儿科与其他科室，因为专业的不同、面对患者的劳动强度不同，考核标准理应不同，它需要真实的反映出个人工作业绩和岗位特色。其次，要根据考核标准明确考核内容和指标，要凸显岗位责任大小、工作风险程度、工作含金量、工作效果、工作态度等方面内容，使得职工能够通过考核正确的认识到自己岗位的重要性，提升职工的归属感和责任感。再其次，所有的考核评价需要客观、公平、公正，经得起推敲，要定期公示，做到透明化、公开化，绩效评价结果要拉开差距，避免吃“大锅饭”，要向关键岗位倾斜，要向认真负责、业务能力突出等职工倾斜，侧面引导职工积极向上的工作情绪，同时也建立起正向的竞争激励氛围。

3.出台人员激励办法。对于人员激励，具体可分为物质激励和精神激励，物质激励可包括工资奖金、法定福利，精神激励可包含各类的职称、评奖、职位晋升等方面。其一，设立多样的浮动激励制度，例如奖金分配、企业分红等，将职工与企业紧密相连，可多方位给职工带来幸福感和归属感。此外，医院要充分了解职工的所想所需，通过激励办法不断提升自我价值及企业认同感。其二，除物质激励和精神激励以外，还可建立目标激励办法，通过建立适当的目标，将组织目标同个人目标相结合，鼓励职工努力工作，朝着目标方向进步，对此，可尝试让职工参与到医院目标的制定当中，增加职工的主人翁意识，充分发挥其积极性和创造性。其三，建立健康的岗位竞争激励办法，通过竞争上岗的办法，优胜劣汰，激发职工的潜能，获得更优质的岗位分配，使得医院获得长久的动力和活力。其四，要创造合适的场合和机会，让管理者同一线职工面对面，共同交流工作的进展及存在的不足，认真听取职工的意见和建议，确保职工的参与感，而在此过程中，管理者也可以充分发掘基层人才，这样既有利于职工的发展，也可以有力提升单位的生命力。

4.建立人才培养计划。人才的培养，需要有科学而完善的长期计划，也要有简短有效的短期方案。一方面，要引导职工清晰的认识到单位的人才晋升渠道，要为个人建立科学的职业生涯规划。人才培养的覆盖面要全而廣，要做到全员能力提升，不落下一人。在全面培养的基础上，还要实现重点培养，从面到点，引导职工做专业带头人，重视中、高级职称人才，全力培养成行业领先。另一方面，医院作为管理型企业，除临床医疗专业，同样也要注重管理型人才、服务型人才的培养，将特殊的医疗专业同单位的管理相结合，增强职工的服务意识，在培养全面型人才的同时，通过科学现代化的管理手段全面提升医院的服务能力，确保医院竞争效益的最大化。人才培养的形式是多种多样的，既可以从专业机构聘请讲师进行面对面授课，也可以选拔人才进入高等学校进行继续教育，还可以选拔优秀人员去先进的实验室进行实践学习等。

三、结语

人力资源是一家单位实现稳定发展的最重要的推动力，尽早实现人力资源管理的科学化、体系化，对于现代企业的发展而言是至关重要的。未来我国经济社会的发展会越来越快，人们对于医疗行业的要求会越来越高，医院所肩负的使命和单子也会越来越重，对此，医院要在进一步提升医疗专业技能水平的基础上，结合单位实际，建立科学的人力资源管理制度，在防止高端人才流失的同时，更好地为患者服务。只有这样，才能有力提升本单位的综合竞争力，促使医疗卫生行业的健康、蓬勃发展。

（作者单位：自贡市第一人民医院）