魏浩征

用工变革迫在眉睫

2020年春节前后，新冠肺炎疫情爆发，线下经济几乎全部停摆，在家里隔离的每一天都能听到企业停工停产和经营困难的消息。各地陆续恢复生产生活秩序后，幸存下来的企业要设计活下去，而面对骤变后的VUCA时代，意识到要变革的企业不在少数。

在过去的五年、十年里，中国市场乃至世界市场的很多事情其实是清晰、可预见、可落地的，但是新冠肺炎疫情爆发以来，各行各业各领域“黑天鹅”“灰犀牛”事件几乎成为常态，人们的心态似乎乐观了起来，可面对已经开启的未来世界中的不确定性、随机性、概率、混乱，如何生存，又如何从幸存到逆袭，成为企业逆水行舟里不进则退的思考。

灵活用工、共享用工、远程办公是因疫情产生的新常态，虽然这些业态在疫情之前已然存在但却一直推行困难，而改变来得如此之快，让人来不及思考。种种新的现实情况也在不断挑战存在了百年的科层式组织，如同其他新业态一样，不少企业也开始期望管理、组织架构能突破固有的限制，更加适应后疫情时代面向未来的社会与市场。

7月15日腾讯因为“每天在岗时间不足8小时”开除员工而登上热搜，引起舆论热议，腾讯劳动争议事件其实是疫情发生以来社会雇佣矛盾的一个缩影，根据仲裁及法院的消息，劳动争议案件在春节前后激增，而预计在未来较长一段时间里这种态势不会改变。

理性解读劳动纠纷高发现象

也许腾讯事件并不是大众所看到的那么简单，其背后一定是有很多深层次原因。但如果单以每日在岗时间不足8小时作为解雇的理由，通常是四种情况：第一种迟到，第二种早退，第三种旷工，第四种擅自离开工作岗位。企业如果能落实证据，从违纪的角度进行解雇操作，法律上是能够获得支持的。

当然，这种操作对公司的举证责任以及规章制度的全面性和合法性的要求是相当高的，如果举证不被采信，公司方将要承担不利后果。而从企业管理角度，在岗时间其实对于现代企业特别是知识型组织来讲不是那么重要，因为在岗时间跟绩效、价值创造、客户服务需求满足是不能画等号的。企业要生存，要往前发展，靠的是提升绩效、创造价值和满足客户需求，而不是让员工坐在工位上耗时间。

春节以后劳动纠纷案件激增，主要有两个原因，一个是历年春节前后本来就是劳动争议高峰（离职高峰和绩效奖金争议高峰），再加上疫情复工推迟，就导致积压的案件和新的案件都堆在了一起。另外因为疫情，很多企业的生存压力非常大，为了活下去，会采取减薪、降薪、缓发薪资、解雇裁员的做法，引发争议，所以会有一个爆发的高峰。

同时，我们也能看到，从国家到地方，面对今年的特殊情况陆续出台了一系列特殊政策，这些政策本身对员工的保护力度是空前的。但一开始大家对这些政策的理解、掌握、学习不可能完全一致，很多企业很难完全按照政策去做，这就会出现一个理解、落实上的矛盾。所以，基于以上的这些情况，相信今年劳动争议的数量会一直保持高位。

当然，在争议当中备受煎熬的不只是当事员工，劳动纠纷对留任员工的影响，对企业未来成长性、组织活力的破坏力并不亚于一场疫情。另外，复工以后，企业如何能建设出新的适应不断变化、具有弹复性的员工队伍，似乎也不是以往的经验所能提供依据的。

由此，也浮现出关于企业用工关系的疑问：为了帮助企业在未来10年实现复苏和繁荣，在具有破坏性、不确定性和不断变化的环境里实现成长，企业是否需要组织具有足够联接性、弹复力？用工关系、组织架构是否需要比以往更能激发员工潜力，使其能持续成长？近日，有网友在社交媒体上表示，阿里和蚂蚁集团已经在内部明确传达取消员工周报，一些管理者也私下传达，除了周报之外一些不必要的会议也都会逐步取消，包括疫情影响下因为远程办公需要而召集的早会。对此，阿里回应确实已经取消了强制周报，同时杜绝形式大于内容、没有思考价值的PPT，不鼓励低效率的加班。

周报是日常管理的“必备品”吗

传统管理思维中，周报几乎是一个“必备品”，但换个客觀的角度，周报其实也是一种监督，体现的是管理者对下属的不信任，因为公司不确定员工是不是能够在工作时间全身心投入工作，而采取的监督监控。

阿里取消周报的做法则体现出了另外一种态度：信任员工，把员工视为成年人。这其实与塞氏变革五大理念的第一条是一致的，塞氏变革相信员工会对自己的事情负责，并不需要监控。笔者认为这种对待员工的态度是非常值得国内企业去借鉴的，塞氏研究院全球总部做过一项调研，结果显示企业里面98%的员工都是值得信任的，而旧有管理体系里面针对不超过2%不可信赖员工做出的管控最后会扼杀98%值得信任员工的积极性。比如说一些没有必要的会议、报告、完全走流程的管控，其实都会降低员工的主动性，降低团队的活力，降低团队的创新能力，也会降低整个企业的运行效率。

阿里把员工视为成年人，认为员工自己可以对自己负责、对结果负责的态度，笔者认为代表了未来企业的一种趋势，绝大多数员工是值得企业信赖的，基于这点企业取消一些不必要的流程、管控，可以把注意力更加集中在以绩效、效率、创新、客户价值为优先来调动资源上，实现运营成效，这样所能取得的竞争优势，相信是要远远大于管控所能产生的效果的。

虽然不是对于科层式管理的彻底颠覆，但阿里的部分“放手”“放权”“放松”确实是疫情后组织反思的结果。而在世界另一端的巴西，作为一家年轻人最想去的公司的老板，里卡多·塞姆勒对于劳工关系的创见似乎更加通透。里卡多说：“我不想知道你们（员工）花了多少天休假，也不想知道你们在哪工作。让我们做一个约定：你每周要售出57个器件。如果你在周三之前就卖完了，那就赶紧去休假吧。不要给我们制造问题，否则我们就得买新的公司，我们就得把我们的竞争对手买下来——就因为你卖了太多器件，我们就得忙到不可开交。所以，赶紧去休假吧，周一再回来继续干活儿。”

可能在很多人看来闻所未闻，但里卡多却通过这样新型的劳工关系以及组织新模式，让濒临灭亡的塞氏公司变得繁荣，并且在巴西通货膨胀的危机时期公司实现逆流而上，生产率提高近7倍，利润翻了5番，企业年均增长47%，人员流失率多年低于2%。

如何看待新型组织运行方式

塞氏企业的管理方式确实颠覆了很多企业的想象。但塞氏的做法其实传达了一种理念：企业要想获得长足的发展，最终靠的不是公司的利润导向，而是整体企业的驱动力。就是当你把眼光放长远，员工如果能够在工作当中展现出自我决策、自我驱动、自我管理的能力，每个人内心里都想把自己的事情、公司的业务做好，合起来企业就会具有强大的驱动力，这样的动力相比目光只盯在短期的利润、业绩上显然后劲儿更大。

很有意思的是，当我们把腾讯、阿里和塞氏三个样本横向对比，会发现他们其实都涉及企业管理发展理念，关于企业发展的思考离不开时代背景，在过去的工业化时代，员工的执行力、效率是企业最看重的。但是现在到了数字经济时代，人力越来越多地被机器、人工智能所取代，在很多领域，机器、计算机比人做得更好，这样的情况下员工的主观能动性、创新力才是用工的重点，而管理上如果没有跟上时代变革的脚步，争议、碰撞在所难免，这其实也是组织内部呼唤改变的一种特殊的“声音”。

2014年，阿里以IM為切入点创办了钉钉，彼时社交领域几乎被微信所垄断，而疫情引发的大规模远程办公，让钉钉的下载量首次超过微信，截止3月31日钉钉用户数已超3亿。

同样从疫情中“受益”的还有灵活用工模式，疫情以前，我国灵活用工的渗透率很低（2017年为9%，其中劳务派遣占8%，狭义灵活用工为1%）。而复工以后面对激增的市场需求，盒马鲜生、每日优鲜、叮咚买菜等急需人力的生鲜电商及配送行业大胆尝试了“共享员工”，突破了疫情前的种种观念、制度壁垒，缓解了企业成本压力，提升了业务灵活、敏捷度，甚至进一步拓展了市场。

远程办公、灵活用工等模式都是基于疫情特殊时期的快速变革，是短期的攻坚战，也是日后新常态的开端，而从危机中深刻思考如何通过转型升级提升企业韧性、灵活度，构建更加敏捷的组织和高效的团队，则是对企业更加深远的影响。

疫情的负面影响不需赘述，但英国前首相丘吉尔曾说过，“不要浪费任何一次危机”，危机其实也是企业变革的最佳时机，例如变革阻力在钉钉、灵活用工的例子中就几乎为零，疫情反而是起到了打破思想桎梏、创新演变的促进作用。