何欣

在组织当中，人才能力不足的问题往往是未来战略变化带来的组织能力新挑战，这就涉及“组织赋能”问题，需对人才意愿、能力、工具、力量等方面予以加强，解决“愿不愿、能不能、会不会”的问题。但在赋能之前，首先要对人才的能力有足够的了解。

组织在开展人才评价工作时，往往存在四种典型风险，制约人才评价工作的效果，造成人才现状“不公不明”，阻碍组织对人才的任用、提拔、考核。接下来，我们就分析一下这些典型风险以及应对的建议。

典型风险一：不清不楚

在开展打造组织人才标准这项工作时，人力资源团队需要和业务管理者有清晰的对接，明确业务管理线对人员的各项需求，才能有效梳理出岗位说明书和胜任力，甚至规划出人才画像这样相对复杂的工程。但在这个过程中，业务管理者如果难以描绘出明确的能力要求，则很有可能使得HR在错误的道路上越走越远，或在布满迷雾的山路里蹒跚，导致双方协同困难。因此，这项工作必须做到简单、精准。

从简单的角度来讲，业务管理者最擅长的就是直接提出某个岗位要做什么，即岗位职责，但并不一定很清楚这个岗位应该具有的胜任能力或行为特征。那么HR可以做的事就是，从业务管理者那里获取岗位的基本职责要求或初步的能力描述，再通过公司内部同类岗位、同行业类似岗位的比对，分析出本企业的岗位胜任能力，并与业务管理者反复讨论，由对方根据经验确认。这样一来，就等于先让大家有个靶子，讨论起来也会相对容易一些，尽力避免业务负责人在谈能力要求时不清不楚的情况。

从精准的角度来讲，我们所要描述的能力项不要过于“精细”，而要“精准”，即需要什么能力就谈什么能力，准确描述而不需要写得过细、过多，导致标准体系臃肿繁杂。

典型风险二：劣性评价

人才的“劣性评价”，是一种典型的以管理者的亲疏关系、个人好恶、了解程度为标准的人才评价方式。这种现象在内部人才选拔、发展中极为常见，很多管理者都犯过类似的“错误”。

我在一家企业担任商学院院长的时候，年底要评价出我的四位直接汇报对象（总监级）的工作情况。A员工的能力不错，我给他打了98分；而B员工的能力和A一样，我却给他打了97.5分。在组织考评中，如果两个员工的能力一样出众，少0.5分就有可能往下降一个评价档位。这是因为什么呢？

让我如实地描绘一下当时的场景：

当我给B员工打分的时候，虽然他的工作任务完成得不错，但随着打分的进展，突然间他两周前开会跟我公开产生争执的那个场景，随着他的名字飘进我的大脑，而且“挥之不去”。这种不愉快的感觉是如此强烈，以至于我看到“协同能力”这个评价标准的时候忍不住想：“既然你跟领导都协同不好，那么怎么能跟其他同事协同好呢？”于是，这一项我扣掉了0.5分。

事实证明：所有的“劣性评价”，都能找到一个主观标准作为出口。

当我对一个人有刻板印象、不愉快的感受的时候，恰好有类似的主观评价标准，那么我很容易就以此作为评价依据，且言之成理。比如，案例中我把一个会议上的争执，看作“协同能力”不行。既然我作为一个职能管理者，作为一个相对懂点人才评价的人都会犯这样的错误，那么我就有理由相信，大量的一線业务管理者也会犯同样的错误，而且屡见不鲜。

上述事例，只是“个人好恶”的例子，还有管理者因为“亲疏关系”给出劣性评价。比如，老王是我的亲信，我给老王的评价分数可能就更高。实际上，“亲疏关系”这一项，如果是以能力为基础，那么按照“用熟不用生”的管理原则，也有其道理。试想，我把一项工作交给小李，说了三遍小李都不知道我要什么，但给老王一个眼神，他就麻利地出去把事情办妥了。显然老王和作为管理者的我默契程度更高。任用亲信，从本质上来说也是为了更好地做事——整天和一个与你发生矛盾冲突、默契度低的人反复磨合，事情是做不好的。当然，这依然是以亲信有能力为基础的，如果亲信能力强且忠诚度高，那么就可以称之为“幕僚”“又红又专”，这是没问题的。

但现实当中，更多的是关系亲近但能力极差的所谓亲信得到重用甚至提拔，这就违背了“绩效导向”的原则。任何时候，能力都是评价员工的基础。如果仅凭“亲疏关系”作为评价标准，那么组织成员就会投领导者所好，致使劣币驱逐良币，使优秀者惨遭淘汰，剩下只会溜须拍马而没有能力的人。如此，组织离衰亡也就不远了。

“了解程度”是指管理者在评价人才的时候，总是倾向于给自己更为了解的下属更高的评价。这一点倒是给身为下属的执行者提出了一个要求：让领导了解你是你的义务。对于管理者而言，要多做一线管理、现场管理，才能更多地了解下属，仅凭开会、汇报工作这种方式是不够的，正式、非正式的方式都是必要的。换言之，团建也是工作，吃饭喝酒也是近距离了解员工的机会。你越了解一个人，越容易给出公正全面的评价，也越容易换位思考。而越不了解，就越觉得对方能力一般，好像没干什么活儿。从这个角度来说，有的下属辛辛苦苦忙了一年，领导却不知道他做了什么，这种悲哀的现实，就是由于缺乏良性的上下互动带来的。套用任正非的话：“干做不会说是傻把式，干说不会做是假把式，既会做又会说才是真把式。”

从应对“劣性评价”风险的策略上来说，由于人不是机器，要想完全不带任何主观情绪、主观意志地去评价另一个人，几乎是不可能的。也就是说，要想完全消除组织当中的“劣性评价”，是不可能的。但这并不意味着管理者就可以随意地被主观情绪、个人好恶所左右，进而对员工做出“劣性评价”，扼杀组织当中明明能力很强的人才。那么，如何规避这样的情况呢？

首先我们必须清楚一个事实，劣性评价无法消除，只能减弱。

在组织当中，可以使用“多维评价”“复核评价”“内外评价”等方法，来尽量减弱劣性评价带来的问题。在“多维评价”方面，一些企业使用360度评价体系，由于有上、下、左、右几个层级的多维评价介入，即便某个管理者对其下属评价过于主观，或有意识地打压，他所占的权重也只是一部分而已。如果评价者增多，比如直接上级、间接上级、平行部门A/B/C、下属A/B/C等，那么其中某一个人主观判断较强的情况会进一步被稀释。

在“复核评价”方面，可以组织公司的“人才管理委员会”，由管理团队主要成员进入委员会，人力资源部负责组织。由于委员会的权力较高，推动力较强，故遇到组织内部人才评价标准不一的情况，如涉及关键人才的提拔、考核、任用等，可以由人力资源部将该人才的背景材料（履历、考评、其他员工评价等）上报委员会，由委员会成员最终裁决，尽量避免组织中的冤假错案。

表1 劣性评价的三种标准及规避建议

在“内外评价”方面，组织内部评价容易出现“不知庐山真面目，只缘身在此山中”的情况，这时可以考虑使用外部客户、合作伙伴、咨询机构对员工进行评价。如一些企业安排“神秘客户”来评价员工，或由合作方来评价对员工的满意度，或咨询机构通过测评题目对组织内部员工进行评价等。这样，找到一个“第三方标准”，再结合内部评价综合思考，可以使看问题的视角更加多元。当然，外部视角只是一个参考，企业管理者必须了解自己的员工，内外结合地看一个人。

典型风险三：忽略资源

综合来说，学历、能力、性格、品德、成就、人脉等要素是很多企业判断人才时常用的一些标准要素，这里提到的“人脉”，其实就是一种资源。一个人如果掌握一个企业需要的资源，那也是一种能力的象征。

某公司HR和业务管理者吵架，HR认为某候选人不符合企业用人标准，理由是看他过去的简历，跳槽比较频繁，且能力方面没有太光鲜的业绩佐证，于是强烈建议不予录用此人；而用人部门的一把手坚持要用这个人，甚至亲自找总裁，将此人特批“办”进公司。过了几个月，此人果然跳槽离开了公司。HR因此“洋洋得意”地认为自己的判断果然应验，找用人部门负责人讨论，岂料对方抛出这么一句话：

“我知道他迟早是会走的，不过我在意的并不是这个。他的爱人在我们甲方公司任职，而我们一个很重要的产品设计规划因为种种原因一直未获甲方明确审批。这位员工在这里做了几个月，利用手上的资源帮我把审批搞定了，并且有效地推进了产品的设计与客户调研工作。我觉得，他做了这么多事，我们只付给他半年的工资，还是很划算的。”

HR和业务负责人到底谁对谁错？“不管黑猫白猫，抓到老鼠就是好猫。”能够解决问题是一个人具有能力的最有力证明，而从企业实践来说，很多公司甚至鼓励员工“带资源进组”“带客户进公司”，就是这个原因。我们不能仅从能力本身去看待员工，资源既然能够帮助组织解决问题、创造效益，那么整合资源、引进资源的能力，当然是极为重要的能力。用一句话形容它与能力的关系，就是“资源即能力”。

典型风险四：德不配位

“德不配位”出自《周易·系辞下》：“德不配位，必有灾殃；德薄而位尊，智小而谋大，力小而任重，鲜不及矣。”原意是指德行不行而位置尊贵，智力浅薄而谋略庞大，力量弱小而负担很重，都是不行的。这一点适用于任何组织。对于关键人才的评价和选拔来说，价值观应该是一条底线原则，在很多企业，价值观属于“一票否决”的要素。当然，我们在分析这个问题之前，还需要关注三个前提条件：

◎组织当中是否出现了“劣性评价”，导致类似价值观这样的“定性评价”区域成为劣性评价的重灾区？

◎人力资源工作者没有权力评价任何人的价值观。用马云的话来说：HR是政委，不是政治委员。

◎价值观不是性格，不要以“上下级性格不匹配”作为人才价值观与组织不匹配的判断依据。

对于第一个关注点，我们前面提到，由于所有的“劣性评价”都能找到一个主观标准作为出口，所以劣性评价只能减弱不能消除，可以通过多维评价、复核评价、内外评价的方式来避免“冤假错案”。

对于第二个关注点，人力资源部门出现这个问题的原因在于将自身放到了后台管控部门的身份上，把自己当成了人才的评价方。人力资源部只是组织人才评价的部门，是搭建系统平台的部门，没有权限去以一个部门的身份评价其他任何部门或人才。评价人才是组织行为而不是部门行为，人才是公司的人力资本，管理者，包括人力资源部在內，只是替公司代管这部分人力资本，而不应视为私有财产，切勿“入戏太深”。

对于第三个关注点，有管理干部以下属和自己个性不合为由，打算启动“价值观一票否决”机制，这是有很大问题的。价值观是员工的守则、行为底线，和某两个人之间性格合不合适是两码事。要想解决性格、气场合不合的问题，应该是在建立人才标准（岗位要求）或应用人才标准（面试）的环节进行筛选，而不是入职之后造成抵触；如前端没有尽到全面筛选的职责，后端就会带来很明显的个性冲突，进而引发矛盾。

鉴于前面已经提到了人才的能力问题，我们这里就将“德”聚焦于价值观评价。我们将组织当中人才的“能”与“德”进行匹配，可以有四点建议：

●能力强、品德差，限制使用

对于企业的某些稀缺型人才，确实没他不行，替代性又低，这样的人就不能因品德不好立即淘汰，还是得有个底线的问题。如果触犯了企业或法律的底线，按照规则当然要淘汰。但如果没到那一步，则可以考虑将其变为“个人贡献者”，独立工作，不影响其他人；如无法限制其影响范围，则可以限制其影响时间：当下使用其价值，但尽快培养人才，有后备人才之后，就可以考虑将其调换至非关键岗位，降低其影响。一句话，用其独特能力、削弱负向影响，尽快培养后备、不可长期使用。可以想见，像杨修那样“恃才放旷”的人才，在组织当中很难得到正向评价；而像董卓那样荒淫无道的高管，即便能称雄一时，也抵不过群众的力量。

●能力差、品德差，即刻淘汰

品德不同于潜力，是会给组织带来连带影响的行为。比如一个人经常爱抱怨，或老是推诿工作、犯了错误不愿意改正，这些都会影响其他人。在此基础上，如果工作能力又很差，无法产生更高的价值，那么培养他的价值就不高。《论语·公冶长》中有这么一句话：“朽木不可雕也，粪土之墙不可污也。”改变来自于内生力量，如果一个人的能力低下又完全不愿意改变，那么必然会带来很低的工作效能。组织养这样的人会比一般人更贵，从商业投资领域而言，也是个不划算的行为。

●能力强、品德强，破格提升

对于能力和价值观双优的员工，组织应该列为重点培养对象，因为如果你不培养，自然会有别的企业“替你培养”。不光要建立后备梯队，加强对这类人才的培养，同时还要立为标杆、让他当师傅，通过优秀人才的影响力打造更大的优秀群体，使组织的优秀可以达到“均一”。发展、培养、影响，是这类人才的三个关键词。一句话，让优秀的人带出更优秀的人，组织才能建立起传帮带的基因。

●能力差、品德强，培养使用

很多国企、央企按照德、能、勤、绩、廉原则来选拔干部，这是有极强的实践意义的。毕竟能力培养相对容易，但价值观的改变却需要时间；你可以招来一个能力强的人，但其价值观和企业的匹配却需要一段时间。能力的提升可以靠实践，但价值观的改变却只能靠时间。时间对于组织是最高昂的“学习成本”，因此，如果组织内部有品德很好且有学习意愿的人，那么通过培养使其“德才兼备”，是一条极佳的人才锻造之路。