朱明 阮蔚

多伦科技股份有限公司（603528.SH）自1995年成立以来，一直致力于公安交通管理的信息化和现代化，致力于实现“人、车、路”交通核心三要素领域的深度拓展和多元化发展。经过近30年的深耕，形成了以智慧城市、智慧车管、智慧驾培和智慧车检為主的四大产品体系，产业涵盖交通安全出行和交通安全领域的诸多环节，业务范围覆盖全国30个省（自治区、直辖市）400多个城市，是国内知名的智慧交通、智慧产品提供商和解决方案专家，与车联网领域全球头部企业及国内数百家企业建立了生态合作伙伴关系。

2017年，受新增考场建设增速放缓等外部因素的影响，多伦科技面临着来自市场与业绩的双重压力。幸运的是，在公司掌舵人章安强董事长稳健经营理念的治理下，公司在外部经营环境急剧变化前，已经储备了充足的粮草，为后期管理变革打下了坚实的基础。

章安强董事长清醒地认识到，我国人口红利已一去不复返，公司必须通过管理变革提升既有业务的精益化程度，同时探索新的领域，寻找公司未来发展的第二、第三“曲线”，这样才能长期支撑主板上市公司的业绩要求。反观公司内部，近年来公司在成熟业务上步伐稳健，干部队伍的精力大多输出在业务拓展端，内部管理力度相对较弱，存在民营企业管理粗放的通病。因此，单凭公司一己之力推动这场关系未来命运的变革是远远不够的，借力而为，势在必行。

引入外脑参与变革的策略制定后，究竟从何处着手开启变革之路？多伦科技并没有急于引进咨询公司，而是别出心裁地召集了一场发现问题的内部私董会。

私董教练：组织变革心理共识的推手

何谓私董会？它是近年来由西方舶来的针对企业高管的学习交流模式，致力于解决企业经营管理中比较复杂而又现实的难题。内部私董会由利益关联的高管团队组成，由私董教练提供有力的正向引导，引发参会人员的换位思考，提升管理者看待问题的格局，脱离本位主义，从公司角度去思考问题、激发共识；帮助他们创建开发平等赋能的组织文化，发挥群策群力、同舟共济的巨大威力，从而实现共赢共荣的巨大利益。

正如公司战略是内部资源的不均匀分布一样，解决内部问题也必须分清主次，达成共识，形成合力方能事半功倍。在这场私董会上，私董教练组织到场的20余位公司中高层干部，运用头脑风暴的方法，分成4个小组讨论“限制公司发展的三个瓶颈问题”。由于经过事前铺垫，这个敏感问题得到了各组的热烈响应，第一轮研讨汇总得出13个问题项。经验丰富的私董教练继续引导分析问题现象与根因的区别，在第二轮小组研讨中聚焦出3个真正制约公司发展的问题，即薪酬体制不科学、组织架构对应的责权不清晰、团队凝聚力不强，并在此基础上进一步研讨出针对3个问题的7个行动方案。

通过这次内部私董会，公司中高层对管理变革的方向达成了高度一致，而这就扫除了变革路上的最大障碍——上下异心。

辅导式咨询：组织变革从设计到落地的全过程伙伴

研究市场上一些组织变革失败案例，凭心而论，其中有些变革方案从设计角度看还是可圈可点的，之所以失败，一个重要因素是咨询公司设计好方案后直接交付给客户，而客户内部却没有人可以承接方案的落地执行。因此，打造组织内部的承接能力，与设计咨询方案具有同等重要的地位，将咨询设计方案转换为企业内部能力才是方案真正落地成功的重要标志。

多伦科技渴望能够寻找到可以长期陪伴公司共同成长的管理咨询合作伙伴。经过多维度比较，一家本地精品管理咨询公司凭借“整个项目过程中不主动更换项目组成员”的承诺，以及在咨询方案落地长期辅导方面良好的口碑进入了多伦科技的视野，双方共同开启了一场为期2年的管理变革之旅。

私董+顾问：“超级组合”初试锋芒

一直以来，多伦科技在驾培驾考的“主战场”上占有绝对优势，此时采用的都是扁平化组织，管理简、效率高，以人治为主。但是，随着组织规模的扩大，需要有与之配套的更加稳定、严密、高效、精确的组织管理系统。为此，咨询顾问比对华为、海康等业界领先公司的经验，有针对性地设计出一套适合多伦科技的组织架构方案。首先，顾问组将公司原运营中心拆分为两个前台事业部，将采购、生产、品管、计划、仓储整合为有支持功能的中台供应链中心；再根据应用场景的不同，将研发中心分为两个产业研究院。这样一来，原本在管理职能上有重叠的高管，其管理边界更加清晰，权责更加分明。不过，如此大幅度地调整高管分工，势必会打破长久以来形成的工作惯例，高管间的默契或多或少会受到影响。改还是不改？踌躇之际，董事长一语定心：“改革一定会经历阵痛，不痛说明没有触碰要害。既然决定了，就大胆去做！”

为了提升高管团队对方案的认同度，咨询团队迅速召开组织架构主题私董会。与以往的各司其职不同，私董教练让几位高管忘记自己是分管业务的副总裁，而是从公司首席执行官的视角来进行一个现场版的组织架构设计。20余名中层干部被随机分配给几位“首席执行官”，由他们各自组成“经营班子”。经过一整天的研讨，各组逐一汇报设计方案。结果大出所料：几组“经营班子”提供的设计方案与咨询团队的设计方案在大方向上有异曲同工之处。咨询团队趁热打铁，详细阐述了组织架构设计思路，获得大家的一致认同。

在“私董+咨询”这一“超级组合”的推动下，组织架构顺利重组。这无疑让多伦科技的员工们感受到公司进行管理变革的坚定决心，也使得后续的项目推进变得更加顺畅。

超级组合再联手，薪酬激励设计显默契

薪酬管理一直是困扰众多企业的人力资源难题，多伦科技也不例外。

在完成员工敬业度调研后，咨询团队发现了一个奇怪的现象：尽管多伦科技公司的薪酬水平在当地处于50分位以上，但是员工的抱怨依然不少。原来，公司为了符合国家各类政策要求，多年来形成了繁杂的薪资科目，比如基本工资、绩效工资、工龄工资、岗位工资、保密工资、技能津贴、证书津贴等等。形形色色的科目令员工们时常混淆，时不时由此引发一些误会。项目组决定，薪酬体系设计就从优化薪酬项目入手。

咨询顾问采用市场上领先的多因素岗位价值评估工具，在分析外部竞争性数据与兼顾内部公平性的基础上，针对销售、售后工程、研发与职能、高管四类群体，重新搭建了职级体系以及与之配套的宽带薪酬体系，同时优化了薪资科目。

新体系强化基本工资同岗位价值的关联，同时明确了季度奖、年终奖和调薪的规则。调薪方法是企业人力资源管理的核心，既能体现一个公司战略资源有意识的不均匀分布，也能对外传达企业的价值分配理念。追求薪酬绝对公平或绝对领先，恰如追求乌托邦，绝对理想化的事物是不存在的。但是，我们仍可以通过公正合理的调整，不断优化薪酬的内部公平性、强化外部竞争力，这也是企业薪酬管理的应有之义。多伦科技调薪方案参考物价上涨水平、员工绩效等级以及员工同职级内部付薪水平三个因素，形成调薪矩阵。在满足调薪预算的前提下实现最佳调薪结果。

经过两年的薪酬调整，职级—薪酬相关性系数（体现员工付薪内部公平性的指标）已从0.67上升到0.86，进入内部付薪相对公平的良性区域。

解决完公平性问题之后，下一个目标是提升薪酬的激励性。私董教练与咨询顾问经过大半年的磨合，配合已更加默契。首先，私董教练组织主题私董会，利用商业画布、战略地图等工具，将抽象的战略意图显性化呈现，这一过程消除了管理团队关于公司战略走向的一些误区和盲区；其次，咨询顾问在将战略地图转化为公司平衡计分卡的过程中，对内部流程以及学习成长维度指标的讨论，实际上既是进一步明晰战略实现的具体战术打法，也是培养管理层的长期绩效意识，避免传统考核“重财务指标”短视行为带来的弊端。绩效指标体系设计完成后，激励制度自然水到渠成。

奖金形式的绩效激励是一柄“双刃剑”，过强的物质激励会使员工眼里只有KPI，KPI一旦未完成，就找各种借口推脱塞责。企业的绩效管理绝不应止步于此。为此，咨询顾问又在多伦科技引入了绩效述职会议机制，由公司高管和咨询顾问组成述职评估委员会，每个季度结束后，由各部门总监依次向述职评估委员会进行绩效述职，述职人阐述上季度本部门各项KPI的完成情况，着重分析未完成KPI的原因并提出相应的改进计划，评估委员会和其他参会人员可以就此提出质询和建议。绩效述职会议流程十分简洁，每位述职人限时15分钟，但这个会议培养了中层管理干部的主动思考意识，提高了解决问题的能力。同时，各部门负责人均在场见证绩效述职全过程，一方面增加了会议的严肃性、仪式感，另一方面也为最终绩效结果的评定营造了公开、公正的氛围。

过往的实践告诉我们，当一家公司变革薪酬激励体系，尤其是强化绩效导向意识时，往往会在中基层员工当中激起不小的抵触情绪，民意不容忽视。对此，咨询团队针对高管团队（内部私董会形式）、中层干部和全体员工，前后共召开3次政策宣导会，自上而下取得变革对象的理解、信任与支持。层层宣导虽然费工夫，但整体效果非常好。2019年年终奖发放后，不少部门总监感叹：“往年调薪发年终奖，总有一些员工吐槽甚至投诉；今年制度公平、规则公开，基本没有人抱怨了。”不平之气消散了，员工绩效面谈省去很多解释工作，大家把精力更多地聚焦在目标设定和个人能力提升上了。

2019年，变革团队在夯实基础管理体系后，继续将管理变革上升到战略发展高度。在战略与组织架构设计酝酿了数月之后，多伦科技终于将智慧城市业务和智慧车检业务从成熟业务中剥离，正式成立了两家全资子公司，形成了“人、车、路”三驾马车并驾齐驱的态势。三驾马车共享集团平台资源，使资源复用最大化，同时，经营上又独立考核，形成内部赛马的良性竞争机制。

多伦科技迎来了集团化运作时代。

仅仅两年，多伦科技在战略规划、组织设计、激励机制、人才供给以及文化建设等方面均有建树；本次管理變革项目亦没有重走传统咨询“填鸭式”交付方案的老路，而是创新性地运用了“教练+咨询”的新模式，使知行渐能合一。

正如某人文社会科学大咖所言，如果企业管理也有主义，那就是共同体主义，明智的企业家基于本能就会清楚这一点。以章安强董事长为首的多伦科技高管团队，定是深谙其中真意。