金珺 李诗婧 黄亮彬

摘 要：随着数字技术的进步与普及，许多企业都在进行或准备进行数字化转型，相比于新创企业和高新技术企业，传统制造业企业的数字化转型面临着更大的困难。类似于其他转型，企业数字化转型的过程顺利与否和最终成功与否会受到某些因素的影响。本文以万事利集团及娃哈哈集团的数字化转型为例，对制造业企业数字化转型的影响因素进行探讨。研究发现，生产技术能力、内部信息系统建设、组织结构、高层管理人员、合作资源、行业特征与市场结构、政府规制是制造业数字化转型过程中7个重要的影响因素。此外，研究也发现这些影响数字化转型的因素，也会反过来受到数字化转型结果的影响。本研究的结果为仍未进行数字化转型的传统制造业企业提供参考，以及为政府政策供给提供重要借鉴。

关键词：数字化转型;制造业企业;影响因素;数字技术

中图分类号：F270.7    文献标识码：A    文章编号：1671-0037（2020）6-22-13

DOI：10.19345/j.cxkj.1671-0037.2020.06.004

随着数字时代的发展，数字技术正在成为全社会不可或缺的一部分，人们的日常活动也越来越数字化。由此带来的消费者偏好转变，驱使各行业的企业不得不考虑开展数字化转型。不仅如此，对于任何企业而言，数字技术都将能让企业的管理更有效率。因而，企业无论是主动或被动地终将进入数字化转型的历程。就最近的“新型冠状病毒肺炎”疫情的爆发而言，诸多成功完成数字化转型的企业得以从容应对疫情危机，同时疫情也迫使他们加速内容营销、直播等数字化活動的发展。企业的线上化不再是一道选做题，而是一道必做题。

然而，在目前中国数字化转型的企业中，只有7%的企业转型成效显著;大部分企业也将资源投入于智能化运营和构建的部分，而商业模式创新则并不被企业看中[1]。对于制造业企业而言，挑战将更为特殊。中国已经连续多年稳居全世界制造业占比重最大的国家，2018年更是超过了30%[2]。IDC发布的《2018中国企业数字化发展报告》对中国六大行业（金融、制造、教育、零售、文娱、政府）的100家大型企业进行调研后得出，在六大行业中，制造业的数字化水平最低。更进一步地，随着越来越多的“智能制造”“智造”等概念被提出，人工智能、物联网的普及化，企业数字化转型的重心也逐渐转移到传统制造业企业上[3]。这是由于，许多传统制造业企业由于历史悠久、产品结构复杂、组织机构臃肿、战略管理观念及管理水平相对落后、生产模式过时单一等问题的存在，而面临被社会淘汰的危险[4]。由此可见，数字技术的合理利用，对于传统制造业企业而言，将是一轮绝佳的生存与发展机遇，为保持创新，提高和改善服务水平，数字化是不可或缺的选择[2]。“中国制造2025”等概念也逐渐被提出，目的皆在提升国内制造业的数字化水平[5]。

尽管数字技术为制造业企业带来了一些机会，但市场需求仍存在不确定性，许多传统制造业企业经常不了解他们当前的商业模式是否适合创新或阻碍新机遇，而在如何进行改变并发展新的价值主张的问题上，并没有明确的规则[6]。把握数字化转型的影响因素，对于制造业企业来说，至关重要。基于上述认知，本文将从案例研究出发，对影响制造业企业数字化转型的关键因素进行探究，通过构建相应的理论模型，对现有的文献体系进行丰富与拓展，同时为制造业企业开展数字化转型提供参考，为政策制定提供有益的借鉴。

1 理论基础与文献回顾

1.1 制造业企业的数字化转型

数字技术的出现为企业转型研究带来了新的课题。对于“数字化转型”的概念界定，各学者都有不同的看法。周志明认为运用信息技术的手段和思想对企业结构和工作流程做出改革就是数字化转型[7]。朱伟认为数字化是一个管理命题，须贯穿于整个企业的各个环节，这样才能创造价值[1]。而毕锡梅表示，加快数字化转型能够在脱贫攻坚方面更精准、更有效以及更有保障性[8]。刘树明觉得企业数字化转型是目前企业的唯一出路，但转型存在一定的难度[9]。其中相对统一的思想是，数字化转型就是基于数字化的企业转型，当企业将数字技术引入其商业模式时，其业务价值便开始成倍增长，这也就形成了企业数字化转型的一部分[6]。所谓的数字化转型，最根本的是对企业核心要素的重构，通过数字化企业的产品、客户、交易等要素创造新的盈利模型，进而重构企业的商业模式[10]。

对于中国制造业数字化转型的研究，更多集中于当前制造业转型现状。陈丽平等认为，传统制造业的产品结构复杂、生产模式落后、组织机构臃肿，管理水平落后、中高层管理者战略管理观念落后、缺乏专业的高水平人才[4]。邓铭川认为，传统制造业面临着几个问题，如企业的商业模式、组织结构、人才方面以及合作伙伴方面[11]。从这可以得出，生产方面、组织资源方面、管理方面的问题都将对数字化转型带来影响。从作用机制的研究视角来看，交易成本、需求变化、价值分配还有分工边界也都会对制造业转型带来影响[3]。

1.2 制造业数字化转型影响因素——准备度视角

学界目前对于企业数字化转型影响因素的研究还未成熟，虽在逐渐增加中，更多的是从侧面进行研究，如Zhu等从电子商务的视角出发对企业创新进行研究[12];IT与波特竞争力模型和策略的研究[13];TOE框架的研究[14];信息技术的商业价值[15]。其中，比较有代表性的观点是从战略准备度的视角进行探讨。

具体而言，在一些数字化转型研究中，研究者借用了战略研究中的准备度概念，用数字化准备度来描绘影响企业数字化转型的企业能力[16]。企业的准备度指企业在某个项目中所表现的能力和意愿水平[6]。换个角度而言，准备度也可以被理解为企业所需要具备的条件，而这些条件达到与否一定程度上会对企业带来影响，相当于影响因素。从数字化准备度角度，专业服务机构以及管理咨询公司等提出影响企业数字化转型的主要因素是：组织结构[16]、战略规划、产品与服务，工作/数字环境等。表1给出了数字化准备度与数字化指数的构建要素。

1.3 技术-组织-环境TOE分析框架

数字化转型可以认为是企业的一项重要技术应用。对技术应用的影响因素分析中，“技术-组织-环境TOE（技术因素（Technology）、组织因素（Organization）及环境因素（Environment））框架”[19]被广泛应用。现有的研究表明，TOE模型具有广泛的适用性，并且在许多工业技术以及国家/文化背景下具有解释力。TOE框架常用于解释信息系统、电子商务、开放系统、企业系统等[14]。

其中，技术因素指的是包括与公司相关的所有技术，既包括公司已经使用的技术，也包括市场上可用但尚未使用的技术[14]。Zhu等研究表明技术应用和技术集成都是促进电子商务融合的积极因素[12]。组织因素是指组织管理因素对于技术的影响[20]，其中包括了公司的特征和资源，包括员工之间的结构，公司内部的沟通过程，公司规模以及闲置资源的数量。在多种情况下，这种情况会影响采用和实施决策[14]。Zhu等的研究也表示，企业规模大小对电子商务的发展有正相关的影响，相反管理障碍有负相关的影响[12]。环境因素则指的是环境的不确定性[21]，包括行业的结构，供应商的密切程度还有市场范围等。Zhu等研究表明，竞争强度与监管环境对电子商务的发展有正相关的影响[12]。

总之，这三个要素（技术、组织和环境）呈现出“技术创新的制约因素和机遇”[19]，这些因素影响着公司的技术创新水平。

1.4 理论缺口与研究框架

尽管数字化转型的学者们从战略研究中准备度的视角，对数字化转型的影响因素进行了探索，但仍存在研究缺口。一是，理論概括不足，未对影响因素进行系统全面的概括归纳，更多的是从中宏观的角度，描述了相应的运营流程等要素，缺乏更凝练的理论性概括。由此，制造业企业数字化转型的影响因素仍处于“黑箱”之中，具体的划分维度与测量指标仍不明确。二是，理论融合方面。从技术应用视角出发的TOE框架，可以为厘清数字化转型的影响因素提供分类思路，有益于丰富数字化转型影响因素的研究。

基于上述认识，本文借鉴技术-组织-环境TOE框架，从技术、组织、环境三个维度，构建本文的基础研究框架（图1），并且拟在案例分析过程中，基于已有的数字化准备度研究，明晰各个维度的具体内容，现有数字化准备度主要包括：价值、客户、业务、资源、产品、战略、组织（包括管理及结构）、员工、环境、渠道。其中，技术维度重点分析技术的发展和应用对组织/企业造成的影响。本文认为企业内部信息系统以及生产技术对于企业数字化的过程会带来一定的积极影响。从组织维度来看，企业的组织结构、领导层/高管的决策、员工能力等都有可能对企业数字化转型带来影响，另外，组织的资源，包括合作资源、人员等都会对企业数字化转型带来影响，合作方的资源将可以弥补自己企业的短处。最后，环境维度中的行业内的整体环境、宏观政策与政府管理会对企业在技术应用方面的效果产生影响[20]。

2 研究设计

2.1 研究方法

案例研究方法是组织管理最基本的研究方法之一[22]，尤其适用于寻找新概念及思路[23]，并且案例研究的主要目的是构建理论[24]。这符合本研究目的，即探索制造业数字化转型过程中关键的影响因素，从而进行理论构建。本研究遵循“过程设计”的案例研究设计技巧，所选案例拥有相似的过程及相似的结果，目的在于构建理论的普适性[24]。案例研究主要包括几个步骤：首先有具体明确的研究问题，其次要针对研究问题选择适合的企业案例，接着就是收集关于企业案例的资料，收集足够的数据之后对数据进行分析[25]。

2.2 企业案例选择

在样本选择上，由于现有的研究更多偏向于国外的企业，而在中国当前特殊的环境下，有很多独特的现象，在西方工业组织中发展出来的理论并不一定能够解释中国的现象[25]，因此本文将选择国内的企业作为研究案例。而为了减少地方政策、社会影响等外部影响因素的偏差，本研究选择杭州的企业。

本文选取杭州的万事利集团有限公司（简称万事利）及娃哈哈集团（简称娃哈哈）。万事利成立于1975年，经过几十年的发展，现已成为了以文化创意为主业、以资产经营和资本运作产业为辅业的现代化企业集团[26]。娃哈哈集团成立于1987年，前身为杭州市上城区校办企业经销部，在经历了30多年的发展之后，到如今成为中国饮料行业的领军企业。

选择万事利与娃哈哈作为案例研究对象主要是基于以下几个原因：一是企业的发展环境。万事利是改革初期成立至今的第一批浙江民营企业之一，而娃哈哈与万事利同样都在杭州，这对于本研究有一定的便利性;二是万事利与娃哈哈都是传统制造业企业，并且在近年通过数字技术加互联网定制，完成了数字化转型，这非常符合本研究对于“数字技术”的分析;三是数据可得性。万事利完成转型至今已有数年的时间，有关万事利的媒体采访以及浙江省与杭州市政府新闻材料非常丰富。除了丰富的二手数据，本研究还对万事利董事长以及娃哈哈高层进行了访谈，获得了翔实的一手资料。

2.3 数据来源

为保证研究内容的真实性以及可靠性，本文通过多种途径搜集资料（表2），万事利的数据主要来自于本研究对企业的文字采访、李建华先生的电话采访等一手资料及李建华先生进行宣讲的内容、网上的公开数据、媒体采访报道等二手资料。娃哈哈的数据主要来自于网上的公开数据、媒体采访报道二手数据以及通过对企业内部高管的文字采访获得的一手数据。

目前所收集的资料包括两篇本文对两家企业文字采访的一手资料，一份对万事利总裁李建华先生电话采访的记录，一篇宣讲会现场收集的一手资料，以及19篇万事利的新闻报道和企业官方信息等二手资料，20篇娃哈哈的新闻报道和企业官方信息等二手资料。

并且，从去年12月开始便通过微信与李建华先生及企业方进行联系，采用文字的方式对企业进行采访。文字采访及电话采访总计回收了5 765字，由采访资料整合而成的关键词统计情况整理如表3所示。

2.4 数据编码

在对万事利二手资料进行手动编码处理后得出了121个文本供研究参考使用，再对121个文本分成了15个节点，并将15个节点分类为7个群组。节点与群组名称和数量可见表4。

接着对娃哈哈集团的二手资料进行手动编码处理后得出了125个文本供研究参考使用，再对125个文本分成了21个节点，并将21个节点分类为7个群组。节点与群组名称和数量可见表5。

3 案例分析与发现

3.1 万事利的数字化转型

1997年发生的金融危机，对中国丝绸出口市场的发展造成了很大的阻碍。万事利集團是当时的行业龙头企业之一，而万事利集团的总裁，李建华先生也在这时认识到了当下的困境，即自身企业生产的局限性将为未来发展带来一定的困难。通过各种方式，李建华先生将旗下销售化纤面料的企业工厂除名，并成立了新公司：万事利丝绸文化股份有限公司。李建华先生不单纯地依靠自己的公司单打独斗，而是依靠与其整条供应链和其他领域的厂商和公司达成合作的方法，来解决生产难题。他也因此借助了“文化+跨界”的形式来拓展产业链。从而加强了企业的信息化建设。同时，这一决定也提高了企业管理、决策的效率。1997年8月，万事利启动了信息化管理系统建设项目。1998年7月，万事利与中国电信也结成联盟，共同开发了一个以手机终端为工具、可以进行考勤管理、食堂饭卡和刷卡消费的平台，即移动终端CRM系统。此系统能够实现使用手机对客户进行有效管理的目的，同时也能够提升客户的使用体验。此外，万事利还与中国电信、金蝶软件共同打造了一个“云平台”。此平台的问世使得部门之间的联系更为及时，让管理者在管理效率方面大有提升。

2013年，“中国好丝绸”APP上线，这是一个创新型丝巾B2C营销平台，以微信为主要媒介。此平台营销核心是“分享”。2016年，万事利在成果发布会上公布了两个核心技术的研发成果：色彩管理系统和智能花型设计系统。从此，万事利的数码印花技术也逐渐获得了业内的认可。随后，万事利的数码双面印花技术于2017年研发成功。该技术解决了面料渗透问题，从而使面料两面都能够达到完全一致的花型和颜色。2017年6月，万事利与浙江世贸君澜大饭店强势联合，在人群聚集处（如酒店等），以体验式销售模式作为切入口，成功地将线上推广与线下体验相结合，开启了新零售的商业模式。2019年，万事利与微软亚洲互联网工程院达成合作，共同搭建了“西湖一号”人工智能丝巾设计平台，研发了“万事礼”个性化丝巾智能定制APP，将“人人都是设计大师”这个梦想变为现实。

3.2 娃哈哈的数字化转型

娃哈哈的企业信息化开始得很早。早在1997年，企业就开始引进信息系统，其包括销售和财务的业务信息化等。2004年，娃哈哈引进了SAP ERP系统，这使得包括财务、生产、采购、仓库在内的多个核心业务都逐步实现了信息化。2009年，娃哈哈自主研发的信息技术得到了普及应用。2015年，娃哈哈引入BPM概念，与西门子携手创建了中国第一条数字化与智能饮料生产线。这条生产线实现了设备的互联互通和中央监控，从而达到柔性生产的要求，优化了产线能源管理，保障了食品安全，实现了全流程业务的移动化和智能化。2016年，在上海喜业网络科技创始人尹东宏先生的协助下，娃哈哈开启了线下与线上融合的OAO创新商业模式。在此基础上，娃哈哈于2016年4月打造了全新的娃哈哈福利惠平台，在同年12月，更是已经汇聚了超55万的精准粉丝量。借助娃哈哈集团自身巨大的瓶身流量入口，其粉丝数还将继续大幅增长。随后，娃哈哈于2018年打造了“哈宝游乐园”移动平台。此平台将决定权交给消费者——消费者可以按照个人偏好对产品生产提出要求或建议。2018年，娃哈哈更是与中南集团合作，首次实现了以社交营销模式进行新产品的推广。在2019年娃哈哈也开始进军智能机器人市场，成立了一家人工智能机器人公司。2020年2月，娃哈哈旗下浙江娃哈哈福惠宝食品营销有限公司更名为浙江娃哈哈数字科技有限公司。而其经营范围也新增了商城网络平台技术服务、信息化平台销售及提供相关方案等业务。接着在3月到4月，先后成立了杭州娃哈哈电子商务有限公司及杭州娃哈哈宏振跨境电子商务有限公司。

4 案例讨论

根据图1所示研究框架提及的三个维度：技术、组织、环境，本节对万事利集团与娃哈哈集团的发展及数字化转型过程进行了探讨与分析。对表3的内容以及表4与表5的内容进行整理可以发现，表3提及的人工智能、产品与技术属于技术维度;战略、合作、人才及老板属于组织维度。表4、表5中所提及的产品与服务属于技术维度;发展历程、关键资源、数字战略、企业高管属于组织维度;环境属于环境维度。而其他内容则作为参考内容，让本章分析能够更加全面。根据表3、表4、表5整理的一手及二手数据中涉及的内容比重发现，组织维度会相对更重要一些，而技术维度紧跟其后。

4.1 技术维度

如3.1里提到的，万事利集团公司内部就有“云管理”平台，此平台使得管理变得更加容易方便，落实了一个“互联网+人力资源”的管理模式。该平台使得仅一名万事利的普通员工编辑的一条信息也能够得到及时上报，达到高效高质的即时信息互换的效果，从而使得组织间的沟通更为流畅。企业内部信息管理系统的构建对于企业的管理至关重要——信息传递若是慢了，可能会导致生产进度的节奏也被拖慢。万事利集团人力资源总监王群峰表示：“这既是企业发展的创新，更是企业管理者的梦想。”

相比起万事利，宗庆后先生在第三届浙德对接会发表演讲，其中对娃哈哈企业管理信息化的总结部分中提到，娃哈哈对内部信息系统建设的工作开展得更早。从3.2中可以了解到，自1997年开始，娃哈哈便已经引入了企业内部的信息系统，随后实现了销售、财务等业务的信息化，一直到现在的移动智能化阶段。娃哈哈之后引入了BPM概念，搭建了流程管控平台，实现了移动化和智能化的结合。宗庆后先生表示“信息化使管理变得更加简单、透明、高效”。公司现有技术的采用过程尤为重要[12]，因它们对公司可以进行的技术变革的范围和步伐设置了多方面的限制。

娃哈哈和万事利的智能化生产线的应用和扩散给企业带来的竞争力提升表明：制造业企业的智能化生产能力影响企业的数字化发展。这是因为企业的生产流程的智能化发展带来了制造业企业的数字化流程创新。根据流程创新与产品创新的关系[27]，数字化的流程创新将促进企业的产品创新，从而有助于企业竞争力的提升。而这又受到企业原有生产能力的影响。在3.2中提到，娃哈哈与西门子建立了中国的第一条智能化饮料生产线，从数据上来看，通过这条智能化生产线，娃哈哈的生产效率相比生产线建立前，提高了百分之十以上，能源利用率也提高了至少百分之二十。这都是娃哈哈的领先生产技术和能力的表现。对于制造業而言，生产产品是企业获取利润的主要来源，因此生产机器等硬件设施都是非常关键的资源。正是处于这一点，企业更应该对这些设施升级。由于企业的生产量通常都比较大，因此智能化生产线是最好的选择，可以减少成本、人力，同时也降低了错误率。

同样的情况在万事利一样存在。在生产技术方面，3.1中提到的，万事利掌握着世界领先的核心技术，即与微软合作研发的双面数码印花技术——IART技术。该技术借助了人工智能与大数据，使得丝巾能够突破性地实现双面异色工艺。除此以外，在宣讲会中，李建华更是表示：“万事利所研发出的人工智能设计丝巾技术，能够达到76亿人每个人一万条独一无二的设计需求。”这样领先于行业其他企业的技术为万事利吸引到了来自世界各地的企业集团合作联盟。正如Zhu等的研究提出的理论一样，技术应用和技术集成都是促进电子商务融合的积极因素[12]。Baker也在研究中提到，这种破坏型创新使许多现有技术和许多类型的专业知识都已过时，许多企业均凭借着这样的创新让公司更进一步[14]。创新将对公司及其竞争所在行业产生巨大影响。

4.2 组织维度

数字化转型不仅仅是技术层面的问题，更是管理层面的问题[28]。在组织结构层面上，本文通过对两家企业研究后发现（在3.2中能了解到），两家企业为了数字化的布局而设立了新的公司，即万事利丝绸文化股份有限公司、娃哈哈的两家电子商务公司以及智能机器制造公司。企业在原有的企业结构的基础上，增加相关方面的子公司，这使得整个集团对于集团的数字化发展能够更加专注。Zhu等的研究表示企业规模大小对电子商务的发展有积极影响[12]。根据表3.2，在对娃哈哈的采访中，受访者提到：“公司在实施数字化战略的时候各部门有具体项目的合作。”这表明企业在数字化战略实施过程中，企业内部的部门之间需要相互配合才能有效推进。

同样地，在3.1中也能了解到，在数字化方面，两家集团都有一个关键领导人：万事利有李建华先生，娃哈哈有宗庆后先生。在3.1我们提到，李建华先生在1997年发现了企业未来发展的困难，因此决定开发新技术，并决定建立新的公司;以“文化”为发展方向。万事利到目前的发展结果均证明了他当时决策的正确性，从“产品制造”到“文化制造”，这相当于二次创业。高层管理人员可以通过创建一个欢迎变革并支持创新的组织环境来促进创新，而这些创新又可以促进公司的核心使命和愿景。如李建华和他的技术研发团队成功研发了全新的IART数码印花技术，获得了多个专利和合作资源。

根据表3，在对李建华先生的电话采访中，李建华先生在回答电话采访问题3的关于关键资源建议的部分时，重复提及“老板”至少7次。“老板”意味着高层管理者。李先生表示，“所有的决策是老板在做，你叫下面的人来做决策，这个事情就是不同的，因为他们没有这个高度，也没有这个资源，也没有能力承担这个风险。”同时，高层管理人本身也需要具备一定的知识（无论是对产品本身，抑或是对数字技术应用的知识），从而保证管理者有能力做出有益于企业的决定。

此外，从资料整理中了解到，娃哈哈的举措都离不开宗庆后先生的决策，网上更是流传各种宗庆后先生的独断管理模式，无论好坏，但也因为这样，娃哈哈能够走到现在，成为全球最大的饮料公司。根据表3，在对娃哈哈的采访中，在问题5给出的答案有“数字化战略的制定和实施需要懂数字化、信息化又懂制造业流程、业务的复合型人才”。可见人员方面对于数字化转型是有影响的。Zhu等的研究也表明了管理障碍对于发展有负面影响，而领导人恰恰解决了这些障碍，使得企业能够顺利发展[12]。数字化转型中需要有优秀的人才以及领导力强的领导者，这些领导者也应该懂得发现好的机会，了解市场的发展方式，带领团队完成目标[6]。因此通过以上可以得出，高层管理人员对于企业的数字化有非常大的影响。他们所做的决定也将决定企业数字化的走向。

合作资源也是企业数字化过程中的关键资源之一。李建华先生认为，企业必须做的四件事之一，便是实现跨行业的跨界交流。一家企业也许不可能在各方面都做到最好，但是可以将自己最核心的竞争力建立起来，同时通过与其他企业合作，相互利用对方的力量去发展，打造出企业生态圈。组织资源是有限的，而通过与第三方的合作则是额外获取资源的一种方法。万事利本身是丝绸生产企业，原先并没有完善的信息管理系统。为了弥补这个企业缺陷，它通过与中国电信、金蝶软件合作，共同打造了“云管理”内部信息管理及CRM等系统，提升了内部管理的效率。除此以外，万事利的核心竞争技术——IART技术，也是通过与微软公司合作，才得以成功开发出来。总而言之，通过与李先生电话采访我们了解到，一系列新型系统与技术成功开发的关键原因就是“合作”。

从3.2娃哈哈的发展历程可以发现，娃哈哈依靠原有的联销体模式，在2013年的营收水平达到了近800亿元，而随后一直到2017年，营收额都呈现不断减少的态势，最终到2017年减少到仅456亿元。2018年，娃哈哈便通过与中南集团的合作推出“天眼晶睛”产品系列，首次进军社交营销领域，并获得了不错的成绩。通过以上分析能够得出，合作资源为企业的数字化转型提供了非常大的辅助作用，弥补了企业自身的不足。因此，Wolf等[29]也认为，为了使企业适应新的挑战并找到更高效率的合作伙伴，在既定的行业边界之外建立人脉网络也是有意义的。总体而言，组织结构的战略布局，高层管理人员的决策及合作资源的应用都是此维度下的重要影响因素。

总的来说，每家企业的影响因素会以不同的形式对企业数字化转型造成影响。而企业也需要因此而适当调整企业自身情况。埃森哲的数据表明，58%的被访领军者表示其数字化建设由高管负责。这也说明了这当中最关键的就是企业的高层管理人员，也就是领导人、决策者。无论是战略方向的制定，还是企业的组织结构等的调整都需要做出最合适的安排。

5 结论与展望

5.1 研究结论

万事利和娃哈哈的案例表明企业的生产技术能力、内部信息系统建设、组织结构、高层管理人员、合作资源、行业特征与市场结构、政府规制是企业数字化转型的7个重要影响因素。为此本文提出数字化转型的影响因素模型，如图2所示。但数字化转型是一个复杂的过程[29]。因此在对影响因素做分析时，需要从更全面的角度去看。对于同一事件，应同时观察各个因素之间的关系。

在案例研究过程中，本文发现各影响因素之间存在相互影响关系，如图3所示。合作资源对内部信息系统建设有积极影响，如万事利的内部信息系统建设是通过与中国电信及金蝶软件合作建立的。另外，政府的政策对于生产技术能力方面也有推动作用。例如，娃哈哈开始数字化战略实施的主要原因是娃哈哈是国家两化融合的首批试点企业。而且在同个维度里，影响因素之间也脱不开关系，如企业的组织结构中，部门无论如何调整，都需要一个领导人来做决策。因此，高层管理人员对组织结构而言也是非常重要的。例如，万事利为转型而新成立的万事利丝绸文化股份有限公司是由集团总裁李建华先生担任董事长。

同时，数字化转型成功的企业能够吸引更多的技术、组织等各方面资源。这表明数字化转型的影响因素与企业数字化转型之间是相互影响的关系。例如，万事利的数字化成就，为万事利吸引到多家国内外的企业与其合作。同时，作为数字化成功的企业之一，国家政府或相关单位也会邀请其作为模范企业进行宣传。当中给予企业带来的正面影响也是不可忽视的。因此，本文认为影响因素与数字化转型之间存在协同演化关系。这需要在今后研究中再进一步分析验证。

5.2 研究贡献与展望

通过对万事利与娃哈哈案例进行剖析，本文从技术、组织、环境三个维度，提出企业的生产技术能力、内部信息系统建设、组织结构、高层管理人员、合作资源、行业特征与市场结构、政府规制这7个因素。本文的研究贡献主要有以下方面。首先，着眼于制造业数字化转型的研究，对现有数字化转型影响因素的理论进行完善与扩展。其次，通过整合TOE框架以及数字化准备度的要素，本研究系统化地概括和归纳了数字化转型的影响因素，不同视角的互相补充打开了对于数字化转型影响因素的新认知。最后，本文的研究聚焦中国制造业情境，选取国内代表性的制造业企业作为案例，为我国制造业企业实践与政府政策制定均能提供参考。由于现有数字化转型的研究大多基于国外企业的实践，对中国自身的发展指导仍不足，因而扎根中国本土化的研究可以深化对本土制造业企业数字化转型的剖析，适宜我国的产业发展阶段与制度环境背景。

然而，本文存在研究样本较少和研究范围有限等带来的研究不足。因此，在未来的研究中，可以对更多的上市企业进行调研。这一方面能够保证数据的可靠性和可得性，另一方面也能够使研究结果有更多的数据支撑。此外，本研究分析没有考虑资金等因素，而这些因素也将影响企业的数字化转型。这启示我们，在今后的研究中，需要将更多的影响因素囊括于分析模型中。由于数据信息，研究时间不足，本文未对分析中提出的各因素的重要程度进行深入分析，未对各影响因素的权重进行分析。这些需在今后的研究中做进一步的分析和探讨。再者，本文仅对数字化转型较为顺利的企业进行调研，在未来研究中，其调研对象可以适当选取转型相对不成功或正在转型的企业。

同时，在本研究中也发现，各类影响因素与数字化转型之间是相互影响的。以本文提出的智能化生产技术为例，企业因为数字化转型而引入了智能化生产，而另一方面，智能化生产的实现也为企业在数字化进程中带来了积极影响。而企业在数字化转型获得的成果对其本身竞争力的提升也能够吸引到更多的资源;通过各种资源的支持，企业的数字化进程也将能够更加顺利。这个相互影响的过程也是值得在未来进一步进行研究探讨的。

另外，未来的研究可以针对数字化准备度开展。具体地，以影响因素的研究作为基础，提出合适的准备度模型，从而为各地企业提供参考，并在转型过程中减少资源浪费及降低风险。而无论影响因素还是准备度，各项的权重也是需要被考虑的部分。本文对此并未深入探讨，因此在未来研究中，因素的权重也是很重要的。

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