黎群

企业文化建设目标规划要落实到规划期内的一系列重点任务（或称为举措、项目或载体）中。规划企业文化建设的重点任务应以问题为导向。现阶段我国企业在文化建设过程中普遍面临文化落地难的问题，其症结主要有两个：一是企业文化建设不能有效融入企业的经营管理实践，呈现出文化建设与经营管理“两张皮”的现象；二是基层与广大员工参与度低，呈现出文化建设层级衰减与上热下冷的现象。

企业文化的核心内容是企业围绕业务运营开展经营管理的思维方式与行为方式，基层管理者和广大员工如何才能有效习得这些思维方式与行为方式呢？美国麻省理工大学教授B·约瑟夫·派恩曾在其著作《体验经济》中指出，阅读的资讯，我们能学到10%；听到的资讯，我们能学到15%；但所体验过的事情，我们却能学到80%，可见体验学习效果最佳。因此，规划企业文化建设的重点任务应针对文化落地难这一焦点问题，破解其两个主要症结，着力促进企业文化建设融入企业的经营管理实践，并策划有效的方法，大力提高基层与广大员工的文化建设参与度。

管理无定式，文化建设也同样没有定式。下面根據文化管理的规律，借鉴国内外先进企业的经验，介绍一些企业文化建设重点任务，供企业参考。

顶层发动阶段的若干重点任务

建立健全企业文化建设 领导体制和组织机构

建立健全企业文化建设领导体制和组织机构，是推进企业文化建设的组织保障。企业可结合实际，成立企业文化建设委员会（或领导小组），对企业文化建设的重要工作进行决策，对文化建设过程及推进方式进行顶层设计。设立企业文化职能部门并配备专职人员，从而构建形成一把手领导、职能部门具体负责、基层单位广泛参与的企业文化建设体系。

例如：五粮液集团有限公司设企业文化领导组，作为集团企业文化建设工作的最高决策、协调和领导机构。集团公司办公室是集团企业文化建设工作的职能管理部门，负责为领导组提供决策参考和贯彻落实领导组相关决策，并协调、审核、指导集团所属单位的企业文化建设工作。

契合企业发展战略 构建或升级企业文化体系

近年来，许多企业将转变经济发展方式、调整结构、创新技术作为企业战略转型的着力点，重新审视和调整自身的发展思路与战略，以实现企业的转型升级。为契合新的发展战略，企业需要构建或升级企业文化体系。对于已经被员工普遍认同的文化要素，要以企业新的发展战略为基准，将符合企业发展战略要求的文化要素保留下来；将不再符合企业发展战略要求的文化要素通过文化变革抛弃掉；企业还需要根据发展战略的新要求提出某些新的文化要素。

例如：中国石油化工集团公司2009年颁发了《中国石油化工集团公司企业文化建设纲要》，确立了集团公司的核心价值理念体系。随后几年，中国石化继续快速发展，国际化程度也越来越高，同时国务院国资委对中央企业提出了打造世界一流企业的新要求。为此，中国石化启动了《纲要》修订工作，内外结合出台了《中国石油化工集团公司企业文化建设纲要（2014年修订版）》，并升级形成了集团公司新的核心价值理念体系。

组建一支专业的文化管理专（兼）职队伍

企业文化建设工作需要打造一支专业化的工作团队，包括企业文化专员和专（兼）职的企业文化培训师。企业文化专员主要从事公司经营单位和各业务单元文化管理的日常工作；专（兼）职的企业文化培训师主要负责本单位的文化宣讲培训工作。

例如：中国移动通信集团有限公司十分注重对集团内部企业文化管理员的培训。2014年度企业文化管理员培训班3天课程内容包括：企业文化理论、实践和新进展；新媒体环境下的传播理念与技巧；企业文化对标管理；中国移动企业文化建设历程；企业文化与战略；地市公司企业文化落地实践与体会；省公司企业文化落地实践与体会。

宣传贯彻导入阶段的若干重点任务

全员企业文化培训

将领导者创建、倡导的企业新文化内化为管理者和员工个人的信念，外化为管理者和员工的行为，需要历经一个熟悉、模仿、服从、领悟、认同、内化的渐进过程。在此进程中，全员培训十分重要。

例如：2012年，中国通用技术（集团）公司企业文化部与信息管理总部通力合作，研究开发了“E路闯关学文化”软件，采用网络答题、有奖竞答、游戏互动的方式，开展企业文化知识学习活动。竞赛网站设置了闯关英雄榜、比赛成绩动态排行榜等，有效调动了广大员工参与的积极性。几万员工通过网络同台竞技，分享激情与快乐，不仅了解了集团的发展目标、发展战略、工作重点，而且增进了对集团文化的认知和认同。

选树先进人物

迪尔和肯尼迪将英雄人物视为企业文化的五个要素之一。英雄人物示范是企业文化宣传贯彻中非常重要的一种方式，通过英雄人物鲜活的事迹可使员工真切感受和深入领会企业文化的内涵。企业可策划“价值观之星”“最美人物”“年度感动人物”等形式新颖的先进人物评选与表彰活动，通过新媒体的广泛传播和互动，让员工广泛参与，充分发挥先进人物的影响力，推动企业文化的内外传播。

例如：中国铁道科学研究院自2016年始，每两年开展一次“感动铁科”人物评选和表彰活动。首届评选设置“感动铁科”年度人物奖（10个）和组委会特别奖（2～3个）两个奖项。评选活动按照各单位提名推荐候选人—活动办公室初审—展示候选人典型事迹—网络集中投票—院党政联席会最终评审—举行颁奖典礼6个环节推进。

编辑传播文化故事

文化故事是促进员工对文化的领悟，进而达到文化认同最重要的传播载体。发生在自己身边的企业故事，可以将企业文化具象化，变得易于理解。因此，收集编撰《企业文化故事集》，可以很好地传播企业文化。

例如：中信银行自2016年开始，每年征集和编辑一册《中信银行企业文化故事》。2019年度第四辑《中信银行企业文化故事》包括：党建文化篇、服务文化篇、创新文化篇、合规文化篇、协作互助篇、追求卓越篇、金融科技篇、精准扶贫篇和梦想奋斗篇的鲜活文化故事。

策划礼仪活动

迪尔和肯尼迪将习俗仪式也视为企业文化的五个要素之一，在礼仪活动中员工们得到文化的亲身体验与熏陶。企业可精心策划举办一些大家喜爱的礼仪活动，如新员工入职、员工晋升晋职、员工退休、新产品下线庆祝等。

例如：北京公共交通控股有限公司注重仪式文化建设，“十三五”期间策划实施了六大仪式文化建设，包括员工入职仪式、员工退休仪式、教育激励仪式、入党入团仪式，以及企业纪念仪式等。

构建公司各层级愿景

为了促进公司愿景的实现，激发各层级管理者和员工的活力，公司可推动形成自上而下的愿景激励体系和自下而上的愿景支撑体系。通过层层分解细化愿景，将公司愿景转化为各层级组织的愿景。

例如：神华宁夏煤业集团有限责任公司为了促进集团愿景的实现，层层分解细化愿景，将集团愿景转化为各级组织的愿景。为此，集团举办了愿景建设培训班，编印了《神华宁煤集团组织愿景汇编》，共收录集团、集团机关部门、子分公司、子分公司机关部门、区队车间、班组各层级的愿景共计1 998条。

专项文化建设

专项文化是指企业在不同的经营管理领域所信奉和倡导并用以指导此类经营管理实践的价值理念与行为方式，如安全文化、质量文化、廉洁文化等。专项文化建设既能够丰富文化建设的内容，又能够使企业文化建设有效融入企业的经营管理实践当中。

例如：中国航天科工集团有限公司注重加强质量文化建设，并形成《质量文化手册》。2009版《质量文化手册》包括质量价值观、质量理念、质量行为规范、质量形象、质量格言、质量文化培育、质量实践等部分。其中，“质量实践”篇对集团公司及各单位近几年来开展的有重要借鉴价值的质量实践活动进行总结提炼，形成生动的质量示范案例。

子文化建设

企业可积极推进二级单位的子文化建设。二级单位在遵循母文化统一性具体要求的前提下，可结合自身业务实际，构建形成富有特色的子文化。企业可通过制定或完善文化建设考核办法，形成二级单位企业文化建设的评价机制。定期开展对二级单位企业文化建设的考核评估，动态选拔文化建设示范单位。通过典型示范引路，不断提升基层文化建设的水平和氛围。

例如：中国石油吉林石化公司从2010年开始实施基层企业文化建设评价工作，形成了“年初体系评价，年中示范推进，年末评先选优”的企业文化建设推进机制。多年来，通过创建、评选、表彰、交流等系列活动，一批业绩突出、管理先进、文化优秀的示范单位脱颖而出，成为吉林石化公司基层企业文化建设的排头兵。

深植内化阶段的若干重点任务

相关的制度文化建设

制度文化是由企业的领导体制和管理规章、标准、纪律等构成，在生产经营过程中得到广大员工广泛认同并自觉遵循的外显文化。企业可进行制度文化建设，以文化理念为指引，全面梳理相关经营管理制度，对不符合文化理念要求的制度进行修订或废止，并建立新文化要求的新制度。

例如：现行《劳动法》中，对女员工休产假有明确规定，但男职工不能休产假。自2012年1月开始，江苏黑松林粘合剂厂有限公司决定男职工可享受一周的产假，照顾家人孩子。

导入行动学习

行动学习（act learning）是一个计划、实施、总结、反思进而制订下一步行动计划的循环学习过程，是学习知识、分享经验、创造性研究解决问题和实际行动“四位一体”的方法。企业文化建设中可适时导入行动学习。

例如：2005年以来，中粮集团有限公司运用行动学习法，明确了使命、愿景，制定了战略，调整了组织架构，进行了流程建设、行业调整、领导力（团队）建设、塑造企业文化、打造核心竞争力等组织变革活动。从2005年4月第一次高层战略研讨会开始，集团研究企业所有重大问题，都采用带着问题参加培训、运用理论工具寻找答案的“行动学习”、團队研讨的方法进行，并推广到各级团队，从而使培训工作成为中粮团队学习的方法、团队工作的方法、团队决策的方法和团队建设的方法。

实施员工帮助计划

EAP通常翻译为“员工帮助计划”或“员工心理援助计划”。它是从西方引进的舶来品，是由组织为员工提供的一套系统服务，通过专业人员为企业员工提供诊断、辅导、咨询和培训等服务，解决员工的各种心理和行为问题，改善员工在组织中的工作绩效。企业可适时创造条件，积极导入EAP项目，构建起预防、识别、干预“三位一体”的运行体系，从而促进人本文化的建设。

例如：“员工辅导计划”是中国南方电网有限责任公司在认真审视分析宏观形势、企业文化及管理现状的基础上，提出的一项适应时代要求和企业发展要求的创新举措。南方电网公司EAP重点工作包括：员工辅导计划工作机制建设、建立完善员工辅导计划组织机制、辅导员能力建设、员工辅导计划的宣传工作以及员工辅导计划的实施工作。

构建运用领导力模型

管理团队是企业文化建设的中坚力量，在企业文化建设过程中，需要重点进行中高层管理团队的建设，着力培育管理团队文化。许多优秀公司的实践经验表明，领导力模型的开发与运用是管理团队建设的重要方法与途径。企业可适时开发拥有一套融入文化理念的领导力模型和指标体系，用来培育管理团队文化、指导企业的领导力开发、管理人员培训，评估管理团队的领导能力，从而使企业的创新发展得到强有力的管理团队支撑。

例如：在美国IBM（国际商用机器公司），领导力可以宽泛地称为影响力，就是带领团队影响他人，一起向一个新的转型目标前进的综合能力。1996年，IBM公司发布了第一套领导力模型，包括11项领导素质和62个具体的领导特质，希望能够用这套明确的领导力模型和指标描述来衡量IBM高层管理者的领导能力，能指导他们的领导力开发，从而使企业的变革得到强有力的转型人才支撑。1999年，IBM高层管理者希望这套模型能够用到更多的管理人员身上，于是将62个领导特质发展为72个。2004年，为了配合新的转型步伐，IBM又将11项领导素质调整为10项。

进行全员价值观考核

为了激励员工认真对待公司的价值观，企业需要对员工将价值观转化为实际行动所付出的努力给予公平的评价与奖惩。作为对事物发展过程和结果的有效反馈和控制，评价属于管理基本流程中不可缺少的关键一环。企业在价值观管理过程中可适时实施主观业绩评价（subjective performance evaluation）。主观业绩评价是基于评价者个人主观判断或基于主观指标的业绩评价方法。企业可考虑适时开发应用主观业绩评价指标体系，从而实施对全员的价值观考核。

例如：阿里巴巴集团控股有限公司的价值观考核，它考核的是员工在日常工作中所展现的态度、行为与六大价值观的符合程度。阿里巴巴在核心价值观的基础上，根据工作性质的不同，将抽象的“六脉神剑”和“九阳真经”细化为员工和管理人员具体的行为准则，而不是仅仅为一句口号。价值观不是天生的，是训练出来的，阿里巴巴的价值观内化于员工考核中，用制度来保证价值观的传承，一定程度上减少了价值观被稀释的风险。

（作者系北京交通大学经济管理学院企业文化管理研究所所长）