文| 鲁 昊

战略风险的管理，首先需要识别和评价战略风险，可以说战略风险的识别与评估是企业开展战略风险管理的前提与基础，能帮助企业更好地防范战略风险，利于长远发展。战略风险的国外系统研究始于20世纪70年代末期，到20世纪90年代时战略风险研究达到了顶峰。目前国内的战略风险研究大多引入国外理论加以消化，但仍处于初级阶段。时至今日，各家在战略风险管理的研究上依旧处于“丛林状态”，包括其内涵的界定以及具体识别与评估方法仍未得到统一，关于其系统管理问题也未得到解决。与此同时，企业界也迫切地需要理论指导，以帮助其建立起完善的机制，来更好地应对战略风险。

由于复杂的经济形势，使企业竞争的环境瞬息万变。“战略风险”这一词也愈发受到人们的关注，企业的失败当然不仅仅是战略风险的原因，但我们也不得不承认战略风险在其中占据了相当的一部分。从侧面来看，其实战略风险在企业活动中也是无处不在。唯有管理，才能有效防范风险。而对于战略风险管理而言，正确识别与评估战略风险正是其基石所在，也是企业在战略风险管理中需走出的第一步。迈好第一步，才能走出康庄大道。

相关文献研究回顾

在对于战略风险的识别与评估机制的建立上，许多企业往往将其依托于战略风险管理的职能部门，也或者是在通过董事会和管理层实现。在美国和英国的公司治理结构中，这部分职责主要由董事会、CEO或专门委员会执行。在德国和日本的公司治理结构中，这部分职责则由股东大会和主银行来执行。不过在我国上市公司内部，则特别要求可设立战略委员会，这是我国所独有的，值得考究。

TerryKendrick（2006）从经济学的角度对企业战略风险进行研究，认为战略风险管理和公司治理需要确立五个综合要素：文化，领导，协调，系统和结构。JohnRSFraser（2016）认为这也是建立战略风险识别与评估机制的一个指导方向。现有的战略风险识别与评估方法大多借鉴于风险识别与评估方法，且多数来源于财务和金融领域，主要有风险清单法、调研法、风险矩阵法、层次分析法、状态确定法、事后检验、风险价值模型、资本资产定价模型、敏感性分析、财务指标法、情景分析法和对标法等。

基于经济学，许多专家学者对于战略风险的内涵提出了各自不同的看法。其中在战略风险的定义上，也形成了几类不同的认识。战略风险最早被认为是战略性决策风险，代表提出者为Andrews(1971)和SidneyL．Barton(1990)。随后许多专家学者如Colins&Ruefli(1992)，Robert．Simons（1999）等也分别从企业竞争排名、竞争能力、竞争优势、战略实施能力等方面对战略风险进行了归纳总结。在影响结果上，James Brianquinn&FrederckJuIien（2000）和杨华江（2002）则细化到了公司发展战略目标，公司资源，公司能力，公司文化和公司业绩上。刘升福(2003)则提出影响结果可以为企业整体损失，其中包括经济利益和非经济利益损失，这一点对前几位的观点进行了有力的概括。当然也有如商迎秋（2011）提出是对战略目标的影响。另外也有一些学者如张荣琳和霍国庆（2007）从战略管理过程角度出发进行了解释。

在战略风险构成因素上，研究者们因为各自研究方法与角度的不同也提出了许多的观点。不过大体可分为两大类，一类是从战略管理角度出发，主要代表有Robert．Simons（1999）,AdrianJ.Slywotzky（2005）和刘冀生（2005），另一类则是基于战略、环境、资源与能力的匹配角度，主要代表有Budd（1997）和杨华江(2002)。

战略风险的内涵、识别与评估的经济学分析

战略风险的理论分析

清晰明确的战略风险内涵是战略风险管理的基础。目前许多专家学者都对战略风险内涵提出了各自不同的看法。在其中，较为常见的观点有三大类：第一类观点通过决策理论来界定战略风险，即战略风险是战略性决策风险；第二类观点从风险理论出发界定战略风险，即战略风险是整体损失的不确定性；第三类观点从战略目标出发界定战略风险,即战略风险是指战略目标无法实现的可能性。其中，第一类和第二类的观点其实偏向于认为战略风险是战略性的风险，而第三类的观点则认为战略风险更应该是战略的风险，侧重点分别在企业整体层次和战略层次上。本文认为时下更完善的战略风险定义更应该结合两者。

成熟的经济学动态竞争战略管理理论认为,战略管理是由环境分析、战略制定、战略实施、战略控制等四个不同阶段组成的动态过程,这一过程是不断重复、不断更新的。战略风险既然作为战略管理过程所派生的风险，其应该在这四个阶段都存在发生的可能。显然决策风险仅作为战略制定这一阶段的风险之一，是远远不足以概括战略风险的真正内涵的。因此从战略管理过程的角度来看，战略风险的定义应该包括战略风险来源于整个战略风险管理过程，同时战略风险的影响结果同样会反映在战略风险管理过程中。针对于战略管理的不同阶段，本文认为战略风险来源于战略管理过程的各阶段，其主要为外部环境风险，战略本身风险，战略实施风险和战略控制风险。

从经济风险理论角度来看，国际标准组织（ISO）风险管理技术委员会于2009年发布的《ISO31000：风险管理原则与实施指南》中将风险定义为“不确定性对目标的影响”。美国Treadway委员会（COSO）在2017年9月正式推出的COSO2017《企业风险管理-整合战略与绩效》(EnterpriseRiskManagement-Integratingw ithStrategyandPerformance)中风险被定义为“事项发生并影响战略和商业目标实现的可能性”。从此来看，现代风险的内涵都侧重于不确定性之上，且都承认风险的影响具有正负两面性，并且影响都是针对特定目标而言的。借鉴于现代风险定义，战略风险作为风险的某一种类，其同样是一种特殊的不确定性，具有正负两面的影响结果，并且是对特定目标存在影响。结合战略风险本身的独特性，以及战略目标作为企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值，本文认为战略风险是会对战略目标造成双面影响的不确定性。

战略风险的识别与评估

战略风险一直是企业所无法回避的问题，也是战略管理与风险管理交织的核心所在，如何更好地应付战略风险，组织机制上的保证也是必不可少的。战略风险识别与评估同样需要在企业内部构建行之有效的组织机制，以保证企业能对战略风险作出合理的识别与评估。组织机制的建立也一向是公司治理的重中之重，那么在具体实践中，究竟该由谁来进行具体的战略风险识别与评估，他们又有着怎样的权限与职责呢，又该根据怎样的流程来进行呢。这些都是建立战略风险识别与评估机制所迫切需要回答的问题。

战略风险识别与评估机制想要发挥功效，必须选择合适的战略风险识别与评估方法，以进行具体识别与评估。现有的战略风险识别与评估方法主要有定性方法和定量方法两类。鉴于许多企业战略风险识别与评估机制在能力水平和知识水平上的限制，许多企业对于诸多方法的适用范围和优缺点都不清楚，也未能找到合适恰当的识别与评估方法，反而可能造成结果上的误差和过程中的不必要的费时费力。显然，对于具体方法，企业也必须基于自身情况形成自己的应用方法体系。

企业战略风险管理的现状分析

拥有了战略识别与评估机制主体——战略委员会

设立战略委员会是我国在《中华人民共和国公司法》、《上市公司治理准则》、《公司章程》及其他相关规定中所强调的。在2018年9月30日中国证券监督管理委员会最新发布的《上市公司治理准则》中，第三十八条规定“上市公司董事会应当设立审计委员会，并可以根据需要战略、提名、薪酬与考核等相关专门委员会”，第四十条规定“战略委员会的主要职责是对企业长期发展战略和重大投资决策进行研究提出建议”。

人员组成与提名选举制度分析

在战略委员会的人员组成上，《上市公司治理准则》中规定“专门委员会成员全部由董事组成”，虽然董事可以外聘独立董事，但显然这样的人员组成还是存在一定弊端，在能力水平及所接触信息上并不不利于委员会开展具体战略风险的识别与评估。根据现实情况，本文建议人员可以由企业高管人员、行业专家、学术界人士、银行代表、重要客户代表甚至是职工代表一起组成，不必受董事的身份限制。通过人员组成的多样性，将带来相当大的群体优势。如此多样化的人员组成，委员会可由此获得相关数据和信息得到了极大地扩展，在能力水平上也得到了巨大的提升，更好地可以消除工作中存在的盲点。同时，在管理上能更好地平衡不同群体的利益，减少冲突，加强合作，尤其在当下复杂多变的企业环境中，战略风险的识别与评估可以得到更好的实现，这也将会成为企业独特竞争力的一种表现。当然，我们也允许特殊情况下委员会可以聘请中介机构提供专业参考意见。

但是，在委员会内部设置有主任（召集人）一职，往往由董事长或总经理担任。当然，许多公司的设置也不尽相同，也会有委员会选举产生等情况。对于我们作为战略风险识别与评估机制的主体来说，委员会主任（召集人）我们更倾向于董事长一职，因为其在正常履行相应职责情况下，其本身的身处立场和更高的职权也是利于战略风险识别与工作的更好展开。但不建议其再担任其他专门委员会召集人职务，以免职权混淆。

另外对于战略委员会成员的提名选举，目前国内大多数公司采取的是由董事长、二分之一以上独立董事或者全体董事的三分之一以上提名，再由董事会选举产生，也有部分公司在章程中规定需由全体董事的三分之一以上提名，并经董事会三分之一以上表决同意方可当选。为了更好地践行职责，对于委员会的成员提名选举还是需要更为严格，我们建议还是需要全体董事三分之一以上名方可。获得全体董事三分之一以上的信任的委员会成员无疑也会更有利于工作的具体展开，获得更大一些的职权，同时也需要承担更重的职责。

战略委员会议事规则

战略委员会正式会议每年应至少召开四次，在特殊时期下，更应提升会议召开频率。会议召开通知应至少在7日前书面通知委员会委员，会议主持人由委员会主任（召集人）担任，主持人不能到场情况下应委托某一位委员代为主持。会议原则上到场委员至少应有全体委员三分之二以上，未到场委员允许线上参与会议。每位委员均持有一票的表决权，可同意或反对或弃权，表决结果原则上应有参与委员三分之二以上通过。特殊临时会议，可以网络线上会议形式举行。

战略委员会会议过程中应有书面记录，对于最终决议需要签发相关书面文件，同时与会委员需要在书面记录及书面决议文件上签字，明确相关责任。所有与会委员对于会议事项均有保密义务，不可擅自披露相关信息。

结论与启示

根据以上的理论分析，我们看到国内目前对于战略风险的研究仍处于初级阶段，同时企业界也亟待相关的理论指导，帮助建立完善的机制体系。本文认为目前，企业战略风险管理存在以下问题：（1）在国内战略风险研究中，大多引用国外相关战略风险理论，加以消化，创新点不多，有待提升；（2）对于以高新技术企业为首的创新性企业研究过少，对于这部分企业的战略风险识别与评估研究有待深入，以做到与时俱进；（3）研究中对于企业实际活动中战略风险与风险以及经营风险和财务风险等其他风险没有具体辨明区别，有待深入研究；（4）现有的战略风险识别与评估方法，大多来源于其他领域，针对战略风险的独特性，有待提出更为创新与贴合的战略风险识别与评估方法。

本文通过以上分析，得到的启示是：战略风险是不确定性对企业在战略管理过程中各方面产生影响，以至于企业在战略目标上发生偏离并产生损失。战略风险来源于外部环境风险，战略本身风险，战略实施风险和战略控制风险。该内涵包含三方面：第一，立足于企业整体层面和战略层面；第二，强调风险的不确定性这一基本内涵，并结合战略管理过程，强调战略风险的来源与影响：第三，包含了战略风险产生的各种影响结果与情境。